DIREÇÃO E LIDERANÇA António Albano Baptista Moreira 1 1 1.

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1 DIREÇÃO E LIDERANÇA António Albano Baptista Moreira 1 1 1

2 Aula 6 – 04/04/2014 OBJETIVOS Tomar decisões, considerando a importância da informação e os ambientes de decisão, para solucionar problemas organizacionais Decisões Organizacionais; A Importância das Informações (Sistema de Informação); Ambientes de Decisão (ambiente certeza, risco e incerteza); Decisões Programadas e Não-Programadas; 2 2 2

3 Estrutura e Fluxo da decisão Coleta e Controle dos Dados
+ Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado Estratégico Decisão Análise Gerencial Informação Organização dos Dados Operaciona l Coleta e Controle dos Dados 3

4 INFORMAÇÕES Metas Específicas Significado Provocante Executável
Realista Tempo final Observável INFORMAÇÕES 4

5 Sem dados não há gestão estratégica ...
Gestão – Prever, Planejar, Organizar, Controlar e Avaliar Sem controle não há Gestão Não existe controle sem medir 5

6 SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ GESTÃO!
Portanto ... SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ GESTÃO! 6

7 DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO SISTEMAS
Vamos lá ... DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO SISTEMAS 7

8 Representações originais e detalhadas de eventos no mundo físico.
DADOS Representações originais e detalhadas de eventos no mundo físico. 8

9 Dados contextualizados Espaço Tempo Síntese
INFORMAÇÕES Dados contextualizados Espaço Tempo Síntese 9

10 Informações novas baseado em informações já existentes.
CONHECIMENTO Informações novas baseado em informações já existentes. Conclusões, descobertas ... 10

11 Estrutura e Fluxo da decisão
+ Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado INDICADORES LUCRATIVIDADE : CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS 11

12 Usar as informações ao tomar decisões.
Então temos que ... Gerir com técnica; Buscar informações; Usar as informações ao tomar decisões. 12

13 Quais Dados ? Dados que reflitam a atividade;
Dados que permitam prever o futuro; Dados que permitam planejar; Dados que permitam controlar a atividade. 13

14 Fluxo das informações CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA
Tomada de decisão com vantagem competitiva INFORMAÇÕES Dados inseridos num contexto, numa situação em análise DADOS Componentes básicos influentes ao negócio 14

15 INTELIGÊNCIA APLICADA AO PROCESSO DECISÓRIO
DE QUE FORMA ? EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL, VANTAGEM COMPETITIVA INTELIGÊNCIA APLICADA AO PROCESSO DECISÓRIO 15

16 Na estrutura Informaçã o Objetivos Gerencial Operaciona l Estraté-
gico Informaçã o Objetivos Gerencial Operaciona l 16

17 Coleta e Controle dos Dados
Estrutura e Fluxo da decisão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado Estratégic o Decisão Análise Gerencial Informação Organização dos Dados Operacion al Coleta e Controle dos Dados 17

18 Estrutura e Fluxo da decisão
+ Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado INDICADORES LUCRATIVIDADE : CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS 18

19 Gerar Vantagens Competitivas.
Tomada de Decisão: Para agregar Valor e Gerar Vantagens Competitivas.

20 RELAÇÕES NO PROCESSO DECISÓRIO
Nível Estratégico Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico Informação Estratégico Não programadas inéditas Nível Tático Decisões Táticas Planejamento Tático Informação Tática Não programadas conhecidas Nível Operacional Decisões Operacionais Planejamento Operacional Informação Operacional Programadas

21 Gerir é ... Tomar decisões !! Programadas e Não programadas

22 Tipos de Decisões por Níveis Administrativos

23 TIPO DE DECISÃO QUANTO À PARTICIPAÇÃO
Decisões Autocráticas (sem consenso, agiliza o processo decisório) Decisões Compartilhadas (consenso da equipe, consultiva ou participativa) Decisões Delegadas (com ou sem consenso)

24 CERTEZA, RISCO E INCERTEZA

25 CERTEZA E INCERTEZA Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existirem informações insuficientes e dúbias para os tomadores de decisão. A incerteza inviabiliza a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.

26 RISCO Dizemos que risco é uma condição em que os resultados de uma decisão que se possa tomar não são 100% conhecidos. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto é, a probabilidade de um resultado específico é uma fração entre 0 e 1. Neste sentido a informação ótima é fundamental para ó sucesso do processo decisório.

27 PROBABILIDADE DE RISCO
Quando a probabilidade de um resultado for 1, significa que ele é 100% conhecido; caso essa probabilidade seja de 0, então quer dizer que esse resultado é totalmente desconhecido. Podemos dizer que essa probabilidade se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador de futebol fazer um gol for de 0,3 (três décimos), significa que ele fará 3 gols em cada 10 chutes. A probabilidade dele fazer um gol é de 3/10, ou seja, um índice de 30% de acertos.

28 CIRCUNSTÂNCIAS DA DECISÃO
Decisão em condições de certeza: quando há total conhecimento de todas as variáveis significativas na natureza do processo decisório. Decisão em condições de incerteza (ignorância): quando não se obtiveram informações (falta de conhecimento) e dados sobre as circunstâncias do processo decisório. Recorre-se a à intuição e criatividade.

29 CIRCUNSTÂNCIAS DA DECISÃO
Decisão em condições de risco: quando não são conhecidas as probabilidades associadas à circunstância de decisão, geralmente, pela situação ser pouco conhecida. Decisão em condições de competição ou conflito: ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo de tomada de decisão são determinadas pela ação de competidores.

30

31 Tomada de decisão Decisão Alternativas Avaliação Diagnóstico Problema

32 Fases da tomada de decisão
Fases do processo Detalhes Técnicas 5. Avaliação Confronto com os objetivos e metas Análise das vantagens e desvantagens Árvore de decisões BI Indicadores 4. Decisão Fazer chegar a todos os níveis Pesquisas de satisfação 3. Alternativas Definição dos cenários e consequências de cada um. Brainstorming Brainwriting Business Intelligence 2. Diagnóstico Busca de entendimento Informações, Sistemas, Pareto, Ishikawa, etc. 1. Problema / Meta Resolução ou busca de objetivo Planejamento Resultados, Pesquisas

33 Sumário Introdução 2. Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional 3. Indicadores de Desempenho Conceituação Componentes do Indicador Tipos de Indicadores Requisitos dos Indicadores Exemplos de Indicadores 4. Conclusão 33

34 Objetivo Apresentar os fundamentos básicos para a medição do desempenho organizacional, particularmente sobre INDICADORES DE DESEMPENHO 34

35 - Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?
Por que medir? - Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? - O que você deseja modificar? - Quanto você quer melhorar? - Onde você quer chegar? - Qual a situação atual em relação a essa meta? - Está muito longe, falta muito ou pouco? - Quanto? - Como você vai saber se melhorou ou não? 35

36 Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer
Necessidades do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de: Logística Projeto Equipe Recursos..... Sistemas Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer 36

37 Necessidades do Gestor
Você sabe o que está fazendo? A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido. Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser feito. 37

38 Necessidades do Gestor
Você está fazendo o que deve ser feito? A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização. Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito. 38

39 Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.
Necessidades do Gestor O que você faz está sendo bem feito Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é. 39

40 Necessidades do Gestor
Como provar que o trabalho é bem feito? A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho. Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também usa números. 40

41 Necessidades do Gestor
Resumindo: Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência. 41

42 Processo Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional
A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e serviços, denominados de PROCESSOS 42

43 Gestão de Processos O que é Processo?
Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos. Fornecedor Cliente Insumo Produto Ação 1 Ação 2 Fornecedor Cliente 43

44 Gestão de Processos Quais os componentes de um Processo?
Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos; Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações 44

45 Gestão de Processos Para definir um Processo, você precisa: Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. 45

46 Processos Finalísticos
Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos Finalísticos São aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente perceberá imediatamente. Por exemplo: O processo de atendimento ao cliente na venda de produtos numa loja. 46

47 Tipos de Processo Processos de Apoio
Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos de Apoio São aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo: Prestação de serviços de apoio de informática; Instrução do pessoal; Distribuição de material pelo almoxarifado. 47

48 Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional
Tipos de Processo Processos de Gestão São necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos ou primários. Nesse caso podem ser destacados o processo de planejamento e de orçamentação. 48

49 Tipos de Processo Processos-Chave
Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos-Chave São os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são fundamentais para a execução de sua estratégia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo desse tipo o sucesso da organização estará comprometido. Para esses processos é que serão desenvolvidos INDICADORES que farão parte do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO) 49

50 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final. 50

51 INDICADORES DE DESEMPENHO Componentes do Indicador
ÍNDICE- é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. - As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS. - Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano. 51

52 INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS– informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE– medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os de Qualidad.e Ex: Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados) 52

53 INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores ÍNDICADORES DE QUALIDADE– focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área Ex: Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues ÍNDICADORES DE CAPACIDADE– Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade de atendimento=No de atendimento/mês 53

54 INDICADORES DE DESEMPENHO Requisitos dos Indicadores
DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças; ESTABILIDADE – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes. 54

55 INDICADORES DE DESEMPENHO Exemplo de Indicadores x Metas
Indicadores da Qualidade Ex: Percentual de Atendimento= Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100 Número de pessoas necessitando atendimento 55

56 INDICADORES DE DESEMPENHO Exemplo de Indicadores
Indicadores de Produtividade Ex: Indice de cirurgias por sala Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala Indicador: Indices de Cirurgias p/sala Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100 Número de salas disponíveis Obs: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado/desempenho dos processos 56

57 “ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming 57

58 Vamos considerar o processo:
Gestão de Processos Vamos considerar o processo: Nome: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados. 58

59 Gestão de Processos Clientes: Toda a Organização e todos os Servidores. Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores. Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação. 59

60 Fluxograma do Processo
Início Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da Unidade Identificar Ofertas de Eventos Elaborar Plano da Unidade BD Treinamento Consolidar o Plano Validar o Plano da Unidade Elaborar Plano detalhado Submeter à Aprovação da Direção Preparar Orçamento Definir Valores Unitários Plano de Treinamento 60

61 O passo seguinte é a construção de indicadores
Indicadores de Desempenho O passo seguinte é a construção de indicadores Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não Organização – Identificar custos e retorno; Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento. 61

62 Exemplos de Indicadores para o Processo
Foco na Organização Foco no Servidor Foco na Unidade Retorno Participação Crescimento Organização Servidor Unidade Organizacional Investimento Horas Treinadas Custo Total Desempenho 62

63 Indicadores de Desempenho
1 – Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização. 63

64 Indicadores de Desempenho
2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização. 64

65 Indicadores de Desempenho
3 – Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar. 65

66 Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. 66

67 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no período 67

68 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da Unidade Data de Apuração dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no período 68

69 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período. 69

70 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração Custo de cada treinamento realizado LOA do Período Meta Estabelecida 70

71 Apresentação do Resultado Participação em treinamento
Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Participação em treinamento Custo por Servidor Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 Unidade C 0,40 0,85 0,95 Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02 Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94 71

72 Indicadores de Desempenho
Apresentação do Resultado Em forma de Gráfico 72

73 Obrigado 73 73 73

74 74 74 74

75 BOA NOITE OBRIGADO !!!! 75 75 75

76 RELAÇÕES NO PROCESSO DECISÓRIO
Nível Estratégico Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico Informação Estratégico Não programadas inéditas Nível Tático Decisões Táticas Planejamento Tático Informação Tática Não programadas conhecidas Nível Operacional Decisões Operacionais Planejamento Operacional Informação Operacional Programadas