Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Projectos em Animação Sociocultural

Observações prévias A animação sociocultural (e o seu planeamento) foram conceptualizados a partir da prática ou a partir duma reflexão centrada na acção (Sempere, 2004); A intervenção sociocultural, muito centrada na acção e intervenção activista, descurou, de alguma forma, a programação e planificação prévia;

Observações prévias Torna-se necessário conciliar a resposta pontual e próxima com a programação e planificação, que permita trabalhar com uma determinada perspectiva (Sempere, 2004); É preciso encontrar alguns referentes que permitam edificar uma metodologia de elaboração de projectos de animação sociocultural (Sempere, 2004);

Observações prévias Será possível estabelecer uma metodologia própria (Sempere, 2004)? Os campos de acção, os destinatários, os territórios, as organizações são muito diversas; As características individuais e grupais dos recursos humanos dum projecto, nos seus diferentes níveis, têm um peso significativo; As diferentes características das organizações (forma jurídica, finalidade social, etc.) condicionam os elementos de constituição duma metodologia e uma forma específica de concretizar as acções;

Observações prévias A elaboração de projectos está condicionada pelos seguintes níveis (Sempere, 2004): Pessoal-Profissional (contribuições individuais das pessoas e características diferenciadas dos profissionais); Grupal-Equipa (aspectos criativos e ideológicos, critérios e características da equipa); Institucional-Organizacional (cultura organizativa, opções e objectivos das organizações); Formal-Legal (adequação às normas administrativas e às formas jurídicas).

Observações prévias Não existe uma metodologia própria aplicável, em termos gerais, a todos os campos e possibilidades da animação sociocultural (Sempere, 2004); Há, porém, esforços de sistematização (linhas argumentais de elaboração); Os profissionais, as equipas e as organizações têm de edificar as suas próprias formas de acção e de decidir quais as opções metodológicas a tomar (Sempere, 2004);

Observações prévias O projecto de animação sociocultural (Sempere, 2004): É uma forma de exteriorização de ideias, capacidades e interpretações duma situação determinada; É o resultado formalizado dum processo de reflexão que permite conhecer e apresentar as opções de intervenção; Demonstra uma capacidade de previsão e de antecipação a uma situação analisada; É uma ferramenta de gestão e um instrumento de trabalho em equipa que permite organizar a execução e realizar um processo de avaliação completo.

Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico Ponto de partida, antecedentes, aspectos contextuais e situação interna da organização: O ponto de partida refere-se às condições encontradas no início da elaboração do projecto; É preciso estudar em pormenor o conjunto de situações que motivaram e influíram na tomada de consciência da necessidade duma intervenção; Devem analisar-se os condicionalismos positivos e negativos do ambiente envolvente;

Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico Ponto de partida, antecedentes, aspectos contextuais e situação interna da organização: O projecto não se pode conceber à margem da realidade da organização que o vai desenvolver; é necessário detectar os limites e as possibilidades desta para adequar o projecto à sua realidade e ponderar os conteúdos, os objectivos e as prioridades da intervenção; O processo de análise interna da organização permite-nos definir os pontos fortes e fracos dessa organização, e a tê-los em conta na elaboração, gestão e avaliação do projecto.

Diagnóstico

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Finalidades sociais: Finalidades sociais, valores dominantes, estados de opinião que fundamentam o projecto; Dinâmica territorial: Características do ambiente territorial (bairro, cidade, região, país); Dados demográficos, económicos, sociais com interesse para o projecto; Função do projecto no âmbito territorial; Relações entre o território e a finalidade do projecto;

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Dinâmica sectorial: Descrição geral do âmbito de intervenção do projecto (infância, juventude, terceira idade, etc.); Aspectos gerais do âmbito da intervenção que têm importância para o projecto; Função do projecto no sector de incidência; Políticas sociais, educativas e culturais: Políticas dos diferentes agentes relacionadas com os conteúdos e objectivos do projecto; orientações gerais e modelos predominantes; competências das diferentes administrações públicas; Relações e papel do projecto com as políticas;

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Necessidades e pedidos problemáticos: Estudo das necessidades sociais e culturais a que o projecto pretende dar resposta; Diagnóstico sobre a problemática a intervir; Tipos e níveis de procura social em que o projecto se baseia.

Análise interna da organização que assume o projecto Trajectória e objectivos passados: História, experiência anterior, actividades realizadas, imagem e prestígio, implantação territorial, relações institucionais, etc.; Estrutura formal: Forma jurídica, estrutura, organigrama, pessoas, funções, capacidades, etc.;

Análise interna da organização que assume o projecto Funcionamento interno: Funcionamento da organização em termos de comunicação, tomada de decisões, gestão e coordenação, sistemas de planificação e controlo, etc.; Recursos disponíveis: Disponibilidade de recursos humanos (sua qualificação e experiência), económicos e financeiros, infra-estruturais, de coordenação, de informação e conhecimento, de comunicação, etc.; Outros elementos internos a ter em conta;

Importância do diagnóstico: "Quanto melhor conhecermos um território, melhor seremos capazes de realizar um projecto de desenvolvimento bem adaptado. Uma boa identificação dos pontos fortes e fracos da zona (trunfos, vectores de inovação, principais carências, "trancas" ao desenvolvimento, etc.) vai facilitar a construção de uma dinâmica de desenvolvimento duradouro. Este conhecimento vai também permitir uma melhor avaliação dos efeitos do processo de desenvolvimento em curso" (Campagne et al, 1994: 13).

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): As tendências de fundo observáveis no espaço de intervenção no que diz respeito à demografia, economia, alojamento, vida social e cultural, etc.; estruturas demográficas e sociais (idade, sexo e distribuição física da população; taxas de dependência, escolaridade; taxas de nascimento e de mortalidade; emigração); economia local (estrutura de produção e emprego/desemprego); infra-estruturas físicas e sociais (transportes, telecomunicações, alojamento, de saneamento e saúde pública, hospitais, instituições de ensino, facilidades recreativas e culturais, etc.);

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): As categorias da população mais atingidas pelos problemas sociais, económicos e culturais; As iniciativas e os projectos que sejam desde já portadores de inovação; Os "obstáculos" que é preciso ultrapassar e, consequentemente, as acções que será necessário realizar nos domínios social, económico, cultural;

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): A envolvente institucional (os organismos intervenientes formal e informalmente constituídos); Os recursos (internos e externos) que será necessário mobilizar para as diferentes acções; As forças e as fraquezas do conjunto e das diferentes zonas do espaço de intervenção;

O que se faz (etapas) no diagnóstico: O diagnóstico de um território visa estabelecer o que é preciso saber para agir sobre o espaço de intervenção e reunir as informações necessárias para esse fim; Identificam-se os problemas (assume-se que há necessidades e aspectos a melhorar na realidade sociocultural pelo projecto); Analisa-se a evolução prognóstica dos problemas, prevendo-se as repercussões que eles possam vir a ter (Cristovão e Silva, 2003);

O que se faz (etapas) no diagnóstico: Determinam-se as causas dos problemas, os factores de risco associados e as inter-relações que existem entre eles; Determinam-se as necessidades reais ou sentidas pelos grupos alvo;

Fases do diagnóstico: Pré-diagnóstico (fase exploratória)‏; Diagnóstico (recolha e análise da informação)‏; Estabelecimento de prioridades para a intervenção‏.

Características do diagnóstico: Deve ser (Cristovão e Silva, 2003): Suficientemente alargado; Suficientemente aprofundado; Sucinto; Suficientemente rápido; Suficientemente claro; Corresponder às necessidades do próprio processo de planeamento.

Características do diagnóstico: Deve ter como requisitos importantes (Cristovão e Silva, 2003): A descrição preferencialmente quantitativa da situação; O conhecimento dos factores que a determinam; A análise da sua evolução e perspectivas; A avaliação — se é ou não satisfatória.

Como operacionalizar o diagnóstico (Campagne et al. (1994): Identificar o que é preciso saber para agir sobre uma realidade sociocultural; Decidir quais são as metodologias mais bem adaptadas para reunir as informações correspondentes; Realizar o processo concreto de recolha da informação; Efectuar um tratamento e análise dos dados recolhidos; Traduzir estas conclusões – ou seja o diagnóstico - em componentes básicas de uma estratégia de intervenção.

Porquê o diagnóstico participado (Cristovão e Silva, 2003): Para tirar pleno partido dos conhecimentos, competências, dinâmicas e recursos existentes a nível local; Para obter a adesão e o apoio dos actores locais nos esforços conduzidos para a abordagem dos problemas essenciais e soluções possíveis; Para encorajar a "apropriação" local dos projectos de modo a que o desenvolvimento possa ser duradouro.

Quem deve ser incluído no diagnóstico participado (Cristovão e Silva, 2003): Os grupos específicos a envolver são determinados pelo contexto social e cultural: Os responsáveis políticos, económicos e associativos locais; Os membros dos grupos de interesses económicos, sociais e culturais locais: associações de agricultores, de jovens, de idosos, grupos profissionais, etc.; A população no seu conjunto: no trabalho, em casa, na aldeia, no bairro, etc.

Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico: Pesquisa documental Inquéritos por questionário Entrevistas Pesquisa de Consenso: Brainstorming (produção de ideias, sem crítica e avaliação)‏; Técnica de grupo nominal (agregar julgamentos com base na racionalidade/criatividade)‏ Técnica de Delphi (consenso sobre um tópico, conduzido através de via postal)‏ Aproximação a informantes-chave (entrevista pessoal a experts);

Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico: Análise de problemas Análise de stakeholders Análise do grupo alvo Análise de parcerias Análise de enquadramento institucional Análise SWOT

Matriz de análise SWOT: Para facilitar a compreensão e a utilização da informação obtida, ela pode organizar-se na matriz SWOT; É uma técnica sintetizadora e simplificadora do diagnóstico; Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) explicitam-se quais os pontos fortes e fracos duma realidade social específica e as oportunidades e ameaças do meio envolvente a essa realidade;

Matriz de análise SWOT: As oportunidades e os pontos fortes correspondem aos aspectos positivos da realidade a melhorar; As ameaças e os pontos fracos correspondem aos aspectos negativos da realidade a melhorar (constrangimentos políticos e sociais, deficiências estruturais e na dotação de recursos, etc.); Depende de juízos de valor por parte do analista, que representa mais ou menos explicitamente os interesses específicos locais e/ou extra-locais.

Matriz de análise SWOT: Aspectos positivos Aspectos negativos S Strenghts W Weaknesses Interno O Opportunities T Threats Externo

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças (elementos internos)? Número satisfatório de equipamentos para a prática desportiva; Política municipal de apoio ao fomento da actividade desportiva; População jovem; Abundância de recursos hídricos; Concelho atractivo em termos culturais e de lazer;

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças (elementos internos)? Actividades económicas com forte probabilidade de expansão; Disponibilidade por parte do município em garantir a rede de transportes fora do horários do período escolar; Dinâmica já existente do apoio domiciliário; Número razoável de colectividades no concelho, particularmente direccionadas para a actividade desportiva das camadas mais jovens (Santos et al, 2007).

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades (elementos exógenos)? Existência de fundos nacionais disponíveis para apoio a projectos de qualificação em novas tecnologias; Legislação favorável ao fomento do associativismo; Programas do INH para recuperação e construção habitacional;

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades (elementos exógenos)? Incentivo ao Arrendamento Jovem (IAJ); Plano Regional de Emprego; Programas Agro-Agris, Ruris; Leader+; Programas nacionais de apoio à Educação e Formação ao longo da vida para adultos (Santos et al, 2007).

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades (elementos internos)? Número significativo de habitações degradadas; Fraco espírito empresarial; População pouco qualificada; Diminuição da taxa de natalidade; Dependência física, psicológica e financeira da população idosa; Elevado desemprego feminino;

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades (elementos internos)? Inexistência de Centros de Noite; Falta de Apoio Domiciliário adequado aos vários níveis de dependência; Falta de iniciativa por parte da quase totalidade das associações do concelho; Falta de actividades para os jovens e idosos; Ausência de respostas para desempregados e potenciais desempregados (Santos et al, 2007).

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças (elementos exógenos)? Diminuição de fundos disponíveis para apoio a projectos de inclusão social; Legislação restritiva sobre contratação de pessoal; Vantagens de localização para empresas oferecidas por municípios adjacentes; Conjuntura económico-social desfavorável; Política de Imigração pouco favorável à integração de estrangeiros;

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças (elementos exógenos)? Falta de Incentivos Fiscais ou à Criação de Emprego; Falta de medidas nacionais de incentivo ao desenvolvimento do associativismo; Fracos apoios à fixação de empresas no interior; Capacidade de atracção de população activa local pelo litoral e grandes centros urbanos (Santos et al, 2007).

Matriz de análise SWOT: Por vezes, um facto ou fenómeno social pode ter, simultaneamente, aspectos positivos e aspectos negativos (dualismo estrutural); Uma infra-estrutura como uma auto-estrada origina efeitos positivos e negativos, normalmente.

Matriz de análise SWOT: A SWOT não deve ser preenchida de forma aleatória; deve-se começar pelo quadrante das fraquezas, seguindo-se o quadrante das forças, das oportunidades e das ameaças; Os quadrantes não devem ser preenchidos apenas como listagens de informações sem relação directa; a cada ponto fraco deve-se associar um ou mais pontos fortes que o enfrentem (Schiefer et al, 2006); pode-se também ter a mesma força ligada a mais do que uma fraqueza;

Análise/diagnóstico de problemas: Apresentação da situação do projecto: Questão central e ideia original do projecto; Identificação de todos os problemas individuais; Validação ou hierarquização dos problemas expostos; Agrupamentos dos problemas por áreas problemáticas; Identificação das relações causa-efeito entre esses problemas; Resulta uma listagem completa dos problemas relevantes e a sua hierarquização;

Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”: Relacionar os problemas uns com os outros e organizá- los em grupos apropriados com titulações específicas; Construção de árvores de problemas; É uma representação gráfica da relação de causalidade entre situações a melhorar, problemas e necessidades encontradas, de forma a que seja possível perceber o impacto da resolução de determinadas situações problemáticas noutras situações problemáticas (Pena, 2002).

Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”: Obter uma listagem o mais exaustiva possível de situações a melhorar/problemas do sistema em que a intervenção vai decorrer; Envolver os detentores de conhecimento sobre essa realidade, maximizar a participação e o envolvimento no levantamento de problemas (Pena, 2002); “Problema é toda a situação actual da qual se perspectiva uma situação desejada, uma melhoria possível” (Pena, 2002: 10); são todas as situações que não estão como o desejado pelos elementos do campo de intervenção (Pena, 2002);

Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”: As ferramentas a usar envolvem: reuniões formais e estruturadas “brainstorming”; outras reuniões estruturadas; reuniões informais; entrevistas estruturadas; entrevistas informais e inquéritos (Pena, 2002).

Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”: Os problemas levantados de forma exaustiva devem ser filtrados antes de ser incluídos na listagem: relativizar e suprimir os que não têm significado real; Os problemas têm de ser concretos e reais e não relacionados com juízos de valor, suposições ou personalizações da realidade (Pena, 2002); Os problemas têm de ser sustentados e ter relevância e impacto (Pena, 2002);

Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”: Os problemas devem ser formulados pela negativa (Pena, 2002); por exemplo, excesso de desemprego é melhor do que apenas desemprego; há sempre desemprego; o problema é se ele é considerado, em termos comparativos, excessivo ou não; Os problemas devem ser enunciados de forma sintética evitando situações como: a formulação de dois problemas numa só formulação ou a formulação do problema com a medida já incluída (Pena, 2002); por exemplo, excesso de erros na utilização duma máquina por falta de formação; o melhor é retirar da formulação por falta de formação;

Análise/diagnóstico de problemas: Construção de árvores de problemas; Identificação do problema central em cada uma dos clusters de problemas (tronco da árvore de problemas); Organização dos restantes problemas da nuvem em relação ao problema central; saber se são causas ou efeitos do problema central (raízes e ramos da árvore de problemas); Os problemas que estão na parte superior da árvore resultam directamente dos que estão imediatamente abaixo; resolvendo os problemas abaixo podemos esperar um impacto na resolução dos que estão acima.

Árvore de problemas Efeitos Problema central Causas

Árvore de problemas Problema central

Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas: Procurar e colocar em destaque um problema que resulta da existência de todos os outros (problema central); Procurar e colocar, entre os restantes problemas, os que contribuem directamente para a existência do problema central (os que estão no nível imediatamente abaixo – de primeiro nível); Procurar e colocar os problemas que contribuem directamente para a existência dos problemas do primeiro nível (problemas de segundo nível);

Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas: Procurar e colocar todos os problemas que contribuem directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas da lista; Os problemas terminais são aqueles que não têm nenhum problema a contribuir para a sua existência; são os que resolvidos e atenuados contribuem para a resolução dos que estão nos níveis acima; Pode haver problemas que não constam da lista inicial, mas que ligam a árvore e que devem ser acrescentados.

Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas: As bifurcações devem existir no sentido descendente e nunca no sentido ascendente (no caso de haver uma situação problemática a contribuir para a existência de dois problemas, essa contribuição deve ser reduzida a uma relação causa-efeito); Ter apenas um problema a contribuir para a existência dum outro problema é uma situação que requer uma análise mais aprofundada (podem ter-se formulado falsos problemas, pode haver problemas que não foram considerados na lista inicial, pode haver duas formulações distintas do mesmo problema); Aparecer um grande número de problemas a contribuir para a existência dum só (pode haver problemas que não sejam importantes e que possam ser retirados).

Árvore de problemas Serviço prestado aquém do possível Baixa produtividade Deficiente rentabilização do serviço prestado Reduzida motivação para o trabalho Má organização dos recursos humanos Falta de informação de apoio à venda Dificuldade em implementar a disciplina no trabalho Carências no perfil da chefia

Análise de stakeholders: Pessoa ou grupo que possui relações com o projecto ou é afectado por ele – grupos alvo, organizações parceiras, entidades financiadoras, etc. (Schiefer et al, 2006); Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006): Apreciação preliminar ex-ante por parte do promotor do projecto e da equipa de planeamento; Procurar, de forma participada, quais os stakeholders relevantes e envolvê-los no processo de planeamento;

Análise de stakeholders: Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006): As suas perspectivas devem ser cuidadosamente consideradas na formulação preliminar dos objectivos do projecto; Deve ser um sumário, para cada um dos stakeholders identificado: do seu maior ou menor interesse na concretização do projecto; do seu contributo (positivo ou negativo) provável; da sua importância para o sucesso do projecto; do seu grau de influência no projecto; dos efeitos prováveis do projecto para os seus interesses.

Análise de stakeholders: Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006): Conhecer os processos de tomada de decisão dos stakeholders; Determinar a estratégia de participação e envolvimento dos stakeholders no processo de planeamento e avaliação – plano de comunicação com os stakeholders: Desde a partilha de informação até à sua capacitação e emancipação; Desde a realização de reuniões de informação, passando por sessões de trabalho e workshops e até à publicação de boletins, newsletters, etc.

Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006): Grupos de stakeholders Interesses em jogo Efeito do projecto sobre os seus interesses Sua importância para o projecto Sua influência no projecto D ++ a – (muito significativo a muito pouco significativo); 5 a D (muito importante/ grande influência a desconhecida)

Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006): Fases do projecto/ Tipo de participação e envolvimento Partilha de informação Consulta Colaboração (partilha do controlo) Capacitação (transferência do controlo) Identificação Diagnóstico Planeamento Implementação e monitorização Avaliação (inserir os stakeholders nas células apropriadas)

Análise de grupos alvo: Análise necessária em especial em projectos de intervenção social(Schiefer et al, 2006): Como é que os grupos alvo percepcionam os seus problemas, que mudanças desejam e o seu raio de acção; Como é que a estratégia pensada para o projecto se adequa às necessidades sentidas e aos pontos fortes dos grupos alvo; Quais as diferenças sociais dentro da população e o grau de variação da capacidade dos diferentes grupos sociais para avançar;

Análise de grupos alvo: Análise necessária em especial em projectos de intervenção social(Schiefer et al, 2006): Quais as percepções do grupo alvo e as suas atitudes face aos outros stakeholders; Quais os riscos e impactes duma estratégia ou ideia de projecto.

Análise do enquadramento institucional: Todos os projectos têm um ambiente institucional que os envolve; há outras organizações que trabalham na mesma área de intervenção, que têm um impacte no projecto e que são afectados por este (Schiefer et al, 2006): Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”: Consiste num número de semi-círculos concêntricos (níveis), começando com a unidade de análise mais pequena no centro;

Análise do enquadramento institucional: Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”: Incluem-se depois as unidades (instituições e grupos relevantes), atendendo à sua proximidade geográfica do grupo alvo; são colocadas nos semi-círculos apropriados para mostrar essa maior ou menor proximidade; O modelo mostra ainda a posição da organização/unidade de análise em relação às instituições estatais e privadas; estas são separadas e colocadas em cada um dos lados dos semi-círculos (Estado no lado esquerdo e privados no lado direito).

Análise do enquadramento institucional: Depois de construída a estrutura e localizadas as organizações analisam-se as ligações que existem entre elas (Schiefer et al, 2006): Identificam-se os fluxos de recursos, informação e autoridade; Quem comunica com quem; Quem troca informações com quem; Quem dá directrizes a quem; Quem oferece/recebe recursos e de quem;

Conteúdos, Orientação e Objectivos do Projecto

Conteúdos, orientação e objectivos do projecto: Conteúdos e descrição (Sempere, 2004): Descrição e título do projecto; Definição geral e finalidade; Conteúdos e acções principais, complementares e derivadas a realizar ; Esquema geral do projecto.

Conteúdos, orientação e objectivos do projecto: Orientação e âmbito conceptual (Sempere, 2004): Referentes teóricos relacionados com o conteúdo do projecto; investigações e estudos de referência; Orientação e critérios pedagógicos, sociais, culturais, psicológicos, etc.; Incidência de âmbito conceptual em aspectos metodológicos e organizativos; Grau de inovação ou carácter experimental do projecto.

Conteúdos, orientação e objectivos do projecto: Objectivos (Sempere, 2004): Descrição dos objectivos gerais e específicos; Resultados e mudanças pretendidas por estes objectivos; Análise do conteúdo dos objectivos a um princípio de realidade; Grau de adaptação em função das variáveis de gestão.

Conteúdos, orientação e objectivos do projecto: Previsão da avaliação (Sempere, 2004): Objectivos da avaliação; Previsão de métodos de avaliação; Tipos de avaliação e agentes avaliadores; Indicadores de avaliação do processo e do impacto dos resultados.

Planeamento de projectos orientado para objectivos (P.P.O.O.): Grupos envolvidos Análise Problemas Objectivos Alternativas Objectivos/actividades Construção Indicadores da matriz Meios de verificação (MEL ou MQL Pressupostos ou MPP)

Planeamento de projectos orientado para objectivos (P.P.O.O.): Análise (etapa de identificação): Usar, por exemplo, as árvores de problemas e de objectivos; A árvore de objectivos é uma árvore sombra (simétrica) da árvore de problemas; nela estão representadas as situações desejadas (objectivos) relativas a cada uma das situações problemáticas indicadas na árvore de problemas; Tem também um objectivo central, objectivos terminais e níveis de objectivos;

Árvore de objectivos Melhorar o serviço prestado Aumentar a produtividade Melhorar a rentabilização do serviço prestado Aumentar a motivação para o trabalho Melhorar a organização dos recursos humanos Aumentar a informação de apoio à venda Reduzir as dificuldades em implementar a disciplina no trabalho Desenvolver o perfil da chefia

Uma árvore de problemas complexa
Desemprego Diminuição dos rendimentos per capita Baixo nível de actividade económica Setores tradicionais da economia local em reconversão Apoio insuficiente à criação de novas empresas Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

Sectores tradicionais
Árvore de objectivos Criação líquida de emprego Aumento dos rendimentos per capita Aumento da actividade económica Sectores tradicionais da economia local reconvertidos Apoio à criação de novas empresas Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

Árvore de objectivos (após a priorização e definição da estratégia)‏
Criação líquida de emprego Aumento da atividade económica Apoio à criação de novas empresas Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Uma vez concluída com sucesso a fase de diagnóstico, com o desenvolvimento de objectivos gerais e específicos, a utilização da matriz do enquadramento lógico assegura um plano coerente e transparente que já incorpora os indicadores para a monitorização e a avaliação, tendo também em consideração o ambiente externo do projecto. È também uma visualização conveniente da estrutura interna do projecto (Schiefer et al, 2006).

A matriz do quadro lógico ou matriz de planeamento de projectos
Meios de Hipóteses Descrição Indicadores Verificação Riscos Objectivo geral (desenvolvimento ou global)‏ Objectivo(s) específico(s) (imediatos)‏ Resultados Actividades Orçamentos Recursos Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): OBJECTIVO GERAL OU FINALIDADE (de desenvolvimento ou global): o objectivo a longo prazo para o qual o projecto vai contribuir; OBJECTIVOS ESPECÍFICOS (imediatos): a alteração ou as alterações que o projecto vai promover se for implementado com êxito; Devem ser específicos, mensuráveis, precisos, realistas e alcançáveis no tempo; Formulam-se usando verbos claros e concludentes, no infinito: “Aumentar a capacidade técnica das estruturas de apoio à criação de PME’s” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal).

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): RESULTADOS OU METAS: são o produto directo, tangível e específico das actividades do programa ou projecto; não se deve confundir resultados com objectivos: Formulação aconselhada: “Uma rede descentralizada de ninhos de empresas estabelecida e plenamente operacional” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal). ACTIVIDADES: Tarefas que, passo a passo, há que efectuar para produzir os resultados; não se deve confundir actividades com resultados: Formulação aconselhada: “Efectuar os estudos de viabilidade” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal).

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): RECURSOS: Meios necessários e suficientes para implementar as actividades do programa ou projecto; Incluem recursos humanos e institucionais, equipamento, materiais, fundos de investimento, etc.; Não se deve confundir com o orçamento. INDICADORES: critérios de êxito (realísticos e mensuráveis) que permitirão a monitorização e avaliação dos resultados do projecto: Formulação aconselhada: “Pelo menos 30% de desempregados encontraram trabalho nas PME’s criadas” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal).

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): INDICADORES: DE OUTPUT (BENS E SERVIÇOS IMEDIATOS CRIADOS PELO PROJECTO); DE RESULTADOS (MUDANÇAS ESPERADAS DENTRO DO GRUPO ALVO); DE IMPACTE (INFLUÊNCIA SUSTENTÁVEL QUE SE ESPERA DO PROJECTO SOBRE O AMBIENTE); DE PROCESSO; DE INPUT (RECURSOS USADOS PELO PROJECTO) .

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): MEIOS DE VERIFICAÇÃO: fontes de informação/ métodos para verificar os indicadores: “Estudo do Censo de desempregados do município e da delegação local do Ministério do Trabalho” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal). FACTORES EXTERNOS (PRESSUPOSTOS / HIPÓTESES/ RISCOS)‏: situações, acontecimentos, condições, decisões, etc. que é necessário que ocorram para que o projecto tenha êxito, mas que estão fora do controle do próprio projecto. “A tendência para a estabilização das taxas de juro confirma-se durante o período de implementação do programa ou projecto” (Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal).

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): DOIS MODOS DE LEITURA: LÓGICA VERTICAL (DE INTERVENÇÃO DO PROJECTO): explica o projecto (a sua concepção básica) e as razões porque é efectuado; objectivo geral e específicos, resultados, actividades e recursos; LÓGICA HORIZONTAL: avalia o grau de sucesso do projecto com uma série de provas objectivas e analíticas; indicadores (quanto?, quando?, o quê?), meios de verificação e factores externos (pressupostos).

Estrutura lógica de um projecto (I)‏
Objectivo geral (de desenvolvimento ou global)‏ Objectivo(s) específico(s)‏ ou imediato(s)‏ Objectivo geral do projecto a longo prazo O projecto contribuirá para... Reflecte a(s) mudança(s) que o projecto espera alcançar O projecto conseguirá… Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

Estrutura lógica de um projecto (II)‏
Resultados Actividades Recursos Produtos gerados pelas actividades do projecto Produzir Acções a serem realizadas para alcançar os resultados Fazer Recursos humanos, técnicos e materiais necessários e suficientes para executar as actividades Disponibilizar Programa DelNet - CIF/OIT / A.Vidal

A matriz do quadro lógico ou matriz de planeamento de projectos
Hipóteses Descrição Riscos Objectivo geral (desenvolvimento ou global)‏ Objectivo(s) específico(s) (pressupostos para a concretização do objectivo geral) (imediatos)‏ Resultados (pressupostos para a concretização dos objectivos) Actividades (pressupostos para a concretização dos resultados) Recursos Adaptado de Schiefer et al, 2006

Planeamento de projectos orientado para objectivos (PPOO): Matriz de enquadramento/quadro lógico (MEL/MQL): Relação entre pressupostos, objectivos, resultados e actividades: As actividades apenas irão conduzir aos resultados pretendidos se o permitirem os pressupostos; as actividades somadas aos pressupostos dos resultados satisfeitos (de nível superior) conduzem aos resultados; Os resultados somados aos pressupostos satisfeitos conduzem à concretização dos objectivos específicos; O objectivo específico do projecto somado aos pressupostos satisfeitos contribui para o objectivo geral.

Objectivos: Correspondem aos resultados visados em termos de estado que se pretende atingir pela implementação do projecto; Estrutura de um Objectivo (Cristovão e Silva, 2003): Pertinente, adequando-se às situações que suscitaram a intervenção; Preciso, contendo em si a exactidão do percurso a efectuar e definindo o novo estado pretendido; Realizável, não sendo um objectivo demasiadamente ambicioso, sem hipóteses de ser alcançado: Mensurável, fornecendo a possibilidade de uma correcta avaliação posterior.

Objectivos: Estrutura de um Objectivo (Cristovão e Silva, 2003): A natureza da situação desejada; Os critérios de sucesso ou de fracasso; A população alvo do projecto; A zona de aplicação do projecto; O tempo em que deverá ser atingido. Exemplo: Reduzir a taxa de mortalidade específica por acidentes por veículos a motor (elemento 1) para 15 por (elemento 2), no grupo etário dos 0 a 25 anos (elemento 3), no Distrito de Beja (elemento 4), até ao ano 2010 (elemento 5).

Objectivos: Os objectivos devem ser interdependentes e sequenciais (hierarquizados). Uma boa hierarquização dos objectivos integra a formulação de objectivos gerais e de objectivos específicos (Cristovão e Silva, 2003); Exemplo de Objectivo Geral (Cristovão e Silva, 2003): Reduzir em 50% a taxa de mortalidade específica por acidentes por veículos a motor, na população com menos de 25 anos, no Distrito de Beja, até 2010.

Objectivos: Exemplo de Objectivos Específicos associados: 1.- Até 2010, 100% dos automobilistas do Distrito de Beja com menos de 25 anos, deverão ter sido submetidos a uma acção de formação sobre a prevenção rodoviária; 2.- Até 2007, 100% dos pontos negros das estradas do Distrito de Beja deverão estar providos de sinalização adequada, referenciando a existência de perigo; 3.- Até 2005, 50% dos pais dos jovens com menos de 18 anos, deverão ter sido submetidos a acções de educação sobre a necessidade de instruírem os filhos sobre normas de segurança rodoviária.

Objectivos e Indicadores: Natureza dos objectivos e indicadores: Input: tudo o que se refere a recursos; Output: tudo o que se refere a produtos e serviços; Impacte: tudo o que identifica impactes (influência sustentável sobre o ambiente) da intervenção; Deve procurar-se sempre definir objectivos de impacte; se tal não for possível deve-se então definir objectivos de output; se tal também for impossível os objectivos a definir serão de input.

Estabelecimento de prioridades: Modelo Eisenhower (Schiefer et al, 2006): Técnica de hierarquização das prioridades de intervenção; é um método de grande simplicidade e utilidade em termos de visualização, fundamentando-se em dois critérios de qualificação e priorização de problemas ou necessidade de intervenção: importância e urgência; É uma forma possível de dar um passo intermédio na transformação de problemas em objectivos; Os problemas que necessitam de atenção imediata (os que são importantes e urgentes) são colocados no quadrante superior direito (prioridade I);

Estabelecimento de prioridades: Modelo Eisenhower (Schiefer et al, 2006): Os problemas que são importantes mas não urgentes são colocados no quadrante superior esquerdo (prioridade II); Nos quadrantes inferiores colocam-se os problemas menos importantes e que não afectam nem põem em causa o projecto; estes problemas podem ser deixados de lado na formulação de objectivos gerais e específicos.

Estabelecimento de prioridades (outros métodos): Modelo Eisenhower (Schiefer et al, 2006): Elevada Prioridade II Prioridade I Importância A negligenciar Prioridade III Reduzida Urgência Elevada

Estabelecimento de prioridades: Grelha de priorização (Schiefer et al, 2006): Tabela de dupla entrada onde os problemas são hierarquizados de acordo com alguns critérios seleccionados; Esses critérios incluem a importância e a urgência e outros como os recursos disponíveis, a sensibilidade dos técnicos e dirigentes à sua erradicação ou a importância que eles têm para o grupo alvo; Começa-se por seleccionar os critérios de priorização e estabelecer a relevância de cada um deles (factor de ponderação); em seguida, cada um dos problemas identificados é classificado numa escala de 1 a 5; Os problemas mais pontuados são aqueles que são prioritários para o projecto.

Grelha de priorização (Schiefer et al, 2006): Problemas Critérios de priorização Importância (40%) Urgência (40%) Recursos existentes (20%) Média ponderada Problema 1 0,4 0,2 Problema 2 Problema 3 Problema n

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