Fundamentos da Administração Estratégica

Apresentação em tema: "Fundamentos da Administração Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Fundamentos da Administração Estratégica
Profº Gustavo Nogueira Apoio Realização

2 TEMAS A SEREM ABORDADOS
Princípios do Gerenciamento Estratégico; Funções de Marketing; Liderança e Gerenciamento de Pessoas; Gerenciamento Estratégico na Internet; Profº Gustavo Nogueira

3 Princípios do Gerenciamento Estratégico
Profº Gustavo Nogueira Apoio Realização

4 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
Requer: Inovação Competências essenciais Criação de valor Qualidade Reestruturação Estratégias Globais / Empresa Classe Mundial Ação customizada Profº Gustavo Nogueira

5 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO - PRESSUPOSTOS
Analise a empresa, o micro e o macroambiente. Avalie como esses fatores atingem a organização no presente e como as mudanças podem influenciá-la no futuro; Identifique os pontos fortes e fracos da empresa; seus recursos e competências essenciais; suas vulnerabilidades, restrições e limitações. Inclua a cultura, liderança, infra-estrutura, tecnologia e processos na análise; Explore oportunidades. Corra riscos. Seja empreendedor. Inove; Desenvolva competências essenciais com valores que satisfaçam e atraiam os clientes ; Profº Gustavo Nogueira

6 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO - PRESSUPOSTOS
Vincule fatores externos - o escopo do mercado e a posição da empresa - a fatores internos - recursos e competências essenciais ; Integre os planejamentos a longo prazo e a curto prazo, estabelecendo metas de médio e curto prazos; Alavanque a ligação entre a organização e o mercado da forma mais eficaz possível, prevendo as mudanças e criando, implementando e ajustando continuamente a estratégia a elas. Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000) Profº Gustavo Nogueira

7 CRIAÇÃO DE VALOR GERENCIANDO O HIATO DE DESEMPENHO
As empresas têm de incrementar seu desempenho em uma série de dimensões: qualidade, custo, logística, duração dos ciclos, produtividade e lucratividade. GERENCIANDO O HIATO DE ADAPTABILIDADE As empresas têm de não só antecipar as mudanças do setor como dar início e gerenciar tais transformações, o que é diferente de melhorar, aprimorar-se ou ser o melhor no que existe. GERENCIANDO O HIATO DE OPORTUNIDADE As empresas têm de criar novos negócios, ser pioneiras em novos mercados e perceber e comunicar a direção estratégica. Profº Gustavo Nogueira

8 CRIAÇÃO DE VALOR CRIAÇÃO DE VALOR HIATO DE DESEMPENHO
HIATO DE ADAPTABILIDADE HIATO DE OPORTUNIDADE Reestruturar; Qualidade; Custos; Duração dos ciclos; Logística; Efetivo de pessoal; Produtividade; Sistemas administrativos. Remodelar; Escolhas de portfólio; Mix de produtos; Canais; Preço-desempenho; Novos modelos de negócios. Revitalizar; Crescimento; Desenvolvi- mento de novos negócios; Direcionamento estratégico; Alavancagem de recursos. CRIAÇÃO DE VALOR Fonte: C.K. Prahalad com Liam Fahey e Robert M. Randall, “A Strategy for Growth: The Role of Core Competencies” (Nova York: John Wiley e Sons, 1994) Profº Gustavo Nogueira

9 SEIS PERGUNTAS PARA O PRESENTE E O FUTURO
Quem são nossos clientes hoje? Quem são nossos futuros clientes? Como atingimos os clientes hoje? Como os atingimos no futuro? Quem são nossos concorrentes hoje? Quem são nossos futuros concorrentes? Qual é nossa vantagem competitiva hoje? Qual será nossa vantagem competitiva no futuro? Como obtemos margens hoje? Como as obteremos no futuro? O que nos torna únicos hoje? O que nos tornará único no futuro? Extraído de “Competing for the Future”, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (julho;agosto de 1994). Profº Gustavo Nogueira

10 SETE PERGUNTAS PARA O CRESCIMENTO FUTURO
Quanto tempo você gasta pensando nos tipos de mudanças que ocorrerão nos próximos cinco a dez anos? Quanto tempo você gasta construindo uma perspectiva compartilhada do futuro? Sua força reside em eficiência operacional ou inovação e crescimento? Estamos sempre alçando, ou saímos constantemente na frente? A concorrência nos vê como quem faz ou como quem segue as regras? Que novas competências essenciais temos de construir? Em que novos conceitos de produtos ou serviços devemos ser pioneiros? Extraído de “Competing for the Future”, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (julho/agosto de 1994). Profº Gustavo Nogueira

11 ANÁLISE DE SWOT ANÁLISE EXTERNA / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
STRENGTH FORÇA WEAK FRACO OPPORTUNITY - OPORTUNIDADES THREAT AMEAÇA ANÁLISE EXTERNA / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Interpretação das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, identificando ameaças e oportunidades face a missão estabelecida; É necessário mapear forças macroambientais (demografia, economia, tecnologia, política, legislação, peso social, cultural, etc.) e entidades microambientais (clientes, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores, etc.) que afetam a empresa e as suas capacidades no mercado. Cada uma delas pode esconder uma oportunidade ou uma ameaça; Torna-se, portanto, necessário criar um eficaz sistema de informações para que se possa identificar tendências, ocorrências, eventos e, verificar se estes implicam em verdadeiras oportunidades ou ameaças; Profº Gustavo Nogueira

12 ANÁLISE DE SWOT OPORTUNIDADES
Uma oportunidade é uma necessidade do mercado onde a empresa pode ter um desempenho proveitoso e rentável; As oportunidades podem ser listadas de acordo com o seu grau de atratividade e probabilidade de êxito associada; A probabilidade de êxito está ligada diretamente as competências da empresa (vantagens competitivas), para atuar no mercado alvo em comparação com a concorrência; Profº Gustavo Nogueira

13 Probabilidade de Sucesso
ANÁLISE DE SWOT OPORTUNIDADES Probabilidade de Sucesso ALTA BAIXA 1 2 3 4 ALTO Grau de Atratividade BAIXO 1. Oportunidade de desenvolvimento. 2. Algum risco. O elevado nível de interesse justifica um estudo mais aprofundado. 3. Será mesmo uma oportunidade ? Alta probabilidade de sucesso mas num terreno pouco atrativo. 4. Arriscado. Esquecer Profº Gustavo Nogueira

14 ANÁLISE DE SWOT AMEAÇAS
Ameaças são desafios criados por tendências ou desenvolvimentos desfavoráveis que conduziriam, sem ações defensivas, a prejuízos para a empresa, diminuição de vendas ou proveitos; Podem ser classificadas de acordo com a sua importância e probabilidade de ocorrência; Profº Gustavo Nogueira

15 Probabilidade de Ocorrência
ANÁLISE DE SWOT AMEAÇAS Probabilidade de Ocorrência ALTA BAIXA 1 2 3 4 MUITA Importância POUCA 1. Ameaças graves, pela sua importância e probabilidade de ocorrência. Exigem a preparação de planos de contingência com respostas alternativas. 2 e 3. Ameaças que merecem atenção. Não requerem planos de contingência mas devem ser controladas na sua extensão. 4. Ameaças menores. Podem ser ignoradas. Profº Gustavo Nogueira

16 2 1 3 4 ANÁLISE DE SWOT DECIDINDO OS MELHORES MERCADOS AMEAÇAS
Reunindo oportunidades e ameças, em conjunto, é possível caracterizar o grau de atração de um atividade. AMEAÇAS MUITAS POUCAS 2 1 3 4 MUITAS OPORTUNIDADES POUCAS 1. Negócio Ideal: boas oportunidades e poucas ameaças. 2. Negócio especulativo: boas oportunidades mas muitas ameaças. 3. Negócio perturbado: poucas oportunidades e muitas ameaças. 4. Negócio maduro: poucas oportunidades e poucas ameaças. Profº Gustavo Nogueira

17 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Uma coisa é reconhecer oportunidades no ambiente externo; outra é ter as necessárias competências essenciais para aproveitá-las e ser bem sucedido. Cada empresa precisa de avaliar as suas forças e fraquezas periodicamente. Profº Gustavo Nogueira

18 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
COMO FAZER ? Segue-se um check-list de competências relacionados com RH, marketing, finanças, produção e organização. Cada um dos fatores é classificado como sendo: Uma força principal; Uma força menor; Um fator neutro; Uma fraqueza menor; Uma fraqueza principal; Ficamos com uma clara idéia do conjunto de pontos fracos e fortes e, das quais não conseguimos responder satisfatoriamente. Profº Gustavo Nogueira

19 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Há muitos check-lists para seguir uma verificação das forças e fraquezas (sw). Este é um possível: MARKETING Reputação da companhia; Quota de Mercado; Qualidade de produto e serviços; Preços; Cadeia de distribuição; Promoção; Força de vendas/conhecimento do consumidor; Inovação; Localização geográfica. Profº Gustavo Nogueira

20 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Há muitos check-lists para seguir uma verificação das forças e fraquezas (sw). Este é um possível: FINANÇAS Acesso a financiamento e seu custo; Fluxo de caixa; Estabilidade financeira. Profº Gustavo Nogueira

21 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Há muitos check-lists para seguir uma verificação das forças e fraquezas (sw). Este é um possível: PRODUÇÃO / OPERAÇÕES Instalações; Economias de escala; Dedicação dos funcionários; Cumprimento de prazos; Competências técnicas / Experiência. Profº Gustavo Nogueira

22 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Há muitos check-lists para seguir uma verificação das forças e fraquezas (sw). Este é um possível: ORGANIZAÇÃO Liderança; Orientação geral da empresa; Flexibilidade e capacidade de adaptação. Profº Gustavo Nogueira

23 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Para registro e verificação de forças e fraquezas e importância relativa de cada parâmetro de análise, constroi-se um quadro com a seguinte forma: PARÂMETROS DE ANÁLISE PERFORMANCE IMPORTÂNCIA MAIOR FORÇA MENOR FORÇA NEUTRO MENOR FRAQUEZA MAIOR FRAQUEZA ALTA MÉDIA BAIXA 1. 2. 3. . N. Profº Gustavo Nogueira

24 DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS
Estabeleça o período e defina o escopo dos produtos, mercados, área geográfica e tecnologia. Identifique o conhecimento de maior valor para o futuro; Identifique as tendências básicas no macroambiente e seu efeito sobre os elementos supracitados; Identifique incertezas cruciais - resultados que podem afetar todos os elementos supracitados, e identifique todos os relacionamentos entre tais incertezas; Elabore temas iniciais de cenário e identifique extremos, agrupando todos os positivos de um lado e todos os negativos do outro ; Profº Gustavo Nogueira

25 DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS
Verifique consistência e plausibilidade; Identifique as necessidades de pesquisa ; Desenvolva modelos quantitativos; Evolua no sentido de cenários de tomadas de decisão, a serem utilizados para testar estratégias e gerar novas idéias; Fonte: Paul J. H. Shoemaker, “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, Sloan Management Review (inverno de 1995). Profº Gustavo Nogueira

26 POR QUE O USO DO PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS ?
Construção de visão; Geração de opções quando os níveis de incerteza forem altos; Análise de mudanças significativas ocorrendo em um setor; Desenvolvimento de uma linguagem e estrutura comum; Avaliação de diferentes opiniões, todas com seus méritos; Avaliação da solidez das competências essenciais; Avaliação de propostas de investimento; Profº Gustavo Nogueira