Metodologia de Gerenciamento de Processos

Apresentação em tema: "Metodologia de Gerenciamento de Processos"— Transcrição da apresentação:

1 Metodologia de Gerenciamento de Processos
Cristiano Chiminelli

2 Conceito de Processo Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

3 Conceito de Processo Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Processos é o resultado da articulação de: Pessoas Instalações Equipamentos Outros recursos (materiais,...)

4 Conceito de Processo Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos cruzam... Vendas Produção Finanças ... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Fabricante Estratégico Distribuidor Cliente Planejamento Fornecedor Controle ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional ... fronteiras Hierárquicas...

5 Conceito de Processo O PROCESSO
CADEIA DE VALOR atividades atividades atividades atividades RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO FORNECEDORES CLIENTES INFORMAÇÃO A atividade deve agregar valor ao processo.

6 Conceito de Processo Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

7 Conceito de Processo Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido

8 Conceito de Processo Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão de Processo Visão Funcional

9 Conceito de Processo Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Itens de Controle Estratégias ... PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 6 3 5 4 n 1 E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes???

10 Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo
Conceito de Processo Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Fornecedor Cliente Introduzir Enviar/Entregar Processar

11 Visão Tradicional X Visão por Processo
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de trabalhar com elas e mudá-las

12 Todos os participantes
Visão Tradicional X Visão por Processos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

13 Cliente Chefe Visão Tradicional X Visão por Processos
Elementos que formam uma Organização Processos Tecnologia Processos Tecnologia Cliente Chefe Pessoas Pessoas Qual o Foco???

14 Cliente Cliente Visão Tradicional X Visão por Processo
É Preciso definir um Caminho Desequilíbio Equilíbio Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas Processos Tecnologia Cliente Cliente Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados Não sabem o que precisam fazer Não sabem como fazer Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Pessoas Cria Valor Gera Custos

15 Visão Tradicional X Visão por Processo
Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

16 Visão Tradicional X Visão por Processo
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! 22

17 O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processo Criando um Sistema Melhorar Tratar as Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Controlar Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Definir Processos Entenda seus processos Faça um mapeamento através de fluxos O PDCA na melhoria de processos empresariais.

18 PROCESSO Principais Etapas da Gestão por Processo
1 - Definir o Processo SUB PROCESSO ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO

19 Principais Etapas da Gestão por Processos
O PDCA Melhorar Manter

20 Mudanças Significativas
O que esperar da Gestão por Processos? Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Construção da Memória Organizacional Clarificação das Operações e das Responsabilidades Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

21 Mudanças Significativas
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

22 Permeabilidade dos Processos
Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão de Processo Visão Funcional

23 Permeabilidade dos Processos
VISÃO FUNCIONAL Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.

24 ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 6 3 5 4 n 1 DIRETORIA Entradas e Saídas Múltiplas

25 Desafios da Gestão por Processos
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia

26 Qual o tamanho do seu muro????
Desafios da Gestão por Processos Qual o tamanho do seu muro???? Classe Mundial Excelente Grau de avanço Eficiente Básico Descontrole Fases

27 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Visão Missão Valores Integrando a GP Estratégias Processos Requisitos Normativos Documentação Legislação TI RH Controle

28 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

29 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.

30 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.

31 CLIENTE CLIENTE Integração e uso da GP e os requisitos normativos
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE RESPONSABILIDADE DA direção CLIENTE SATISFAÇÃO REQUISITOS GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO ENTRADA SAÍDA ISO-9000:2008

32 Como usar a GP no dia-a-dia
Metodologia Como usar a GP no dia-a-dia Gestão por Processos Cliente Fornecedor Documentação Indicadores Controle Auditorias Treinamento

33 A importância de medir o desempenho dos Processos
Sistema de Indicadores A importância de medir o desempenho dos Processos Influência na cultura de organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação

34 O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho

35 Cuidados com o Sistema de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;

36 Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia.