Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo

Apresentação em tema: "Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo"— Transcrição da apresentação:

1 Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo
ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015

2 DEBATE NA SOCIEDADE AGENDA PÚBLICA

3 AGENDA PÚBLICA OPÇÃO DE GOVERNO AGENDA POLÍTICA

4 Patrocínios na Agenda Governamental
Organizacional Setorial Governo 4

5 Níveis de Focalização de Objetivos
Governo Sociedade Sociedade Setoriais Organizacionais Equipe Metas de Servidor

6 Planejamento Estratégico da organização
Ambiente do Planejamento Planejamento Estratégico da organização Gestão Fiscal MP,MF,CC PPA (incorpora agendas de diversos atores) Agenda Real Ambiente Governo Sinais diretrizes Prioridade definida na execução: metas de Governo, agendas setoriais e organizacionais Restrição macro econômica Equipes buscam metas da organização, considerando seus valores no processo 6 6 6

7 A Função do Planejamento Estratégico
 Construção pela alta administração de consenso sobre os rumos desejados para a organização, definindo as responsabilidades das unidades e servindo de base para o processo alocativo interno.

8 A Propagação do Erro Cada nível, em que o planejamento é desdobrado, se assume que um conjunto de resultados intermediários levará ao resultado desejado no nível superior. O atendimento dos resultados intermediários é condição necessária mas não suficiente para o atendimento dos objetivos, demandando uma sinergia para suprir condições não previstas mas necessárias ao atingimento das metas.

9 A Propagação do Erro A cada nível que desce na estrutura o planejamento se complexifica e amplia o erro de responsabilização; Em cada nível: Resultado esperado= f(resultado intermediário, + sinergia, - erro/perda de foco) Se tivermos muitos níveis, o erro pode ser tão grande que metas individuais percam sentido.

10 Priorização BSC Visão, Missão, Valores Objetivos Estratégicos
Mapa Estratégico $$$$ Usuário Aprendizagem e Crescimento Processos 10

11 Elaboração do Plano Estratégico
Explicitação das metas e responsabilidades das unidades Divisão das responsabilidades dentro da Unidade

12 Alinhamento de Gestão Pressupostos
disposição de exercer o poder, coordenando meios e instrumentos disponíveis; esforço de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores organizacionais.

13 Alinhamento de Gestão Pressupostos
implantação de um sistema de gestão do desempenho coerente com os objetivos; instrumentos de alinhamento dos gerentes intermediários com a alta administração; esforço permanente da alta administração em mobilizar para os objetivos organizacionais;

14 Processo de Pessoal Sólido
Larry Bossidy e Ram Charam Avalia as pessoas precisa e profundamente; Fornece um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança, em todos os níveis e tipos; 3. Preenche o pipeline de liderança (sucessão)

15 Sistema de Gestão de Desempenho
Inclui um conjunto de ações de planejamento, de desenvolvimento gerencial, de comunicação institucional, de responsabilização e gestão de conflitos. A avaliação de desempenho é um instrumento de responsabilização. Seu mal funcionamento disfarça dificuldades de planejamento, comunicação dos objetivos, baixo engajamento dos gerentes etc.

16 Sistema de Gestão de Desempenho
Alta administração: Comunicar os objetivos estratégicos, definir responsabilidades e recursos e agir coerente com as opções; A coerência deve ser especialmente forte nas ações de alocação de recursos e de cobrança de resultados e reconhecimento.

17 Sistema de Gestão de Desempenho
Gerentes devem ser desenvolvidos em planejar, gerir equipes e avaliar indivíduos; Planejar: desdobrar metas, dimensionar as necessidades de recursos, inclusive tempo, e monitorar a implementação; metas desafiadoras exigem sinergia da equipe e entre equipes,

18 Sistema de Gestão de Desempenho
A avaliação dos colaboradores deve ser a luz do que se espera deles, de modo a estimular, reconhecer, desenvolver, punir etc. Avaliar sem dar retorno ao servidor implica em não dar a ambos a oportunidade do feedback.

19 Sistema de Gestão de Desempenho
Construir uma cultura de responsabilização é uma tarefa coletiva do conjunto de gerentes que deve ser comandada pela alta administração. Referenciar uma organização no desempenho implica em uma cultura de assumir riscos, e capacidade de aprender com erros. Premiar quem erra tentando.

20 Sistema de Gestão de Desempenho
Metas definidas apenas para a instituição, dificultam aos gerentes intermediários identificar qual a contribuição de sua equipe e repassar o que é esperado, seja individual ou coletivamente; A definição de metas individuais tende a se focar em procedimentos processuais e/ou crenças da chefia, sem uma ligação clara com o objetivo estratégico.

21 Sistema de Gestão de Desempenho
Estas referências devem pautar a ação dos gerentes e da alta administração no exercício dos instrumentos de poder, na alocação de recursos e na gestão da cultura organizacional. Melhorar a capacidade de gerir implica em melhorar a capacidade de planejar e executar. O ponto crítico nos dois casos é o gerente líder.

22 Avaliar Avaliar exige da organização mais que a elaborar um instrumento e dissemina-lo; Implica em se organizar para isto, definindo o que quer, como fazer, quem faz etc. Vincular avaliação e remuneração implica em sinalizar como o desempenho é recompensado.

23 Avaliar A construção de um processo consequente deve estar associada a um investimento importante na capacidade de planejar, comunicar os objetivos, gerenciar os recursos, responsabilizar e gerir recursos humanos.

24 Avaliar A construção de um processo consequente deve estar associada a um investimento importante na capacidade de planejar, comunicar os objetivos, gerenciar os recursos, responsabilizar e gerir recursos humanos.

25 Avaliar Neste processo uma dimensão essencial é a fixação de metas intermediárias entre as metas organizacionais e as operacionais. Definir essas metas facilita a comunicação entre o topo, gerências intermediárias e servidores, estabelecendo referências para todas as partes.

26 Lideranças Investir no desenvolvimento de competências técnicas e atitudinais é essencial para construir uma capacidade de implementar satisfatória; Gerente é cargo, Líder é implementador.

27 Qual será o papel dos RHs na construção de um novo setor público ?

28 Ambiente Transições demográfica, tecnológica, cultural e política;
Competição por talentos; Aumento da exigência da sociedade; Ajuste fiscal; Rotatividade elevada da Liderança.

29 Histórico das Pesquisas
Em maio de foi realizado um novo estudo, visando identificar as Ações e Intervenções utilizadas pelas organizações brasileiras para tratar as questões críticas identificadas na primeira pesquisa. Participaram 407 organizações de todo o país. Foram apresentadas as 38 questões críticas mais frequentes apontadas pelo primeiro estudo, divididos em 7 grandes temas: Desenvolvimento e Sucessão Gestão de Talentos Cultura, Mudanças e Comunicação Estratégia e Planejamento Performance, Recompensa e Métricas Competências específicas Informações e Tecnologia O eBook com os resultados desta pesquisa está disponível para download na Biblioteca Learning & Performance Brasil

30 Classificação dos Participantes
Segundo metodologia do i4cp, as organizações participantes são classificadas como de Alta Performance (AP) ou Baixa Performance (BP), utilizando-se como critério o desempenho nos últimos 5 anos nos seguintes indicadores: Receita Líquida, Lucratividade, Participação de Mercado e Satisfação do Cliente. Em maio de 2014, 36% (147) das 407 organizações brasileiras participantes do estudo informaram estar em situação melhor em todos os 4 quesitos

31 Principais descobertas
Brasil Organizações de Alta Performance Desenvolvimento de Lideranças Coaching Retenção do Conhecimento Retenção de Talentos Administrar / Lidar com a Mudança Identificação/Gest de Profissionais de Alta Performance Desenvolvimento de Executivos Gestão de Performance Planejamento de Sucessão Aquisição de Talentos Organizações de Baixa Performance Execução e Alinhamento da Estratégia Desenvolvimento da Estratégia Administrar / Lidar com a Mudança Coaching Aumento da Produtividade Desenvolvimento de Executivos Comunicação da Visão Corporativa Mensuração e recompensa de Resultados Desenvolvimento de Lideranças Reconhecimento No Brasil, o desenvolvimento de líderes, coaching e a retenção de conhecimentos e talentos são os principais temas críticos para as organizações de Alta Performance, indicando a necessidade da preservação do Capital Intelectual para seguir adiante. As organizações de Baixa Performance preocupam-se com a execução, mudanças e a estruturação de sua estratégia para superarem seus desafios. Dados Brasil Organizations with 1,000 or more employees

32 Principais descobertas
Temas Críticos – Comparativo Resultado Global x Resultado Brasil Desenvolvimento de Lideranças Sucessão Coaching Mudanças Mensuração e Recompensa do Comportamento Desenvolvimento de Lideranças Retenção de Talentos Coaching Mudanças Retenção de Conhecimento Resultado Global Resultado Brasil Dados :Organizações de Alta Performance Organizations with 1,000 or more employees

33 Principais descobertas
Brasil – Organizações Governamentais Organizações de Alta Performance Coaching Comunicação Interna Desenvolvimento de Executivos Desenvolvimento de Lideranças Mensuração e recompensa de Resultados Identificação / Gestão de Profissionais de Alta Performance Aquisição de Talentos Escassez de Talentos em áreas Críticas Retenção de Talentos Resiliência Organizações de Baixa Performance Mensuração e recompensa de Resultados Mensuração e recompensa de Comportamento Construção e Gestão de times Coaching Gestão da Força de Trabalho Gestão / Enfrentamento da Mudança Desenvolvimento de Executivos Comunicação Interna Planejamento de Sucessão Desenvolvimento de Lideranças

34 Principais descobertas
Temas Críticos – Comparativo Brasil Geral X Governamentais Desenvolvimento de Lideranças Retenção de Talentos Coaching Mudanças Retenção de Conhecimento Comunicação Interna e Coaching Desenvolvimento de Executivos e Lideranças Aquisição de Talentos Identificação e Gestão de Profissionais de Alta Performance Mensuração e Recompensa de Resultados Resultado Brasil Resultado Governo Dados : Brasil, Organizações de Alta Performance Organizations with 1,000 or more employees

35 61% têm a Visão, Missão e os Valores definidos e divulgados.
67% das organizações de alta performance têm programas regulares de desenvolvimento de lideranças. 61% têm a Visão, Missão e os Valores definidos e divulgados. 58% incentivam o feedback constante. 41% apresentam ações para o Planejamento de Sucessão Na amostra geral, 40% das organizações apresentaram ações para tratar as questões críticas. De forma geral, nota-se que quanto mais os temas são voltados à estratégia da gestão, menor o percentual de organizações que indicaram ter ações definidas. Entre as organizações de alta performance, este índice é de 47% As organizações de alta performance apresentam com maior frequência ações voltadas ao desenvolvimento de lideranças, sucessão e comunicação de sua visão. Também são mais frequentes a atenção para as questões comportamentais, ao feedback e coaching, além de ações relacionadas à orientação e apoio dos líderes. E de 31% entre as organizações governamentais Organizations with 1,000 or more employees

36 Altamente relevantes para Org. Públicas Brasileiras (+70%)
Todos os temas de Estratégia; Nenhum tema de Gestão de Capital Humano. Os mais pontuados foram reconhecimento e métricas (+ 50%); Em gestão de talentos: identificação/gestão de High Performers, Treinamento, Planej. Força de Trabalho, Gestão do Desempenho e Apreendizado e Treinamento; Ética nos negócios e Comunicação da Visão no tema Cultura.

37 Coordenação Geral de Recursos Humanos
Posição do RH nos Ministérios Ministro Secretaria Executiva Subsecretaria Coordenação Geral de Recursos Humanos

38 Os desafios de RH do Setor Público
Promover cultura inovadora, focada no servir; Formar jovens lideranças rápido; Aproximar o cidadão-servidor da cidadania; RH estratégico mas especializado; Gerir transições demográfica e cultural.

39 MAS NÃO SUFICIENTES AÇÕES NECESSÁRIAS,
Selecionar, contratar, recepcionar, alocar; cadastrar, pagar; Identificar e priorizar competências da estratégia; Identificação dos perfis das pessoas; Definição das trilhas de aprendizagem; Implantar gestão de desempenho; Gerir cargos, carreiras e remuneração. MAS NÃO SUFICIENTES 39 39 39

40 O RH deve promover a inserção do RH na estratégia;
os valores como estratégia; a superação da alienação; a inclusão em todas dimensões; a meritocracia e a equidade; o direito de errar: inovar, empreender; gerentes gestores de pessoas (todos);

41 Desafios da área de RH Pública
Reinventar-se: novas responsabilidades, desenvolvimento institucional, sustentabilidade, Qualidade de vida, inclusão; Ser O agente da mudança; Promover uma cultura de cooperação: Entre lideranças; Entre e nas Equipes; Com a sociedade civil (co-produção).

42 Obrigado!