COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Apresentação em tema: "COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL"— Transcrição da apresentação:

1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2 Níveis de atuação na Empresa
Organização Grupo Indivíduo

3 AS ORGANIZAÇÕES Pessoas Estrutura Organizacional

4 Quem é o Homem?

5 Quando falamos de pessoas não podemos esquecer que:
As pessoas têm características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc... Nas relações que o homem estabelece com o trabalho devemos considerar os aspectos indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo-organização.

6 CARACTERÍSTICAS: O HOMEM É PRO-ATIVO: o comportamento é orientado para a satisfação das necessidades pessoais e para alcançar objetivos e aspirações. O comportamento na organização depende das práticas organizacionais e de seus objetivos pessoais.

7 O HOMEM É SOCIAL: as relações sociais determinam a natureza do auto conceito das pessoas.
As pessoas procuram manter sua identidade e seu bem estar psicológico. Em sua relação com as outras pessoas procuram obter relações sobre si e sobre o ambiente em que vivem.

8 O HOMEM TEM NECESSIDADES DIFERENTES : o comportamento humano é motivado por um grande número de necessidades que têm valor e quantidade diferente. Um fator pode motivar uma pessoa hoje e pode não ter o poder de motivar seu comportamento amanhã.

9 O HOMEM PERCEBE E AVALIA: o homem seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os de acordo com suas vivências passadas e avalia o que está acontecendo de acordo com seus valores e necessidades. O HOMEM PENSA E ESCOLHE: o seu comportamento é proposital, pro-ativo e cognitivamente ativo. O homem pensa, escolhe e executa para alcançar seus objetivos pessoais.

10 O HOMEM É COMPLEXO: é complexo em relação a sua natureza, às suas características, às suas necessidades e ao seu potencial. O homem é diferente de seus semelhantes e diferente de si mesmo em relação ao tempo. O homem tem muitas motivações em vários níveis de importância, que mudam de acordo com a situação e o momento.

11 PERSONALIDADE O que é PERSONALIDADE? Latim: Persona soar através.
conjunto de valores e termos usados para caracterizar o indivíduo. Estrutura interna, formada por diversos valores em interação. Pode ser muito ou pouco valorizada. conjunto dos traços e características típicas de uma pessoa, e que, portanto, distinguem-na das demais.

12 Segundo Ferreira de Aguiar:
Personalidade é um conjunto de traços psicológicos com propriedades particulares, relativamente permanentes e organizadas de forma própria. Se revela na interação do indivíduo com seu meio ambiente e individualiza a maneira de ser, de pensar, de sentir e de agir de cada pessoa.

13 COMPONENTES DA PERSOANLIDADE
Herança Biológica: o que herdamos. Meio Ambiente: o meio social e que influencia nossa maneira de ser. A Personalidade pode ser melhorada? depende de nós melhorá-la ou não.

14 COMPONENTES DA PERSOANLIDADE (cont.)
 A personalidade é um todo organizado e individual, é produto de fatores biopsicossocial.  Fatores Físicos e Biológicos: imagem física, o sistema glandular e o sistema nervoso.  Fatores Psicológicos: grau e características de inteligência, as emoções, os sentimentos, os valores e vivências humanas, etc...  Fatores Sociais: a família, a igreja, o clube, vizinhança,....

15 WILLIAMS (1992): O caráter se origina a partir de fatores como: integridade, fidedignidade e honestidade. Está associado àquelas nossas ações que satisfazem ou deixam de satisfazer os padrões aceitos da sociedade e que são, conseqüentemente, julgados como “certo” ou “errados” O temperamento é um aspecto inato, biológico da personalidade. As qualidades relacionadas com o temperamento incluem entre outras, excitabilidade, impulsividade, passividade, otimismo, pessimismo, etc.

16 Roger Gould: “O caráter, em sua acepção mais ampla, engloba a personalidade, e não apenas a parte da ética. O caráter é mais importante que o intelecto. Foi assim na história humana recente. Hoje, isso é uma realidade predominante”.

17 PERSONALIDADE Características da Personalidade:
Cada pessoa tem um padrão único de características psicológicas: duas pessoas não são iguais; Para se compreender a personalidade não basta identificar os traços psicológicos, é necessário compreender a sua organização, como estão relacionados e como interagem; Cada pessoa mantém certa consistência psicológica que permitirá sua identificação;

18 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional refere-se aos atos e atitudes das pessoas nas organizações. Investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o intuito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

19 FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
3 Pontos principais: 1 - Adaptação do Homem ao Trabalho; 2 - Adaptação do Trabalho ao Homem; 3 - Adaptação do Homem ao Homem. Adaptação do Homem ao Trabalho: identificar as pessoas em função de aptidões, interesses e personalidade; aproveitamento de pessoal interno para promoção; proporcionar repouso intercalado; eliminar movimentos inúteis.

20 Adaptação do Trabalho ao Homem:
Adaptar ao homem o ambiente físico, maquinas, instalações em geral. avaliação ergonômica do local do trabalho. Adaptação do Homem ao Homem: Ambiente de trabalho deve ser feito de respeito e confiança mútua; Promover reuniões periódicas; criar sistema justo de promoção e remuneração; Treinar gerentes, diretores, chefes. É necessário que os temperamentos combinem.

21 COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA:
Dentro dos grupos de trabalho existem laços de amizade, simpatia ou antipatia, que podem reforçar a coesão ou destruir sua eficácia. PRODUTIVIDADE: quando duas pessoas simpatizam e colaboram mutuamente a produtividade tende a ser maior. Quando existe antipatizam a produtividade tende a ser menor. Nos grupos maiores existem subgrupos que são um átomo social. Esses grupos podem ter entre si simpatia ou antipatia. Nas empresa encontramos pessoas que não gostam de trabalhar com ninguém, e que ninguém gosta de trabalhar com elas – são um problema.

22 O Indivíduo / O Ser Humano
O êxito do grupo de trabalho depende das pessoas que o compõem. SIMPATIA: é uma condição indispensável para o trabalho coletivo. PREPARO DA PESSOA: Ponto de vista lingüístico: é necessário que os termos em uso no trabalho sejam conhecidos; Ponto de vista psicossocial: devem conhecer-se suficientemente para que não ocorra problemas provocados por causa de temperamento ou complexo. Ponto de vista econômico-administrativo: devem ser esclarecidos a hierarquia, as condições de trabalho, o salário, etc...

23 Um excelente lugar para trabalhar O que as pessoas esperam da
Reconhecimento e recompensas; salário,benefício e incentivos Oportunidade de crescimento; educação e carreira Um excelente lugar para trabalhar Participação nas decisões Liberdade e autonomia O que as pessoas esperam da organização Apoio e suporte; liderança renovadora Empregabilidade e ocupabilidade Qualidade de vida no trabalho Divertimento, alegria e satisfação Camaradagem e coleguismo

24 O que as organizações esperam das pessoas
Foco na visão de futuro da organização Foco no cliente Foco na missão organizacional Foco em metas e resultados Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo O que as organizações esperam das pessoas Foco no trabalho participativo em equipe Comprometimento e dedicação Ética e responsabilidade Aprendizado e crescimento profissional Talento, habilidades e competências

25 Relembrando: A liderança depende da:
Confiança Uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. A confiança é um processo que depende de uma história (familiaridade) baseada em algumas experiências relevantes, mas limitadas (risco).

26 Lealdade Abertura Integridade Honestidade e confiabilidade
Competência Habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo Consistência Segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. Lealdade Disposição de proteger e defender uma outra pessoa Abertura Saber que a outra pessoa tem total confiança em você.

27 PODER E POLÍTICA

28 DEFINIÇÃO DE PODER Poder
Capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Dependência O relacionamento entre B e A (quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento).

29 Temos cinco bases ou fontes de poder: coerção, recompensa, legitimidade, talento e referência
Poder coercitivo O poder baseado no medo. Poder de recompensa Submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.

30 Poder de talento Influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. Poder de referência Influência baseada na posse, por uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejáveis. Poder legítimo O poder que uma pessoa tem como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.

31 A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você não quer que ela se irrite (poder coercitivo). A pessoa pode fornecer benefícios ou recompensas especiais e você considera vantajoso trocar favores com ela (poder de recompensa). A pessoa tem o direito, considerando a posição que ocupa e as responsabilidades do trabalho que você realiza, de esperar que você cumpra suas obrigações legítimas (legitimidade de poder).

32 A pessoa tem experiência e conhecimento para conquistar seu respeito e você leva em conta os julgamentos dela em relação a certos assuntos (poder do talento). Você gosta da pessoa e considera prazeroso fazer coisas para ela (poder de referência).

33 DEPENDÊNCIA: A chave para o poder
Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. A posse/controle de recursos organizacionais escassos são fonte de poder para a administração. O acesso a fontes opcionais de recursos (por exemplo, múltiplos fornecedores) diminui o poder do controlador dos recursos. O que cria a dependência Importância do recurso para a organização. Escassez do recurso. Não-substituição do recurso.

34 Política: o poder em ação
Quando grupos são formados, busca-se exercer o poder. As pessoas procuram criar um nicho para, a partir dele, exercer influência, receber recompensas e crescer em sua carreira. Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações, dizemos que estão fazendo política. Aqueles que possuem boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder.

35 Vamos definir comportamento político nas organizações como aquelas atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.

36 É uma definição suficientemente ampla para incluir vários comportamentos políticos, como a retenção de informações importantes para os tomadores de decisões, a denúncia de colegas, o arquivamento de reivindicações, a divulgação de boatos, o vazamento para a mídia de informações confidenciais sobre as atividades da empresa, a troca de favores com outras pessoas na organização, para benefício mútuo, e favorecer ou prejudicar um indivíduo ou uma decisão.

37 A ética do comportamento político
Infelizmente, as respostas dadas às questões costumam ser articuladas de maneira a fazer com que práticas antiéticas pareçam éticas.

38 O Quadro a seguir ilustra uma árvore de decisões
para guiar as ações éticas

39 VÍDEO: O PODER DA VISÃO

40 Em grupo responder e entregar
- Definição atual de Liderança - Qualidades de um líder (08 no mínimo) - Escolha uma dessas qualidade e explique o que é! - A Liderança pode ser aprendida? Se sim de que maneira. Se não porquê?

41 O Comportamento Organizacional como um ICEBERG
Aspectos visíveis Estratégias Objetivos Políticas e procedimentos Estrutura organizacional Autoridade formal Tecnologia Aspectos invisíveis Percepções Atitudes Normas grupais Interações formais Conflitos interpessoais e intergrupais

42 As Três áreas/ Campo de estudo do Comportamento Organizacional
O universo da organizações O contexto ambiental e organizacional A organização Macroperspectiva do CO A dinâmica organizacional O grupo Perspectiva intermediária do CO Os grupos nas organizações Microperspectiva do CO As pessoas nas organizações O indivíduo

43 O Campo de Estudo - Questões examinadas...
Comportamento Microorganizacional Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?... Comportamento Mesoorganizacional Quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade do grupo pode ser melhorada? Qual combinação de aptidões entre membros de uma equipe/ grupo aumentará a produtividade da mesma(o)? ... Macroorganizacional Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?....

44 As expectativas das organizações em relação às pessoas
Foco na missão organizacional Foco na visão de futuro da organização Foco do cliente Foco em metas e resultados Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo O que as organizações esperam das pessoas Foco no trabalho participativo em equipe Comprometimento e dedicação Aprendizado e crescimento profissional Talento, habilidades e competências Ética e responsabilidade

45 As expectativas das pessoas nas organizações
Um excelente lugar para trabalhar Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos Oportunidades de crescimento: educação e carreira Participação nas decisões O que as pessoas esperam das organizações Liberdade e autonomia Apoio e suporte: liderança renovadora – coaching e mentoring Empregabilidade e ocupabilidade Divertimento, alegria e satisfação Camaradagem e coleguismo Qualidade de vida no trabalho

46 ESTILOS DE LIDERANÇA

47 ESTILOS DE ESTILOS DE LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL TRANSACIONAL TEORIAS CONTINGENCIAIS TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIAS DO PODER E AUTORIDADE TEORIA DOS TRAÇOS ESTILOS DE COACH ESTILOS DE LIDERANÇA

48 ESTILOS DE LIDERANÇA TEORIA DOS TRAÇOS CONSIDERA: ASPECTOS FÍSICOS;
HABILIDADES (INTELIGÊNCIA, FLUÊNCIA VERBAL, ESCOLARIDADE, RACIOCÍNIO); PERSONALIDADE (INTROVERSÃO, EXTROVERSÃO, AJUSTAMENTO, AUTOCONTROLE). CARACTERÍSTICAS: OS TRAÇOS PODEM INDICAR A LIDERANÇA. OS TRAÇOS FUNCIONAM MELHOR PARA PREVER O SURGIMENTO DA LIDERANÇA DO QUE PARA DISTINGUIR ENTRE LÍDERES EFICAZES E INEFICAZES. DIFERENCIAM OS LÍDERES DOS NÃO LÍDERES COM BASE NAS QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS.

49 TEORIAS DO PODER E AUTORIDADE
ESTILOS DE LIDERANÇA TEORIAS DO PODER E AUTORIDADE TIPOS DE AUTORIDADE: CARISMÁTICA TRADICIONAL RACIONAL-LEGAL

50 TEORIAS DO PODER AUTORIDADE CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE CARISMÁTICA
ESTILOS DE LIDERANÇA CARISMA PARA EXERCER INFLUÊNCIA, SEM QUE AS SUAS ORIENTAÇÕES SEJAM QUESTIONADAS. OBS: O CARISMA VOLTA DURANTE A DÉCADA DE 1980, ASSOCIADO À TEORIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL. TEORIAS DO PODER AUTORIDADE CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE CARISMÁTICA

51 ESTILOS DE LIDERANÇA É RECONHECIDO ATRAVÉS DA HIERARQUIA
É A POSIÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE DETERMINA O GRAU DE AUTORIDADE QUE PODE SER EXERCIDO POR DIREITO PELO OCUPANTE DO CARGO. TEORIAS DO PODER AUTORIDADE CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL

52 ESTILOS DE LIDERANÇA HERDA O PODER PARA EXERCER O COMANDO
É UM MODELO PRESENTE, AINDA QUE COM ALGUMAS MUDANÇAS TEORIAS DO PODER AUTORIDADE CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE TRADICIONAL

53 ESTILOS DE LIDERANÇA CARACTERÍSTICAS 5 BASES DO PODER SOCIAL
PODER DE RECOMPENSA – CONCESSÃO DE RECOMPENSAS PODER COERCIVO – IMPOSIÇÃO DE PENALIDADES PODER DE PERITO – QUANTIDADE E QUALIDADE DE CONHECIMENTO PODER REFERENTE – RELAÇÕES DE AMIZADE COM O SUPERIROR PODER LEGÍTIMO – PRECEITOS LEGAIS DA ORGANIZAÇÃO TEORIAS DO PODER AUTORIDADE

54 ESTILOS DE LIDERANÇA TEORIA COMPORTAMENTAL
EM VEZ DE TRAÇOS, A LIDERANÇA PASSOU A SER INVESTIGADA PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS PADRÕES DE COMPORTAMENTO ADOTADOS PELOS LÍDERES E AS SUAS FUNÇÕES. AS TEORIAS COMPORTAMENTAMENTAIS SERIAM COMO UMA TRANSPOSIÇÃO ENTRE UM MODELO IDEAL DE LIDERANÇA, PARA UMA LIDERANÇA VOLTADA PARA AS QUESTÕES REAIS DAS ORGANIZAÇÕES. CARACTERÍSTICAS TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA: AUTOCRÁTICA: LIDERANÇA PELO COMANDO DEMOCRÁTICA: LIDERANÇA PARA A GERAÇÃO DE IDÉIAS E TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO LAISSEZ-FAIRE: LIDERANÇA ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO MÍNIMA DO LÍDER E TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.

55 TEORIA COMPORTAMENTAL BLAKE E MOUTON - GRID GERENCIAL:
ESTILOS DE LIDERANÇA TEORIA COMPORTAMENTAL ÊNFASES DA LIDERANÇA: CENTRADA NA TAREFA ASSEGURAR CONDIÇÕES PARA QUE AS TAREFAS SEJAM REALIZADAS DENTRO DOS MAIS ALTO PADRÕES CENTRADA NAS PESSOAS CRIAR UM AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO EM EQUIPE, ALINHADO AO BOM DESEMPENHO NAS TAREFAS. CARACTERÍSTICAS ALGUMA ABORDAGENS LIKERT COMPORTAMENTO DO LIDER: EXPLORADOR-AUTORITÁRIO; BENEVOLENTE-AUTORITÁRIO; CONSULTIVO; PARTICIPATIVO. BLAKE E MOUTON - GRID GERENCIAL: GERÊNCIA EMPOBRECIDA; OBEDIÊNCIA À AUTORIDADE; GERÊNCIA DO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO; GERÊNCIA DA EQUIPE E GERÊNCIA DO CLUBE DE CAMPO.

56 ESTILOS DE LIDERANÇA CARACTERÍSTICAS
POR VOLTA DA DÉCADA DE 1960 SURGEM DIVERSAS TEORIAS DE LIDERANÇA QUE PROCURAM RELACIONAR: LIDERANÇA EFICAZ COM O AMBIENTE DE ATUAÇÃO DO LÍDER. TRATA DAS VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PROCESSO DE LIDERANÇA E DOS DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES. TEORIAS CONTINGENCAIS TRATAM DAS VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PROCESSO DE LIDERANÇA E DOS DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES.

57 TEORIAS CONTINGENCIAIS
ESTILOS DE LIDERANÇA CARACTERÍSTICAS A TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL NASCE NESTE PROCESSO DE EVOLUÇÃO PARA LIDAR COM AS TAREFAS E COM AS PESSOAS. TEORIAS CONTINGENCIAIS

58 ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA SITUACIONAL CARACTERÍSTICAS
1: MANDAR – ORIENTAR A TAREFA: PROPORCIONA INSTRUÇÕES (O QUE, COMO, ONDE E OUTROS) E SUPERVISIONA DE PERTO O DESEMPENHO - LIDERADO COM MATURIDADE BAIXA 2. “VENDER” - ORIENTAR A TAREFA (IDEM), MAS INCLUIR APOIO MOTIVACIONAL. EXPLICA DECISÕES E PROPORCIONA OPORTUNIDADES DE ESCLARECIMENTOS – LIDERADO DE BAIXA A MÉDIA MATURIDADE LIDERANÇA SITUACIONAL NÃO HÁ UMA ÚNICA FORMA MELHOR DE LIDERAR LEVAR EM CONTA A MATURIDADE (PRONTIDÃO) DE CADA LIDERADO A MATURIDADE INCLUI CAPACIDADE (COMPETÊNCIA TÉCNICA) E DISPOSIÇÃO (MOTIVAÇÃO) CONFORME A MATURIDADE, O LÍDER TERÁ UM ESTILO APROPRIADO PARA INFLUIR ESPECIFICAMENTE AQUELE LIDERADO. A MATURIDADE VARIA DE BAIXA A ALTA.

59 LIDERANÇA SITUACIONAL
ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA SITUACIONAL CARACTERÍSTICAS 3: PARTICIPAR – APOIO MOTIVACIONAL E SEM ÊNFASE NA TAREFA – DIVIDE IDÉIAS E RECURSOS NA TOMADA DE DECISÕES - LIDERADO COM MÉDIA A ALTA MATURIDADE 4. DELEGAR – APOIO GENÉRICO NA TAREFA E MOTIVACIONAL, QUANDO SOLICITADO PELO LIDERADO – REPASSA RESPONSABILIDADE POR DECISÕES E IMPLEMENTAÇÕES

60 ESTILOS DE LIDERANÇA CARACTERÍSTICAS TROCAS CALCULADAS
LIGAÇÕES TEMPORÁRIAS IDENTIFICAÇÃO DO LÍDER COMO SUPERVISOR LIDERANÇA TRANSACIONAL SE ESTRUTURA DENTRO DA PERSPECTIVA DE TROCAS CALCULADAS.

61 ESTILOS DE LIDERANÇA CARACTERISTICAS DO LÍDER: AGENTE DE MUDANÇAS
CAPAZ DE CORRER RISCOS ATENTO ÀS NECESSIDADES DAS PESSOAS GUIADO POR VALORES CENTRAIS VOLTADO AO APRENDIZADO CONTÍNUO CAPAZ DE LIDAR COM AMBIGÜIDADE E INCERTEZA DIRECIONADO PARA VISÃO PARTILHADA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ESTÁ VOLTADA PARA: VISÃO COMUNICAÇÃO CARISMA RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS DE MÃO DUPLA (LIDER/LIDERADO) NECESSIDADES DOS SUBORDINADOS

62 ESTILOS DE LIDERANÇA COACH
ESTÁ PRESENTE NA EVOLUÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL É NECESSÁRIO TER CONHECIMENTO: DE NEGÓCIOS DA DINÂMICA INTERPESSOAL DE RAPPORT DO CONTEXTO QUE CERCA OS EXECUTIVOS CAPAZ DE DAR FEEDBACK DE FORMA HONESTA SER UM BOM OUVINTE CARACTERÍSTICAS DO LÍDER: COMPROMISSO COM OS RESULTADOS E COM A PESSOA COMO UM TODO INFLUENCIA O DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES ÉTICOS, COMPORTAMENTAIS E DE EXCELÊNCIA AGE PARA REUNIR CAPACIDADES DAS PESSOAS, GRUPOS OU ORGANIZAÇÕES

63 ESTILOS DE LIDERANÇA UM NOVO MODELO DE LIDERANÇA
FUTURO LÍDER SER UM COACH E FACILITADOR EMPOWERMENT DISTRIBUIR A LIDERANÇA CONCILIAR VISÃO E ESTRATÉGIA GUIAR COM VALORES COMPARTILHADOS COLABORAR E UNIFICAR TER UM ENFOQUE MAIS AMPLO TER UM ENFOQUE DE NOSSA ORGANIZAÇÃO ANTERIORMENTE SER UM CHEFE CONTROLAR AS PESSOAS CENTRALIZAR A AUTORIDADE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DIRIGIR COM REGRAS E REGULAMENTOS CONFRONTAR E COMBATER MUDAR POR NECESSIDADE E CRISE TER UM ENFOQUE EU E MEU DEPARTAMENTO

64 OBJETIVOS DA LIDERANÇA COM A EQUIPE
CONSTRUIR EQUIPES INFORMAIS E MULTIFUNCIONAIS DE TRABALHO. ENCORAJAR UMA COMUNICAÇÃO CLARA E ABERTA. EDUCAR, SENSIBILIZAR E TREINAR TODOS OS NÍVEIS DE FUNCIONÁRIOS. GERENCIAR ROTINAS E ASSIM DESENCORAJAR RESPOSTAS BUROCRÁTICAS. AJUDAR OS “LÍDERES FORMAIS” A AGIR DE FORMA MAIS EFETIVA COM SEUS FUNCIONÁRIOS. AJUDAR AS PESSOAS AFETADAS PELA MUDANÇA A LIDAR COM SUAS FRUSTRAÇÕES, ACONSELHANDO-OS A DESENVOLVER RESPOSTAS MAIS ABERTAS E FLEXÍVEIS. RECONHECER E RECOMPENSAR AS ATITUDES FACILITADORAS À MUDANÇA.

65 AS VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
GRUPO DE TRABALHO REALIZA REUNIÕES EFICIENTES MEDE SUA EFICÁCIA DE FORMA INDIRETA, OU SEJA, POR MEIO DE SUA INFLUÊNCIA SOBRE OUTRAS PESSOAS. DISCUTE, DECIDE E DELEGA. EQUIPE ESTIMULA REUNIÕES COM DISCUSSÕES ABERTAS E UMA ATIVIDADE DINÂMICA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS. MEDE SUA PERFORMANCE DE FORMA DIRETA, OU SEJA, ATRAVÉS DA AVALIAÇÃO DOS SEUS PRODUTOS DE TRABALHO COLETIVO. DISCUTE, DECIDE E EXECUTA TRABALHO REAL EM CONJUNTO.

66 AS VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
GRUPO DE TRABALHO Líder forte e claramente enfocado Responsabilidade individual Produtos de trabalho individual EQUIPE Papéis compartilhados de liderança Responsabilidade individual e mútua Produtos de trabalho coletivos.

67 CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELANDO CONCEITOS CULTURA ORGANIZACIONAL Definição: É o sistema de valores (e outros elementos compartilhados) aceito pelos seus membros e que diferencia uma organização das demais. ELEMENTOS: Valores Crenças Políticas Normas Procedimentos Estilo de Liderança Competências Individuais, Coletivas e Organizacionais Relações de Trabalho Sistemas de Comunicação e Compartilhamento de Saberes Recursos Organizacionais Comprometimento Funcional

68 CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELANDO CONCEITOS CULTURA ORGANIZACIONAL Objetivo de uma definição clara da cultura: Possibilitar ao colaborador compreender o rumo, a forma, o jeito como as coisas devem seguir na organização. Socialização organizacional – processo que auxilia o empregado a adaptar-se à cultura. Estágios ou fases: - pré-chegada (programa de ambientação ou integração) - encontro (confronto entre expectativa e realidade) - metamorfose (adequação à cultura)

69 CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELANDO CONCEITOS CULTURA ORGANIZACIONAL Formas de transmissão dos elementos culturais aos colaboradores : Histórias e Estórias Rituais Símbolos Materiais Linguagem

70 MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELANDO CONCEITOS MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL O clima é traduzido pela qualidade das relações internas e pelas condições gerais de trabalho Exemplos de sub-dimensões do estudo da gestão do clima: Infra-estrutura e equipamentos Estilo de gestão e liderança Valorização, reconhecimento e recompensas Engajamento nos projetos Desenvolvimento profissional Sistema de planejamento e definição de prioridades Suporte social no grupo Satisfação

71 NIVELANDO CONCEITOS COMUNICAÇÃO INTERNA ENDOMARKETING Definição:
São projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus empregados com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias visando: - prática dos valores culturais - manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento - melhoria de produtividade e qualidade com redução de custos - estabelecimento de canais de comunicação interpessoal com o objetivo de eliminação de conflitos e insatisfação

72 QUESTÕES PARA DEBATE Conte suas experiências e dê sua opinião
Quais os sinais de uma cultura organizacional que propicie um ambiente de criação, inovação e satisfação necessário às organizações do século XXI? O que leva uma organização a ter que mudar ou transformar a sua cultura? Quando necessita fazer isso, em que ela pode falhar? Como vencer as resistências? Ter acesso às informações e necessidades internas através de representantes nas áreas ou usar sua intuição ou a percepção do comportamento de uma equipe, facilita o processo de avaliação do clima organizacional? Como viabilizar isso?

73 QUESTÕES PARA DEBATE Conte suas experiências. Dê sua opinião
Por que, muitas vezes, as ações organizacionais diferem das intenções e promessas? O que fazer para tornar coerente o discurso com a prática? É possível equilibrar motivação profissional e felicidade pessoal com a necessidade de alcançar metas e resultados organizacionais? Como fazer? Até que ponto os processos de recrutamento, seleção e socialização organizacional podem contribuir para uma melhor adequação dos empregados à cultura?

74 QUESTÕES PARA DEBATE Conte suas experiências. Dê sua opinião
Por que algumas organizações falham na comunicação interna se, hoje em dia, o mundo está tão evoluído nas ferramentas como intranet, internet, comunicação à distância, etc.? Como utilizar adequadamente esses recursos? Como utilizar a comunicação interna de uma forma estratégica, ajudando a construir uma cultura de transparência e confiança? Isto é possível?

75 QUESTÕES PARA DEBATE Conte suas experiências. Dê sua opinião
Uma ferramenta eficiente para comunicação interna é ter conhecimento dos questionamentos com antecedência. Como os gerentes eficazes descobrem a necessidade das equipes ou a falta de comunicação da empresa com os empregados? Quais são os sinais de alerta? Nos níveis de gestão, nas comunicações que circulam entre o corpo gerencial, como trabalhar com a cultura do medo?

76 PERCEPÇÕES

77 PERCEPÇÃO “Um dos principais determinantes de como e por que um indivíduo assume e mantém certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensação e percepção. A sensação se refere ao estímulo físico dos sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato.” Percepção é o processo de interpretação das mensagens de nossos órgãos do sentido para dar ordem e significado. (BOWDITCH E BUONO, 2004, p.62).

78 FATORES INTERNOS E EXTERNOS
Influenciam a maneira de ver o mundo. Fontes de ‘variação perceptiva’: Limitações fisiológicas. Restrições culturais. Restrições ambientais. Assim, a percepção é determinada pela interação entre fatores fisiológicos e psicológicos.

79 O PROCESSO PERCEPTIVO O PERCEPTOR Experiência Necessidades Valores
Distorções/Erros: Estereótipo/Protótipo Efeito Halo Percepção seletiva Projeção Expectativa Efeitos contrastantes O PERCEPTOR Experiência Necessidades Valores Atitudes AMBIENTE Físico Social Organizacional O PERCEBIDO Contraste Separação Figura-fundo Intensidade Tamanho Movimento Repetição/Novidade RESPOSTA Sentimento/Pensamento Ação (JR, HUNT E OSBORN, 1999, p.76)

80 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: DISTORÇÃO PERCEPTIVA – estereotipagem.
Na estereotipagem há a tendência de usar visão padronizada das pessoas pertencentes a determinado grupo como raça, sexo, profissão ou classe social, por exemplo. O problema está em usar estereótipos para TODAS as situações. Às vezes eles são úteis para processarmos informações com rapidez, porém nem sempre se aplicam a situações específicas.

81 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Efeito Halo.
É o processo de ressaltar uma característica positiva ou negativa de uma pessoa ou grupo e que influencia na avaliação geral da pessoa ou grupo. Exemplo: na publicidade, supõe-se que se um artista é popular, todos vão consumir o produto que ele/ela recomenda. Deve-se estar consciente desse processo em atividades como avaliação de desempenho, seleção de candidatos, etc.

82 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Expectativa.
A expectativa sobre o que vamos ver e ouvir influenciam a percepção das pessoas e podem distorcer uma situação. Tipos de expectativa: Profecia Auto-Realizada, Percepção Seletiva (ignorar algum aspecto e lembrar de outro), Projeção (exagerar características dos outros), Defesa Perceptiva (moldar uma pessoa/situação a uma crença, percepção nossa).

83 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Contraste.
As pessoas são percebidas dentro de um contexto e contrastadas com outras, o que produz impressões favoráveis e desfavoráveis.

84 FATORES INTERNOS: padrões de organização perceptiva interna básica
Somos submetidos a estímulos contínuos. Esses dados serão selecionados e organizadas como informações que tenham significado. Depois a pessoa vai ordenar e classificar de forma coerente com seus valores e crenças.

85 FATORES EXTERNOS NA PERCEPÇÃO
Para Bowditch e Buono (2004, p.64-65) apesar dos processos internos influenciar o que é visto e ouvido, a forma como os estímulos são apresentados (sua natureza) também interfere na percepção destes estímulos. A intensidade (maior), contraste (com o fundo), tamanho (maior), proximidade, semelhança das coisas entre si, repetição ou frequência, movimento (podemos notar melhor objetos que se movem num fundo fixo), e objetos (situações) novos ou muito familiares.

86 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL
“[…] a percepção de pessoas e situações sociais é um processo ativo. Para “compreender” ou obter coerência do comportamento complexo de outras pessoas, frequentemente fazemos inferências ou suposições sobre suas motivações, intenções, personalidades, emoções e assim por diante. Essas inferências ou impressões posteriormente se tornam um determinante significativo do nosso comportamento e interação para com esses indivíduos.” (BOWDITCH E BUONO, 2004, p. 66).

87 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: TEORIA DA ATRIBUIÇÃO.
A teoria da atribuição tenta explicar como as pessoas buscam: “[…] (1)entender as causas de um determinado evento; (2)avaliar a responsabilidade do evento; (3)avaliar as qualidades pessoais dos envolvidos no evento.” (JR, HUNT E OSBORN, 1999, p.81). Alguns aspectos nos ajudam a determinar por que uma pessoa agiu de uma forma. Porém nossos métodos não são totalmente racionais, são chamados de preconceitos atributivos. Se foi a causa foi interna (responsabilidade pessoal) ou externa.

88 PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL: TEORIA DA ATRIBUIÇÃO.

89 Em geral há uma tendência em valorizar as causas internas e excluir as causas externas.
O sucesso a fatores internos e ao fracasso aspectos externos. Aplicação gerencial da teoria da atribuição se dá no fato de que a percepção influencia a reação. Se um gerente acha que o baixo desempenho é por causas internas pode tentar aumentar a motivação dos subordinados.

90 GERENTE EFICAZ (adaptado de JR, HUNT, 1999, p. 81)
Criar clima mais favorável Dar mais feedback positivo Ajudar a desenvolver novas habilidades Dar oportunidades para fazer perguntas

91 ATITUDES São estados mentais de predisposição que influenciam a avaliação de estímulos. A depender da atitude, a avaliação pode ser positiva ou negativa. Exemplos.

92 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Se sua organização estiver assim...
Marque com um “X” ( ) ( ) ( ) Sob pressão... Retrabalho, desperdício... Colaboradores desmotivados... ( ) ( ) Baixa disseminação de informações... ( ) ( ) Sem visão de futuro... Pouco criativa... Reativa...

93 ...Então, com certeza, sua organização está “pesada”.
Nesse caso, você tem idéia de: Qual o preço se paga para que as metas sejam parcialmente atingidas com resultados pouco expressivos? Qual o perfil profissional e emocional de seus colaboradores? Como se delineia o seu clima organizacional? Qual o estilo de cultura vigente? Qual o real desempenho demonstrado por seus indicadores? COMO ESTÃO SENDO ATENDIDOS SEUS CLIENTES? Ilustração - HSManagemant

94 Gestores de Recursos Humanos
Supondo que, neste momento, o Gerente de RH comunica aos colaboradores mais uma mudança no funcionamento da organização, que afetará o seu desempenho: em nível individual e/ou em nível de equipe. Muito provavelmente, eles irão se sentir mais ou menos assim: Situação Nova: Exigências, cobranças, indefinições, críticas, ameaças implícitas Reação: Ressentimento, medo, descrédito, frustração, baixa auto-estima Resultado: Decréscimo na participação e predominância de comportamento passivo. Mecanismo de Defesa: Indiferença, apatia, agressividade, mudez, “alianças”, sarcasmo, fuga. Evidência: Ausência de credibilidade, baixo comprometimento, desmotivação

95 O Desempenho do Trabalho está Centrado em dois Níveis de Atuação
Nível 2: Na Equipe Nível 1: No Indivíduo Resultados SATISFAÇÃO, REALIZAÇÃO, RECONHECIMENTO Há uma diversidade de situações e de comportamentos que se não forem bem tratados irão levar irremediavelmente o indivíduo e as equipes, que integram o grupo social da organização, a conflitos desgastantes. Alguns trabalhos, estão mais condicionados à rotina. São norteados por padrões e normas preestabelecidas. Há aqueles que exigem um perfil de profissional mais independente e com capacidade de gerir suas atividades pelo fato de carregar intrinsecamente um espírito nato de iniciativa. Há trabalhos que precisam de pessoas no comando de equipes.

96 Satisfação Felicidade Atenção Produtividade
ESTAR CIENTE DE QUE HÁ DOIS LADOS NO PROCESSO DE MELHORIA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL PESSOAS RECURSOS HUMANOS Soft Hard Comportamento Organizacional Gestão Organizacional Motivação Estímulo Participação nas Decisões Avaliação do Desempenho Satisfação Felicidade Atenção Produtividade

97 A importância da adoção de um Modelo de Gestão
Apoio Resultados Liderança Produção RH Planos A importância da adoção de um Modelo de Gestão Resultados Processos Cidadãos e Sociedade Estratégias e Planos Pessoas Liderança Informações e Conhecimento

98 REFERÊNCIAS SANTOS, M. dos. Gestores de Empresas de Transporte Coletivo Urbano e as Necessidades de Aprendizagem sobre Liderança: Um Estudo Comparativo Brasil–Angola f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) - FEAD - Centro de Gestão Empreendedora, Belo Horizonte, 2009. SCHERMERHORN, Jr. Trabalho de equipe e projeto de grupo. p. 147:160. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p. SCHERMERHORN, Jr. Como os grupos trabalham. p.131:145. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p. SCHERMERHORN, Jr. Liderança. p. 225:238. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999, 328 p. TOLFO, S. da R. A liderança: da teoria dos traços ao coach. p. 271: 307, in: BITTENCOURT, C. (org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais, Porto Alegre: Bookman, 2004.

99 REFERÊNCIAS GALLBACH, B. R. Aprendizagem em Equipe: Uma avaliação dos gestores de uma empresa do setor de Biotecnologia f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) - FEAD - Centro de Gestão Empreendedora, Belo Horizonte, 2008. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes. Makron Books, 1994. NEVES, C. F; H, Silveira M; BOMFIN, David F. Aprendizado em grupo: uma estratégia didático-pedagógica permanente no estágio de docência no programa de engenharia oceânica da COPPE/UFRJ. XXXII COBENGE, XXXII, v. 1, p , 2004. ROBBINS, S, Fundamentos do comportamento em grupo. p. 185:209. In: ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 536 p. ROBBINS, S. Questões contemporâneas sobre liderança. p. 275:300. In: ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 536 p. ROBBINS, S. Compreendendo as equipes de trabalho. p. 211:230. In: ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 536 p.

100 REFERÊNCIAS SANTOS, M. dos. Gestores de Empresas de Transporte Coletivo Urbano e as Necessidades de Aprendizagem sobre Liderança: Um Estudo Comparativo Brasil–Angola f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) - FEAD - Centro de Gestão Empreendedora, Belo Horizonte, 2009. SCHERMERHORN, Jr. Trabalho de equipe e projeto de grupo. p. 147:160. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p. SCHERMERHORN, Jr. Como os grupos trabalham. p.131:145. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p. SCHERMERHORN, Jr. Liderança. p. 225:238. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999, 328 p. TOLFO, S. da R. A liderança: da teoria dos traços ao coach. p. 271: 307, in: BITTENCOURT, C. (org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais, Porto Alegre: Bookman, 2004.

101 CULTURA ORGANIZACIONAL:
Bibliografia CULTURA ORGANIZACIONAL: CARBONE, Pedro Paulo – Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento – 2ª. ed. - Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006. ROBBINS, Stephen. – Comportamento Organizacional – 11ª.ed. – São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005. TAVARES, Maria G.P. – Cultura Organizacional – Uma Abordagem Antropológica da Mudança – Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1999. WAGNER III, John – Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva – São Paulo: Ed.Saraiva, 1999. COMUNICAÇÂO INTERNA: ARGENTI, Paul – Comunicação Empresarial – Construção da Identidade, Imagem e Reputação - 4ª.ed. – São Paulo; ed. Campus, 2006. BEKIN, Saul - Endomarketing - Como Praticá-lo com Sucesso – São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2006. CERQUEIRA, Wilson - Endomarketing - Educação e Cultura para a Qualidade – Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1994

102 Referências BOWDITCH, James L. BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2004, cap. 4, p JR, John R. Schermerhorn. HUNT, James G. OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman/Artmed, 1999. MAXIMIANO, Antônio Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2007.