Risco político ou risco de mudança nas políticas governamentais: a dificuldade de avaliar o risco político é inversamente proporcional ao estágio de.

Apresentação em tema: "Risco político ou risco de mudança nas políticas governamentais: a dificuldade de avaliar o risco político é inversamente proporcional ao estágio de."— Transcrição da apresentação:

1

2

3 Risco político ou risco de mudança nas políticas governamentais: a dificuldade de avaliar o risco político é inversamente proporcional ao estágio de desenvolvimento do país – as outras condições sendo iguais, quanto menos desenvolvido o país, maior a dificuldade de prever o risco político. Ex: Mac Donald´s de Belgrado, na Iugoslávia.

4 Acesso ao mercado: se um país limita o acesso ao mercado por causa de leis relativas ao conteúdo local, problemas de balança de pagamentos, etc, pode ser necessário estabelecer uma fábrica dentro do próprio país. Ex: Automobilísticas japonesas nos EUA: produzindo no país, elas não estariam expostas a ameaças tarifárias ou não-tarifárias.

5 Custos e condições dos fatores: Mão-de-obra: inclui os custos de funcionários de todos os níveis. Alternativas: flexibilização de horários. Terrenos, materiais e custos do capital: depende de sua disponibilidade e abundância relativa. Ex.: terras nos EUA e Japão.

6 Considerações de transporte: em geral, quanto maior a distância entre a origem do produto e o mercado-alvo, maior o tempo de entrega e mais alto o custo de transporte. Alternativas: formação de alianças e serviços intermodais.

7 Infra-estrutura do país: o mínimo necessário é energia elétrica, transporte e estradas, comunicações, serviços e fornecedores de componentes, disponibilidade de mão-de- obra, ordem civil, um governo eficaz, acesso confiável ao câmbio de moeda e ambiente fisicamente seguro. Ex.: Rússia e China.

8 Câmbio: o custo da produção será determinado, em parte, pela taxa de câmbio vigente da moeda do país. As taxas de câmbio hoje são tão voláteis, que muitas empresas perseguem estratégias globais de suprimento como uma forma de limitar o risco relacionado às taxas de câmbio.

9 Criando um perfil produto-mercado: Quem compra nosso produto? Quem não compra? Qual necessidade ou função nosso produto atende? Qual problema nosso produto resolve? O que os clientes compram atualmente para atender à necessidade e/ou resolver o problema para o qual o nosso produto é dirigido?

10 Criando um perfil produto-mercado: Que preço eles pagam pelos produtos que compram atualmente? Quando nosso produto é comprado? Onde nosso produto é comprado? Por que nosso produto é comprado?

11 Uma vez que a empresa criou um perfil produto-mercado, o próximo passo para a escolha de um mercado de exportação é avaliar cada mercado possível. Seis critérios devem ser avaliados:

12 Potencial de mercado: qual o potencial de mercado básico para o produto? Ver informação secundária. O custo de reunir literatura de vendas e boletins técnicos também deve ser considerado.

13 Acesso ao mercado: diz respeito a todo o conjunto de controles nacionais que se aplicam às importações de mercadorias e a quaisquer restrições que o governo do país de origem possa ter. Inclui itens como licença de exportação, taxas de importação, restrições de importação ou cotas, regras de câmbio e acordos preferenciais.

14 Custo e tempo do transporte: se um produto similar já está sendo fabricado no mercado-alvo, os custos do frete podem minar a competitividade do produto importado. Se demora meses para chegar e concorre em uma categoria de rápidas mudanças, estratégias alternativas de transporte devem ser consideradas, ou formas de diferenciar um produto para compensar a desvantagem de preço.

15 Concorrência potencial: utilizar representantes comerciais pode ser valioso. Eles conhecem a realidade local e pode dar informações, comparando o produto da empresa com as necessidades do mercado e com o que já é oferecido.

16 Exigências de serviços: Se os produtos exigem serviços, podem ser fornecidos a um custo compatível com o tamanho do mercado?

17 Adequação do produto: o produto deve satisfazer os critérios discutidos e ser lucrativo. Uma boa forma de analisar é criar uma matriz com os dados obtidos, de forma a facilitar a visualização das informações e a tomada de decisões.

18 Visitas a um mercado potencial: não há nada que substitua uma visita pessoal para entender o mercado de primeira mão e começar o desenvolvimento de um verdadeiro plano de exportação. Deve confirmar os pressupostos relativos ao potencial de mercado e coletar os dados adicionais necessários para se chegar a uma decisão final. Ex.: feiras de negócios.

19

20 Cada parceiro deve estar disposto a abrir mão de um pouco de controle, Existem alguns riscos potenciais associados com o fortalecimento de um concorrente de outro país.

21 É uma das maneiras mais rápidas e baratas de desenvolver um estratégia global, Os altos custos de desenvolvimento de produto podem forçar uma empresa a procurar parceiros, As exigências de tecnologia de muitos produtos atuais significam que uma só empresa pode não dispor das habilidades, capital ou know-how para fazer tudo sozinha.

22 O desafio é compartilhar habilidades suficientes para criar vantagens em relação a empresa fora da aliança enquanto se evita a transferência maciça das habilidades centrais para o parceiro. As empresas devem selecionar com cuidado as habilidades e tecnologias que passarão a seus parceiros. Devem desenvolver mecanismos de segurança contra as transferências informais e não-intencionais de informações.

23 O keiretsu japonês é uma aliança entre negócios ou grupo de empreendimentos que parece um clã de guerra, em que famílias de negócios se juntam para lutar por participação de mercado. Eles existem em um espectro amplo de mercados, como mercado de capitais, de bens primários e de componentes. São essencialmente cartéis que têm a aprovação do governo.

24 Constituíam menos de 0,01% de todas as empresas do Japão, mas representavam 78% do valor de capitalização das ações da bolsa de Tóquio, 1/3 do capital empresarial do país e ¼ de seu faturamento. Podem bloquear os fornecedores estrangeiros e resultar em preços mais altos para os consumidores japoneses, mas também proporcionam estabilidade corporativa, compartilhamento de risco e garantia de emprego. Há seis grandes keiretsus no Japão.

25

26 Segundo Michael Porter, há 5 forças que influenciam a concorrência: a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade competitiva entre os atuais membros da indústria. A pressão de uma dessas forças pode reduzir a lucratividade.

27 Eles trazem aumento de oferta, desejo de ganhar participação e posição no mercado e novas maneiras de atender às necessidades do consumidor. A decisão de se tornar um novo entrante é, muitas vezes, acompanhada de um grande comprometimento de recursos. Eles empurram os preços para baixo e apertam as margens, reduzindo a lucratividade.

28 Economias de escala Diferenciação do produto Exigências de capital Custos de mudança de produto Acesso aos canais de distribuição Política governamental A reação esperada dos concorrentes

29 A disponibilidade de produtos substitutos impõe limites aos preços que os líderes de mercado podem cobrar em uma indústria, pois altos preços podem induzir os compradores a preferir o substituto. Ex.: O surgimento de livrarias on-line.

30 Se os fornecedores tiverem poder suficiente sobre as empresas de uma indústria, poderão elevar os preços a níveis que influenciem a lucratividade da indústria, quando forem grandes e em número pequeno, quando os produtos forem diferenciados ou representarem custos de mudança, e não forem ameaçados por produtos substitutos. Ex.: Opep, que controla o preço do petróleo.

31 O objetivo dos compradores é pagar o preço mais baixo possível para obter os produtos e serviços que usam em seu processo produtivo. Eles exercem esse poder quando compram em grandes quantidades, de modo que as empresas fornecedoras dependam das vendas daquele comprador para sobreviver, e quando os produtos do fornecedor são considerados commodities (comuns ou sem diferenciação).

32 Refere-se a todas as ações que elas tomam para melhorar suas posições e obter vantagens umas sobre as outras. A rivalidade manifesta-se em competição por preço, campanhas de propaganda, posicionamento de produto e tentativas de diferenciação. Quando a rivalidade as força a inovar e/ou a reduzir custos, pode ser uma força positiva. No entanto, quando força os preços, cria- se a instabilidade e influencia-se negativamente.

33

34 Estratégia 1: extensão do produto/comunicação (dupla extensão). É vender o mesmo produto, com a mesma propaganda do país de origem. É a mais fácil e mais lucrativa por causa da economia de custos (escala de produção, P&D e comunicação). Mas não funciona em todos os mercados.

35 Estratégia 2: extensão do produto/adaptação da comunicação Ex.: bicicletas, motos e motores marítimos – em alguns lugares são usadas para lazer, em outros, como transporte. Água Perrier, na Europa é vendida como sinônimo de saúde, nos EUA, como sofisticação.

36 Estratégia 3: adaptação do produto/extensão da comunicação Ex.: A Exxon adapta as formulação de sua gasolina, para atender às condições climáticas diferentes de cada mercado, e mantém o apelo básico das comunicações. Sopas e detergentes costumam se adaptar as condições locais de água e equipamentos de lavagens, sem mudança no enfoque da comunicação.

37 Estratégia 4: adaptação do produto/ comunicação (dupla adaptação) Ex.: os cartões de felicitações americanos tiveram que se adaptar ao mercado europeu, onde os consumidor quer espaço para escrever uma mensagem personalizada. Também tiveram que embrulhá-los com celofane, pois os europeus querem manuseá-los.

38 Estratégia 5: invenção do produto Esta última situação aplica-se aos países de baixa renda, onde o consumidor não tem condições de comprar o produto original nem o adaptado. Eles abrigam 75% da população mundial. Deve ser apoiado com uma propaganda criativa e que crie valor ao produto. Ex.: A Colgate lançou o creme dental Total, que foi testado nas Filipinas, Austrália, Colômbia, Grécia, Portugal e UK. Hoje, é vendido em quase 100 países.

39

40 Para a escolha do melhor canal de distribuição do seu produto, deve-se saber a necessidade de seu cliente. Ela pode mudar de país para país (preço, rapidez de entrega, etc). Se uma empresa quiser entrar em um mercado competitivo, deverá optar por envolvimento direto (suas próprias forças de venda, lojas de varejo, franquias, etc) ou indireto (agentes independentes, distribuidores, atacadistas).

41 Produtos de consumo: um fabricante pode vender a consumidores diretamente (catálogo ou outros materiais impressos), por meio de varejos próprios ou de varejistas independentes ou da Internet. Na venda direta, o pedido por correio é o mais usado, e a Internet é o de maior crescimento. A maioria das empresas usa uma combinação de canais.

42 Venda porta-a-porta: é uma forma de distribuição relativamente dispendiosa, pois requer altas margens brutas e resulta em preços mais altos para o cliente. Nos EUA, é uma forma de venda madura em itens como alimentos congelados, aspiradores de pó e cosméticos. Ela está crescendo de popularidade em outros países, como China, Hungria, República Checa, Rússia e Japão.

43 Loja de propriedade do fabricante: algumas empresas estabelecem lojas de varejo mais como vitrine ou meio de obter informações mercadológicas do que como estratégia de vendas. Se a linha de produtos do fabricante for suficientemente extensa para suportar uma loja de varejo, essa forma de distribuição poderá ser muito atraente. Ex.: loja de calçados.

44 Operações de franquia: constituem um acordo contratual entre um franqueador e um franqueado, pelo qual o franqueador concede ao franqueado o direito de vender mercadorias e/ou serviços. O franqueado concorda em operar o negócio de acordo com um plano definido pelo franqueador e sob um nome de comércio possuído pelo franqueador. Ex.: cadeias de fast-food.

45

46 No mundo pré-moderno, a distância era uma variável de grande significado em mkt. Os principais parceiros de comércio ainda são os países mais próximos. Mas hoje, qualquer um, um qualquer lugar do mundo, pode comunicar- se com alguém em tempo real, a baixíssimos custos. A melhoria das tecnologias de transporte e de comunicações ajudou a impelir o mundo na direção de uma maior globalização.

47 A meta de segmentação de mkt sempre foi criar uma oferta de valor exclusiva para o maior número possível de clientes, para um segmento do mercado que era um agregado de clientes. A www emergiu como um poderoso instrumento para realizar o que, no passado, era apenas uma possibilidade teórica: criar programas de mkt que objetivassem o segmento de um único cliente.

48 Com a Internet, toda a ideia de segmentação tem de ser reconsiderada. A segmentação era uma meta em mkt porque era muito dispendioso dirigir-se ao cliente individual. Com os instrumentos disponíveis da Internet e da TI, agora é possível responder ao cliente individual, onde quer que ele esteja.

49 A Internet abriu imensa possibilidades de criar relações com clientes globais, clientes potenciais, fornecedores e membros do canal. O fim da segmentação significa que os profissionais de marketing podem, agora, dedicar-se à entrega de valor ao cliente individual. A melhor maneira de fazer isso é criar um relacionamento ganha-ganha.

50 Quedas de preço indicam velocidade de progresso tecnológico: mudanças com maior impacto na globalização ocorrem em 2 campos – transportes e comunicação. Em transporte, avanços-chave foram feitos em tráfego aéreo e na carga e descarga mais rápida de embarques de contêineres. Do lado da comunicação, o custo reduzido das telecomunicações de longa distância é o mais notável.

51 Na comunicação, o custo reduzido na longa distância é notável. Hoje, um telefonema de 3 min. entre NY e Londres custa cerca de U$0,30. Em 1930, teria custado cerca de $ 250,00. Uma 2ª importante redução de custo é o impressionante declínio no custo da potência de processamento de computador: agora, custo somente 1% do que custava no início da década de 70. Se os automóveis tivessem de desenvolvido no mesmo ritmo, um carro comum hoje custaria menos de U$5,00 e faria mais de cem mil km/l.

52 A maior parte das transações na Internet são geradas no território B2B – 5 p/1. Mudanças tecnológicas rápidas não afetam somente as empresas high-tech. Ex.: tênis. Abrem novas oportunidades de negócio, mas também representam ameaças às organizações estabelecidas. Empresas que eram exemplo de sucesso há poucos anos estão agora lutando p/ sobreviver, como a Westinghouse e a DEC. Vemos o surgimento de empresas da noite para o dia – empresas cogumelo.

53 A importância das inovações em andamento: no ambiente técnico tradicional, as inovações eram principalmente uma maneira de ganhar alguns pontos de participação de mercado. Era raro consumidores trocarem de marca em massa. As informações sobre mercadorias e serviços difundiam-se relativamente devagar. Hoje, a punição por não acompanhar o último padrão tecnológico de classe mundial é rápida e cruel.

54