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ARH – Módulo I A Administração de Recursos Humanos.

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Apresentação em tema: "ARH – Módulo I A Administração de Recursos Humanos."— Transcrição da apresentação:

1 ARH – Módulo I A Administração de Recursos Humanos

2 A Administração de Recursos Humanos A ARH é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.

3 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos A ARH surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História da Administração e pode ser apresentado segundo algumas etapas:

4 1ª - A Administração Científica O movimento da Adm Científica tem origem com as experiências de Taylor ( ), nos Estados Unidos, e Fayol ( ), na França. O objetivo fundamental deste movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Taylor concluiu que de modo geral os operários produziam muito menos do que poderiam produzir.

5 Do ponto de vista técnico, esse sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa. objetivando a redução do tempo consumido. Fayol formulou a doutrina administrativa que atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, organizar, comandar, coordenar e controlar.

6 Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários. Afirmava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, cada operário realizando uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários.

7 2ª - A Escola das Relações Humanas O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação a necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo Elton Mayo ( ). A importância das relações humanas passou a ser mais reconhecida no âmbito das organizações de maior porte e complexidade. Nelas, as relações tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que essa situação conduzia a consequências bastante desfavoráveis no campo da administração de pessoal.

8 A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica. Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.

9 3ª - Relações Industriais Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Essa situação determinou mudanças significativas na administração de pessoal das empresa, cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados. E também passaram a sentir necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores.

10 O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais. No Brasil, a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas significou pouco mais do que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois na época a pressão dos sindicatos não era muito significativa.

11 4ª - Administração de Recursos Humanos Começa-se a falar em ARH na década de 60., quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal, que teve sua origem a partir dos estudos do biólogo alemão Ludwig ( ); que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas.

12 A ARH pode pois, ser entendida como a a Administração de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica. Fica fácil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organização como um sistema, pois ela é constituída por elementos que de alguma forma interagem entre si e que funcionam como uma estrutura organizada.

13 ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresa, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade às empresa, ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares.

14 Conceito de Gestão de Pessoas É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processo internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

15 Pessoas com recursos ou como parceiros da organização? Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

16 Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização.

17 Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos: As pessoas como seres humanos, pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. As pessoas como parceiros da organização capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização, são parceiros ativos e não meros sujeitos passivos.

18 Objetivos da Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.

19 Objetivos da ARH A ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Organização Pessoas ARH

20 Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto ( como um bem de produção ou de consumo) – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

21 Os principais objetivos da ARH são: 1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. 2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e 3. Alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas.

22 A Gestão de Pessoas Nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.

23 Os objetivos da GP são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.

24 4. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar as mudanças, mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas procedimentos e soluções. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável- a responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

25 Os Processos da Gestão de Pessoas A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.

26 O que é a Gestão de Pessoas? Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor,gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:

27 1. Análise e descrição de cargos 2. Desenho de cargos 3. Recrutamento e seleção de pessoal 4. Admissão de candidatos selecionados 5. Orientação e integração de novos funcionários 6. Administração de cargos e salários 7. Incentivos salariais e benefícios sociais 8. Avaliação do desempenho dos funcionários 9. Comunicação aos funcionários 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal 11. Desenvolvimento organizacional 12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 13. Relações com empregados e relações sindicais.

28 Políticas de Recursos Humanos Em função a racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegura que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenham funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.

29 As políticas de recursos humanos Referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

30 1. Política de Suprimento de Recursos Humanos I. Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização. II. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade pra admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização; e III. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização com rapidez e eficácia.

31 2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos I. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização; II. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da organização; e III. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

32 3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos I. Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essa duas variáveis; II. Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho;

33 III. Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; IV. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização; III. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

34 4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos I. Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização. II. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização; e III. Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

35 5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos I.Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização; e II.Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dois procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

36 Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas 2. Processos de Aplicar Pessoas 3. Processos de Recompensar Pessoas 4. Processos de Desenvolver Pessoas 5. Processos de Manter Pessoas 6. Processos de Monitorar Pessoas Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

37 A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar.

38 A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas O foco não está mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e disciplinares.

39 A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização em rede de equipes voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

40 ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados.

41 ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito da políticas e procedimentos adotados pela organização.

42 Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas. Não mais é possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a administração das competências e talentos de todas as pessoas dentro da organização. Agora em plena era da informação, onde a mudança, a competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo sistema centralizador, hermético e fechado está se abrindo.

43 O monopólio da ARH está desaparecendo, e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa, um mundo novo e diferente está se abrindo para a ARH. Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e de transição.

44 Centralização/descentralização das atividades de RH Gradativamente, a área de de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade.

45 Centralização/descentralização das atividades de RH Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH.

46 A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos. Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação de seus subordinados. Os gerentes de linha despendem um tempo considerável na administração de pessoas, em reuniões, conversas, telefonemas, solução de problema e planos futuros.

47 Da mesma forma que um gerente de linha é responsável se a máquina falha e prejudica a produção, ele também deve cuidar dos treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.

48 Conflitos entre linha e staff O especialista e staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações.

49 As especialidades da área de ARH são as seguintes: 1. Posicionamento – selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever e ampliar cargos, promoções e transferências. 2. Manutenção de pessoal – aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde de prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários. 3. Relações no trabalho – relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.

50 4. Treinamento e desenvolvimento – treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos. 5. Remuneração – pesquisas salariais, planos de incentivo, participação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários. 6. Comunicações internas – revista interna,manual de empregados, controle de ruídos,pesquisa de atitudes e clima. 7. Organização – desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliação, inovação utilização de abordagens para reduzir conflitos e superar resistências às mudanças organizacionais.

51 8. Administração – alternativas de modelos gerenciais estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto administração)resistência à mudança. 9. Políticas e planejamento de pessoal – definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias; identificar, traduzir e cumprir políticas de RH; planejamento de RH. 10. Auditoria e pesquisa – relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios.

52 As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha 1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 2. Integrar e orientar os novos funcionários na organização. 3. Treinar os funcionários para o trabalho. 4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.

53 6. Interpretar as políticas e procedimentos da organização. 6. Controlar os custos laborais. 6. Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa. 6. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

54 Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A ARH torna-se então uma função especializada de staff.

55 Com o principio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro mantém-se a função de assessoria e consultoria internas através do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em temos de condução das pessoas em direção aos objetivos da organização.


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