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G R U P O Estratégias de Gestão das Pessoas em Contexto de Mudança O Caso do Banco Comercial Português IV Seminário de Gestão dos Recursos Humanos Universidade.

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1 G R U P O Estratégias de Gestão das Pessoas em Contexto de Mudança O Caso do Banco Comercial Português IV Seminário de Gestão dos Recursos Humanos Universidade Lusíada Lisboa 10 de Maio de 2003 João Paulo Feijoo

2 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

3 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

4 G R U P O uma história de permanente mudança em 18 anos de história, pelo menos 5 grandes rupturas uma nova forma de fazer banca em Portugal: o enfoque no Cliente e o primado do mérito crescimento orgânico: de operador de nicho a grande banco de retalho crescimento por aquisições, rumo à liderança do Sistema Financeiro (compra do BPA, depois do Banco Mello, da Império e do BPSM) a internacionalização: criar valor fora do mercado doméstico a crise: reinventar a cultura organizacional e recuperar o valor perdido

5 G R U P O recrutar e formar "bancários de um novo tipo" formá-los não só em competências operacionais, mas também nos valores fundamentais da cultura corporativa massificar a formação em informática valorizar a relação hierárquica como vector fundamental da gestão das pessoas adoptar a mobilidade funcional como valor fundamental desafios chocar pela inovação e pela qualidade fazer vingar uma cultura corporativa de esforço, mérito e responsabilidade prevenir a acomodação resposta - gestão de pessoas uma nova forma de fazer banca em Portugal a focalização no Cliente e o primado do mérito profissional

6 G R U P O 2 novos por cada 3 existentes crescimento orgânico dar a conhecer a todos a estratégia, os processos de negócio, e os valores da cultura corporativa envolver os Colaboradores existentes no acolhimento e na formação dos recém-admitidos desenvolver os processos de "mentorship" e de gestão de carreira de operador de nicho a grande banco de retalho desafiosresposta - gestão de pessoas acolher um grande número de novos Colaboradores sem perder a matriz cultural fundacional evitar o nós e eles (os fundadores e os recém-chegados)

7 G R U P O crescimento por aquisições acolher a tradição cultural das organizações adquiridas como um contributo para a cultura corporativa, sem descaracterizar os valores fundamentais desta última valorizar os Colaboradores das organizações adquiridas, confiando-lhes desafios importantes racionalizar estruturas e eliminar redundâncias (v. criação da Servibanca) dar prioridade à restruturação das organizações adquiridas (ex Atlântico em 96-97, em detrimento de NovaRede), formando os Colaboradores e toda a cadeia hierárquica acelerar a divulgação da estratégia, dos processos de negócio, e dos valores da cultura corporativa fomentar o espírito de união e comunidade no management", independentemente da sua origem redimensionar o quadro de Colaboradores, através de uma política de rescisões e reformas associada ao mérito rumo à liderança do Sistema Financeiro desafiosresposta - gestão de pessoas

8 G R U P O internacionalização desenvolver quadros de gestão locais leais às ideias da casa-mãe transformar-se numa organização progressivamente multipolar operar em ambiente multicultural, fazendo vingar os valores fundamentais da "matriz cultural BCP" adoptar por todo o lado o mesmo modelo de gestão das pessoas facultar às operações no estrangeiro meios de formação sobre os valores fundamentais da cultura corporativa após "exportar" especialistas, "importar" elevados potenciais para os formar massificar a formação em línguas levar o Top Management a ver-se como uma equipa internacional (oportunidades de formação em conjunto) desenvolver uma estratégia de "Gestão do Conhecimento" criar valor fora do mercado doméstico desafiosresposta - gestão de pessoas

9 G R U P O aprender em tempo de crise passar de uma cultura da abundância a uma cultura de parcimónia desenvolver competências de eficiência interna insistir sempre e mais nas vendas levar a formação ao Colaboradores: dispositivos de formação à distância - p.ex. e-learning. intensificar formação em gestão de operações/processos, gestão de projectos, etc. intensificar formação em vendas e serviço reinventar a cultura organizacional, recuperar o valor perdido desafiosresposta - gestão de pessoas

10 G R U P O crescimento por aquisições 1, ,060 3, , ,815 12,551 18,335 16,721 16, efectivo total saídas admissões

11 G R U P O uma mudança irreversível 16,131 Total 4,319 S. Centrais 2,191 Seguros e Pensões 1,511 Associadas 259 Outros* 7,851 Redes * expatriados, ausentes, etc.

12 G R U P O uma mudança irreversível 51% Total Outros 49% Redes Total Outros Redes

13 G R U P O uma mudança irreversível 20% 15-25% 35-50% 15-20% hoje formação e desenvolvimento tarefas administrativas serviço vendas 8 colaboradores 50% 20% 10% 20% tendência 7 colaboradores

14 G R U P O mudança adaptabilidade flexibilidade versatilidade

15 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

16 G R U P O a mobilidade atinge valores muito elevados... média =31.7% 35.5% 47.2% 38.7% 30.0% 21.6% 24.3% E 4,057 5,773 4,873 4,236 3,547 4, E > 12,500 em 3 anos

17 G R U P O 7,982 em 2000: 18,335...para mais, alavancados pela renovação 12,1536,182 sairam 890 entraram taxa de renovação 58.2% mobilidade , , ,844 total12,627 dos quais entre 2000 e 2002, 5 em cada 4 Colaboradores mudaram de unidade ou função

18 G R U P O diversidade de funções nível de responsabilidade gestor de cliente Atlântico polivalente NovaRede comunicador call center chefe sucursal NovaRede assistente a progressão em espiral

19 G R U P O nível de competência empurra puxa critérios de mobilidade

20 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

21 G R U P O mobilidade e gestão do desempenho mobilidade orientada pela oferta gestão proactiva das competências desenvolvimento do capital humano m/l prazo c/m prazo

22 G R U P O para a frente é que é o caminho o que fezcomo melhorar diagnósticoreceita avaliaçãodesenvolvimento meiofim passado futuro hoje oportunidades de melhoria novas competências a adquirir actividades de desenvolvimento - actividades on-the-job - coaching - projectos - formação estruturada

23 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

24 G R U P O coerente com a gestão de carreiras entrada pelos níveis mais baixos perfil genérico: orientação comercial potencial de desenvolvimento adaptabilidade especialidades escassas - licenciados em: matemática informática

25 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

26 G R U P O a matriz estratégica específico relacionado com um negócio, com uma função, ou com um grupo bem definido transversal mix pretendido (amostra representativa do efectivo do Grupo)) público 2 variáveis

27 G R U P O a matriz estratégica estratégico mudança extensiva, impacto ao nível do processo de negócio operacional métodos, técnicas, procedimentos, etc. propósito público 2 variáveis específico relacionado com um negócio, com uma função, ou com um grupo bem definido transversal mix pretendido (amostra representativa do efectivo do Grupo))

28 G R U P O a matriz estratégica exemplos workflow de crédito formação de quadros formação de integração jogo bancário aplicativo e procedimentos de cartões novo sistema de incentivos no retalho novo processo de negócio na rede Sottomayor línguas: inglês aplicações MS Office formação dos Dir.Com. retalho específica transversal operacional estratégica

29 G R U P O ! grande importância dada à formação transversal fundação aquisições internacionalização visão comum do negócio conhecimento recíproco valorização da multidisciplinaridade comunicação e empatia silos organizacionais

30 G R U P O a formação em cascata: processo NFDC ou consultor Directores Comerciais Gerentes Balcão Equipas Balcão sessões de formação apoio no terreno e coaching no terreno sessões curtas, final de dia

31 G R U P O formação em cascata: importância E = Q x A efectividade da mudança qualidade de inovação aceitação pelos intervenientes (Paul Evans) não alienar as chefias intermédias!

32 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

33 G R U P O o crescimento obriga à diferenciação remun. fixa remun. total (fixa + variável) todos os Colaboradores mercado: remuneração total antes mercado: remuneração total agora pior desempenho melhor desempenho média do mercado fixa variável

34 G R U P O convergência gradual harmonização convergência benefícios e regalias: mais rápida remuneração de base: mais lenta ex. pensões contrato A contrato B políticas transversais (p. ex. mobilidade) diferenças benefício definido plano complementar plano de base

35 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

36 G R U P O gerir pessoas... – pessoas concretas, específicas – elas e as suas circunstâncias – irredutíveis a representações abstractas (e.g. informação em base de dados)...exige o seu conhecimento pessoal, directo e portanto... quadros directivos = directores de RH o papel da hierarquia

37 G R U P O as responsabilidades de gestão das pessoas management decide (com conhecimento pessoal directo) – funções – formação – carreira – recompensas –... ensina órgãos técnicos recomendam instrumentam apoiam operacionalizam adquirem serviços auditam

38 G R U P O o que é que nos distingue? responsabilização da hierarquia pela gestão das pessoas (liderada pelo exemplo vindo do topo) práticas orientadas para o desenvolvimento multidisciplinar do capital humano ee para a versatilidade e adaptabilidade da organização – recrutamento por critério de potencial – gestão orientada por competências – mobilidade – formação (transversal e vertical) transversalidade das práticas de gestão das pessoas (no plano doméstico e no plano internacional)

39 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

40 G R U P O o Grupo BCP no mundo BPA Bank, New Jersey Banco Internacional de Moçambique Banco Comercial de Macau MillenniumBank Polónia BanPor Suíça SottoBank Toronto Site Bank Turquia NovaBank Grécia ± 16,000 (Portugal) ± 2,000 quadros ± 9,000 (outros países) Banque BCP França, Luxemburgo

41 G R U P O mesmas soluções, novos contextos? formação mobilidade comunicação o inglês como língua de trabalho enquadramento de estagiários elementos culturais em comum alguns quadros mais juniores seminários para o top management formação de integração em versão export massificação da formação outbound mas também inbound

42 G R U P O as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento a formação a remuneração o papel da hierarquia o BCP e a mudança o desafio da internacionalização debate e conclusão

43 G R U P O


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