Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSA

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1 Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSA
Departamento de Ciências Ambientais e Tecnológicas – DCAT Curso de Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Sistema de Informações Gerenciais Professor: Marco Souza Customer Relationship Management (CRM): Gestão de Relacionamento com Clientes Daniel de Oliveira Paskally Medeiros Rommel Benjamim

2 Introdução Mais que produzir produtos e serviços de qualidade superior, uma organização deve produzir satisfações superiores em todos os seus relacionamentos (DEMO, 2010). Apresenta-se esse estudo teórico relativo à gestão do relacionamento com clientes ou, no inglês, Customer Relationship Management (CRM), ou ainda, marketing de relacionamento, entendidos como sinônimos.

3 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)
CRM como estratégia de negócios. Alinhados com a gestão estratégica praticada pela organização. Aumentando valor para o acionista. Princípios chave do CRM: Retenção dos clientes rentáveis; Reconhecimento da necessidade das organizações desenvolverem relacionamentos duradouros com stakeholders; Importância de se ter uma visão holística e de responsabilidades compartilhadas dentro das empresas.

4 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)
O’Brien (2007) apresenta algumas observações a respeito do relacionamento entre cliente e empresa: Custa seis vezes mais vender a um novo cliente que vender a um cliente antigo. Normalmente, um cliente insatisfeito com a empresa contará sua má experiência para oito a dez pessoas. Uma companhia pode aumentar seus lucros em 85% aumentando sua retenção anual de clientes em apenas 5%. As chances de vender um produto a um novo cliente são de 15%, enquanto as chances de vender um produto a um cliente existente são de 50%. 70% dos clientes insatisfeitos farão novamente negócios com a empresa caso ela repare seu erro rapidamente. Mais de 90% das companhias existentes não têm a integração das vendas e serviços necessários para dar suporte ao e-commerce.

5 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)
Figura 1 – Os principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o cliente. Fonte: Adaptado de KALAKOTA; ROBINSON, 2001.

6 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)
Geralmente, os programas de CRM englobam, de acordo com O’BRIEN (2007): Vendas; Marketing direto e satisfação; Atendimento e suporte ao consumidor.

7 Softwares CRM Funções: Personalizar sites para clientes específicos;
Aplicativos que capturam as interações com os clientes; Análises através de diferentes tipos de relatórios; Interligam-se a outros grandes aplicativos integrados, como sistemas integrados e de gestão da cadeia de suprimentos. Os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para gestão do relacionamento com o parceiro (partiner relationship management – PRM) e gestão do relacionamento com o funcionário (employee relationship management – ERM) (LAUDON, 2011).

8 Softwares CRM O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas que a gestão do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo é melhorar a colaboração entre a empresa e seus parceiros de venda. Se uma organização não vende diretamente aos clientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta. O ERM lida com assuntos de RH estreitamente relacionados ao CRM, tais como estabelecimento de objetivos, gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho e treinamento. Entre os principais fornecedores de software aplicativo CRM estão Siebel e a Peoplesoft (adquiridos pela Oracle), SAP e Salesforce.com. Fornecedores de software integrado, como a SAP e a Oracle-PeopleSoft CRM, SAP, SAlesforce.com e Microsoft Dynamics CRM .

9 Softwares CRM Normalmente, os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente oferecem softwares e ferramentas on-line para as áreas de vendas, atendimento ao cliente e marketing: Automação da força de venda Atendimento ao cliente Marketing

10 Softwares CRM Figura 2 – Recursos dos softwares CRM. Fonte: Adaptado de LAUDON, 2011.

11 Softwares CRM As informações do cliente estão disponíveis? Alto valor e fidelidade? Sim Receber solicitação de serviço Obter informações sobre o cliente Sim Apresentar ofertas e serviços especiais Nota do cliente Não Não Banco de dados sobre clientes Encaminhar ao agente mais adequado Resolver o assunto Figura 3 – Mapa de processo da gestão da fidelidade do cliente. Fonte: Adaptado de Laudon, 2001. Alguns softwares de CRM se encontram disponíveis para download de forma gratuita na internet, são eles: Molecule CRM 3.1.1, Gestão de Clientes – CRM 2.10, Sprinx CRM Start 6.0.1, EBI Neutrino R , Funnela Free (serviço online) e o Microsoft Dynamics CRM 2011 Beta ( ), disponível apenas para testes, entre muitos outros.

12 Tipos de CRM CRM Operacional: CRM Analítico:
Sistemas de viabilização dos processos de negócio da organização relacionando-os com a entrega dos serviços ao cliente; Envolvem as tarefas e processos de negócio do back-office, exemplo: Processo de serviço de reclamação e/ou atendimento ao cliente; Automação de forças de vendas e; Automação de marketing empresarial; CRM Analítico: Compreende as informações relativas aos clientes, suas interações com a organização e, sobretudo, as ferramentas analíticas. Análise das informações armazenadas no banco de dados do centro de contato dos clientes. Geração dos perfis dos clientes; Identificação dos modelos de comportamento; Determinação dos níveis de satisfação e; Suporte para a segmentação dos clientes.

13 Tipos de CRM CRM Colaborativo: E-CRM:
Reflete o modo que a organização relaciona o cliente com as funções do negócio, criando e sustentando o relacionamento entre eles; Uso de tecnologias avançadas e criação de múltiplos canais de comunicação entre empresa – cliente; Composição: Canais de comunicação; Estrutura integrada por voz e informação; Sistema de interação com o cliente; Sistemas de front-office e; O portal integrado. E-CRM: Ênfase em estabelecer relacionamentos duradouros entre as organizações e seus clientes, destacando-se o papel da Internet; Transformação das funções do sistema a partir da viabilização da interatividade do CRM; Principais benefícios: Customização de informações; Pesquisa fácil (via palavras-chaves); Proteção e; s automáticos.

14 Valor Empresarial do CRM
Benefícios: Maior satisfação do cliente; Menores custos de marketing direto; Marketing mais eficiente; Menores custos de conquista e retenção do cliente; Maiores receitas de vendas, pois: Permite a identificação dos segmentos e clientes mais lucrativos para o marketing focado e cross-selling.

15 Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as ligações dos clientes A Chase Card Service é uma divisão da JP Morgan Chase especializada em cartões de crédito que oferece uma gama de produtos deste nicho, a exemplo do cartão Chase Rewards Platinum Visa. É uma das maiores administradoras de cartão de crédito dos EUA. Diariamente, cada um dos 6 mil atendentes espalhados pelo mundo nas 11 centrais de atendimento da Chase atende até 120 ligações. A empresa contabiliza pouco menos de 200 milhões de chamadas por ano oriundas de uma base de 100 milhões de clientes. Mesmo a pequena redução de um por cento no volume de ligações recebidas resulta em uma economia de milhões de dólares e na melhoria do atendimento ao cliente para Chase. Entretanto, é mais fácil falar de tal redução do que alcançá-la. Em 2006, a Chase Card Services tentou realizar tal façanha através da melhoria da resolução na primeira ligação.

16 Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as ligações dos clientes O problema era que a manutenção dos registros da empresa não contabilizava com precisão a taxa atual de resoluções na primeira ligação. A Chase já havia tentado controlar as resoluções na primeira ligação por meio dos registros feitos pelos atendentes, porém os mesmos eram demorados e não padronizados, pois eram feitos de forma subjetiva e não uniforme. As políticas da empresa para algumas solicitações dos clientes também dificultavam o aumento do número de resoluções na primeira ligação. Por exemplo, os atendentes somente conseguiam processar as transferências de saldo para os clientes que ligassem de casa. Para aumentar a eficiência da central de atendimento, a Chase contratou a Enkata Technologies para implantar sistema de gestão de desempenho e talentos.

17 Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as ligações dos clientes Não há necessidade de os atendentes realizarem nenhuma tarefa adicional para que as informações sejam obtidas; o sistema controla automaticamente as ligações através do registro das teclas digitadas pelo atendente. Assim que o atendente clica sobre o recurso da conta sobre a qual o cliente deseja informações, o sistema da Enkata automaticamente identifica o motivo da ligação. Algoritmos combinam a razão da chamada com a identificação de quem está ligando com o tempo determinado para cada tipo de ligação. O sistema então monitora discrepâncias no tempo da ligação em função de seu motivo. Separando e organizando as razões para a ligação em diferentes categorias, a Chase consegue definir critérios para decidir se determinadas chamadas estão “resolvidas”.

18 Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as ligações dos clientes A Enkata compila os dados e os distribui para a Chase Card Services em forma de relatórios semanais por tipo de ligação e duração. Através disso, a empresa esperava que as melhorias na interpretação e na gestão das informações levassem a melhorias no desempenho dos atendentes e na satisfação e retenção de clientes. No primeiro ano após a implantação do sistema da Enkata, a Chase Card Service aumentou em 91% sua taxa de resolução na primeira ligação, um aumento de 3%, o que representou uma economia total de 8 milhões de dólares. Aproximadamente 2,5 milhões da economia total foi um resultado direto da diminuição em dois segundos do tempo médio de duração de uma ligação. Após a implantação do sistema, embora o número de contas ativas de clientes tenha subido 5,2% em seis meses, o volume de ligações diminuiu em 8,3% durante o mesmo período.

19 Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as ligações dos clientes Encorajados por esses casos de sucesso, a Chase Card Services está agora buscando a expansão dos recursos do sistema para classificar as ligações em um número ainda maior de categorias, e relacionar os dados coletados a programas de marketing para incentivar a venda cruzada e aumentar o volume de vendas.

20 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento

21 1 – Identificação da necessidade
Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007) Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade Fazem parte desta etapa a análise do ciclo de compra do cliente, as unidades de negócios prioritárias para a implantação e a abrangência da estratégia nas diversas áreas da empresa, estrutura organizacional, equipamentos, capacitação de pessoal e gestão de processos existentes.

22 1 – Identificação da necessidade
Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007) Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 2 – Definição da Equipe A responsabilidade do CRM é da alta gerência e, desta maneira o conhecimento inicial está concentrado no nível estratégico da organização. A definição da equipe contempla o envolvimento organizacional e devido aos recursos necessários e aos processos que necessitam ser atingidos. Ela deve ser composta por pessoas de diferentes áreas da organização.

23 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 2 – Definição da Equipe Esta etapa consiste na análise profunda do contexto empresarial. No planejamento desta análise estão contidos três aspectos cruciais que compõe qualquer projeto de CRM que são: pessoas, processos e tecnologia. 3 – Análise organizacional

24 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 2 – Definição da Equipe Visa à realização da análise das condições de mercado relativa às ferramentas ou tecnologia envolvidas no CRM. 3 – Análise organizacional 4 – Análise de fornecedores de ferramentas

25 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 2 – Definição da Equipe Nesta etapa torna-se necessária a definição dos objetivos a serem alcançados pela estratégia de CRM que deverão ser claros e possuir os prazos estabelecidos, além de contemplarem se são de curto, médio e longo prazos. 3 – Análise organizacional 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 5 – Definição dos objetivos

26 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 2 – Definição da Equipe A comunicação do projeto é fator primordial na organização devido ao conhecimento sobre a estratégia de CRM, bem como o comprometimento de toda a organização. Seu objetivo principal está na comunicação e adoção da estratégia de CRM devendo a equipe do projeto o esclarecimento de alguns pontos, tais como: a concepção de CRM, os objetivos da estratégia, mudanças que se fizerem necessárias, os possíveis impactos (benefícios e implicações) do CRM. 3 – Análise organizacional 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 5 – Definição dos objetivos

27 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo 3 – Análise organizacional A maneira como são desenvolvidas as atividades, ou seus processos, são de vital importância para a estratégia de CRM. O objetivo desta etapa é o mapeamento dos processos que envolvem o relacionamento com o cliente. 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 5 – Definição dos objetivos

28 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto A tecnologia é um requisito condicional que viabiliza a estratégia de CRM, no entanto, a definição dos aplicativos de CRM deve ser a partir de uma estratégia maior da empresa. Devem ser considerados fatores como pessoas, processos e sistemas legados, partindo do ponto de que o cliente é o foco principal. 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo 3 – Análise organizacional 8 – Definição das ferramentas 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 5 – Definição dos objetivos

29 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo Esta etapa tem por objetivo a definição de treinamentos específicos para a implantação de CRM na organização e representa ponto crítico na fase de implantação. As pessoas, de certa forma, foram treinadas durante a etapa de comunicação do projeto quando foi anunciada a estratégia de CRM enfocando os respectivos objetivos e implicações e divulgando conhecimentos sobre CRM. 3 – Análise organizacional 8 – Definição das ferramentas 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 9 – Treinamento das Pessoas 5 – Definição dos objetivos

30 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo Paralelamente a implantação devem prosseguir as mudanças e melhorias nos processos organizacionais e treinamentos de acordo com as etapas anteriores. Ou seja, a finalização de um não impede a realização do outro. 3 – Análise organizacional 8 – Definição das ferramentas 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 9 – Treinamento das Pessoas 5 – Definição dos objetivos 10 – Implantações das ferramentas

31 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 11 – Definição das métricas de controle Barretto (2007) destaca que alguns padrões serão qualitativos e outros quantitativos devendo, neste caso, os números e percentuais desejados serem estabelecidos de acordo com o contexto organizacional e maturidade do projeto. 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo 3 – Análise organizacional 8 – Definição das ferramentas 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 9 – Treinamento das Pessoas 5 – Definição dos objetivos 10 – Implantações das ferramentas

32 Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)
Fase 1 Planejamento Fase 2 Implantação Fase 3 Acompanhamento 1 – Identificação da necessidade 6 – Comunicação do projeto 11 – Definição das métricas de controle 2 – Definição da Equipe 7 – Mapeamento do Processo 12 – Controle e Adaptação O objetivo desta etapa é o de controlar a estratégia de CRM, visando às adaptações e mudanças necessárias. 3 – Análise organizacional 8 – Definição das ferramentas 4 – Análise de fornecedores de ferramentas 9 – Treinamento das Pessoas 5 – Definição dos objetivos 10 – Implantações das ferramentas

33 Referências Bibliográficas
BARRETO, Maria Isabel Franco. Um modelo para planejar, implantar e acompanhar a estratégia de CRM (Customer Relationship Management) f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo, BROWN, S. CRM - Customer relationship management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, DEMO, G. Políticas de gesão de pessoas nas organizações: o papel dos valores pessoais e da justiça organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, KALAKOTA, R, ROBINSON, M. E-Business : Roadmap for Success. Addison Wesley Longman, Inc., LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 9ª ed. Pearson Education Br., LOVELOCK, C. & WIRTZ, J. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson, NGAI, E. W. T. Customer relationship management research ( ): an academic literature review and classification. Marketing Intelligence & Planning: v. 23, n. 6/7, p , O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação. Editora Saraiva, PAYNE, A. Handbook of CRM: achieving excellence in customer relationship management. Oxford: Elsevier, VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.