MATRIZ BCG.

Apresentação em tema: "MATRIZ BCG."— Transcrição da apresentação:

1 MATRIZ BCG

2 MATRIZ BCG A Matriz de BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group) é, tal como o Modelo das Cinco Forças, muito utilizado no planejamento do portfólio de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efetuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa. Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo , para cada um deles, efetuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adaptar.

3 MATRIZ PORTER

4

5 MODELO DAS CINCO FORÇAS
O Modelo das Cinco Forças desenvolvido por Michael E. Porter constitui uma boa opção para o estudo da envolvente externa na medida em que procura avaliar a atratividade de determinado setor. Segundo este modelo, a atratividade de um setor é medida pela ameaça de entrada de novos concorrentes, pelo poder negocial dos fornecedores, pelo poder negocial dos clientes, pela pressão dos produtos substituídos e pela rivalidade existente no setor. É o conjunto destas forças que determina o potencial de lucro.

6 Ameaça de Novas Entradas: Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas num determinado sector, menor é a sua atratividade. Essa probabilidade é tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação. Alguns exemplos de barreiras à entrada são as economias de escala, as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, as necessidade de capital inicial, os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais, entre outras. Pressão dos Produtos Substitutos: Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos menor é a atratividade. Essa pressão é tanto maior quanto maior for o diferencial do rácio preço/qualidade dos produtos do sector em relação aos produtos substitutos, ou quando as empresas que produzem esses produtos substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que se poderá traduzir a prazo numa redução dos preços sem afetar a qualidade. Poder Negocial dos Fornecedores: Quanto maior o poder negocial dos fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda, condição de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afetando negativamente a rentabilidade ,do sector. O poder negocial dos fornecedores tende a ser tanto maior quanto mais concentrada for a indústria fornecedora, quanto menor for a importância da indústria cliente para os fornecedores, quanto maiores forem os custos de mudança de fornecedor, quanto maior for a importância dos produtos fornecidos para os clientes, quanto menor for a pressão de produtos substitutos para os fornecedores e quanto maior for a facilidade dos fornecedores na integração vertical e jusante.

7 Poder Negocial dos Clientes: Tal como no caso dos fornecedores, quanto maior o poder negocial dos clientes, menor será a atratividade do sector, pois estes têm a possibilidade de imporem preços de venda, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. O poder negocial dos clientes tende a ser tanto maior quanto maior for a concentração da indústria dos clientes, quanto maior for a importância da indústria cliente para o sector, quanto menor for a importância dos produtos fornecidos para os clientes, quanto maior for a facilidade dos clientes na integração vertical a montante. Rivalidade no Sector: Quanto maior for a rivalidade no sector maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços, guerras publicitárias, alargamento de garantias, etc., com consequências negativas ao nível da atratividade de setor. A rivalidade no sector tende a ser maior a semelhança na dimensão das empresas, quanto menor o crescimento do mercado, quanto maiores os custos fixos, quanto menor o grau de diferenciação dos produtos, quanto maiores as barreiras à saída, e quanto maiores os incrementos necessários à expansão da atividade.

8

9 MATRIZ GE

10 A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos: 1 - A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco Forças de Porter. 2 - A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. 3 - A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: tamanho do mercado taxa de crescimento do mercado lucratividade do mercado tendências de preço intensidade da rivalidade dos concorrentes risco total do retorno dos investimentos no setor barreiras para entrada no setor oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços variação da demanda segmentação do mercado estrutura de distribuição desenvolvimento tecnológico

11 Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
força dos ativos e competências força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) participação de mercado taxa de crescimento da participação de mercado lealdade dos clientes posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) margem de lucro em relação aos concorrentes capacidade de produção e força de distribuição patentes tecnológicas e de outras inovações qualidade acesso a recursos financeiros e investimentos capacidade administrativa Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

12 MATRIZ GE

13 Quadrantes da MATRIZ GE

14

15

16

17

18

19