Planejamento de Custos

Apresentação em tema: "Planejamento de Custos"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento de Custos
ADMISTRAÇÃO DE EMPRESAS Planejamento de Custos Roberval Araujo, Fev.2010

2 2. PMBoK – Os Processos da Gerência de Custos do Projeto

3 PMBoK e as Áreas do Conhecimento

4 A Gerência de Custos do Projeto
A Gerência de Custos do Projeto se refere ao custo dos recursos necessários para concluir as atividades do projeto. Aborda os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.

5 A Gerência de Custos do Projeto
Deve levar em consideração o efeito das decisões do projeto sobre o custo envolvido no uso do produto do projeto – Custo do ciclo de vida. Deve apoiar o trabalho de prever e analisar o desempenho financeiro futuro do produto do projeto – Retorno do investimento. Devem ser tomados cuidados relativos à separação dos custos controláveis e não controláveis quando o valor real de custos do projeto for tratado como critério de premiação do gerente de projetos.

6 Os Processos da Gerência de Custos do Projeto

7 2.1. Planejamento dos Recursos

8 Processo de Planejamento dos Recursos
O planejamento de recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser necessários para a realização das atividades do projeto.

9 Necessidade de Recursos
A Lógica do Processo de Planejamento dos Recursos Projeto A Necessidades de Recursos Fase A Fase B Fase C J F M A Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3 Técnicos (h) 24 21 26 27 Gerente de Projeto (h) 13 14 Computadores (h) 98 96 78 87 65 Plotters (h) 7 8 6 9 Tonner (und) 5 4 2 Papel (500 fls) Serviços de Terceiros ($) 32 Prod. A Prod. B WBS Atividades Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Serviços contratados: ______________ Atividade x Necessidade de Recursos Atividade 3 Atividade 2 Atividade 1 Número de horas J F M A M J J A

10 Entradas: Processo de Planejamento dos Recursos
Informações históricas. Devem ser usadas, quando disponíveis, as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores. - Discussão: Gerência do Conhecimento Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos poderá variar de acordo com o nível de controle da organização executora do projeto. - Discussão: Compartilhamento de Recursos Internos

11 Descrição do Quadro de Recursos – Gerência de Recursos
DISPONIBILIDADE TIPO PROFISSIONAL NÍVEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Programador MSSantos PL IUTyson Analista JRBush JR MSSilva LOSouza SR Técnico de Suporte PLCintra POTwain Gerente de Projetos MOOliveira MMonte PROFISSIONAL NÍVEL HABILIDADES MSSantos PL C++ (2) IUTyson C++ (3), VBasic (3), UNIX (4) JRBush JR Sistemas Gestão MSSilva Internet, e-business LOSouza SR CRM PLCintra ERP, CRM POTwain Internet, Windows MOOliveira ERP MMonte e-Business

12 Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos
Recursos requeridos. A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição detalhada dos recursos necessários (tipo, nível, etc.) e suas quantidades, para cada atividade (ou working package). Esses recursos serão obtidos através do compartilhamento e remanejamento interno e/ou aquisição e contratação. WBS ATIVIDADES RECURSOS DETALHAMENTO 1 Planejamento 1.1 - Levantar Informações 1 AN, 1 GP NA: Nível SR (50%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%) 1.2 - Preparar Esboço 1 AN NA: Nível SR (100%) 1.3 - Revisar Entendimento NA: Nível SR (25%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%) 1.4 - Preparar Plano 1 GP GP: Nível SR, Experiência ERP (50%) 2 Execução 2.1 - Desenvolvimento 2 PR PR1: Nível JR, ABAP (100%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%) 2.2 - Testes 1 PR 1 AN PR1: Nível PL, ABAP (50%) – NA: Nível SR (50%) 3 Entrega 3.1 - Implantação PR1: Nível JR, ABAP (75%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%) 3.2 3.3 - Treinar usuários 1 TR TR: Nível PL, ERP (100%) 3.4 - Operação Assistida 1 SUP SUP: Nível PL, ERP (100%)

13 Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos
VIAGENS E MATERIAL WBS ATIVIDADES PASSAGENS DIÁRIAS HOTÉL INFRA SERVIDOR ESTAÇÕES 1 Planejamento 1.1 - Levantar Informações 2 4 Sala (100%) 1.2 - Preparar Esboço 1.3 - Revisar Entendimento 1.4 - Preparar Plano ES1 (50%) Execução 2.1 - Desenvolvimento Lab1 (50%) WS1(100%) 2.2 - Testes 3 Entrega 3.1 - Implantação 12 24 3.2 8 16 3.3 - Treinar usuários ES1-12 (100%) 3.4 - Operação Assistida 7 14

14 Categorias de Recursos
Os recursos requeridos pelo projeto podem ser genericamente classificados em: 1. Trabalho (Recursos Humanos). Quanto esforço proveniente de recursos humanos é necessário para a realização do trabalho ? Qual o tipo de habilidades esses recurso devem possuir ? 2. Equipamentos. Quantas horas de uso de equipamentos especializados serão necessários ? 3. Materiais. Quais materiais serão necessários ? Quais quantidades ? Quais as especificações técnicas ? 4. Contratos. Qual o valor dos contratos que estão associados a execução do trabalho da atividade ? 5. Traslados e viagens. Quantas viagens ? Qual a quilometragem ? Quantas passagens aéreas ? Quantas diárias de hotel ? Quantas diárias ? etc.

15 Nivelamento de Recursos
O Nivelamento de Recursos (resource leveling) está relacionado a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando as folgas positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe do projeto tenta nivelar (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos. Discussões: Por que fazer o leveling ? Os recursos necessários estarão disponíveis para o projeto ? O cronograma sofrerá impacto ? Deverá ser revisado ? Qual a percepção de ganhos do leveling para o GP e para o EGP? Tempo Homens hora

16 2.2. Estimação de Custos

17 Processo de Estimação de Custos
A estimação de custos envolve desenvolver estimativas para os custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço, pois preço é uma decisão de negócios.

18 Custos e Despesas Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até que o referido produto ou serviço esteja disponível para a venda ao cliente final. Despesa é todo gasto efetuado na fase pós-custo, ou seja, todos os gastos associados que são incorridos após a produção do bem no momento em que se pretende disponibilizar o produto ou serviço para a venda. Exemplos de despesas: Despesas variáveis de venda Iniciativas comerciais Despesas fixas de venda Despesas administrativas gerais Despesas tributárias Despesas financeiras Impostos Encargos sociais Benefícios

19 Custos Diretos e Indiretos
Custos Diretos caracterizam dispêndios proporcionados diretamente pela realização do projeto. Ex. Salários, viagens, premiações, material, insumos, etc. Custos Indiretos caracterizam dispêndios gerais incorridos em benefício e/ou as custas da organização como um todo e ou de mais de um projeto. Tais dispêndios incidem parcialmente aos custos dos projetos individualmente, através de critérios de rateio. Ex. Taxas e impostos, benefícios trabalhistas, segurança, securidade, serviços de limpeza, etc. Por se tratar de montantes, as vezes, significativos, custos indiretos, desde que possam ser associados às atividades do trabalho, podem ou não ser incluídos no orçamento.

20 Custos Fixos e Variáveis
Custos Variáveis caracterizam dispêndios que se modificam com a quantidade produzida ou com a carga de trabalho executada. Associam-se diretamente ao ‘tamanho’ do projeto. Ex. Custos de material, salários, insumos, etc. Custos Fixos caracterizam dispêndios não associados a quantidade produzida ou trabalhada. Ex. set up inicial de uma máquina, aluguel, compra de equipamentos, etc.

21 Custos Irrecuperáveis – Sunk Costs
Custos Irrecuperáveis são custos irreversíveis, por não estarem sujeitos a alterações por qualquer iniciativa presente ou futura. Os custos irrecuperáveis não devem ser considerados nas iniciativas de análise de investimentos, pois já forma incorridos. EXEMPLO: Custo de desenvolvimento de uma proposta de projeto. Como recuperar as horas de trabalho da equipe de pré-venda ?

22 Entradas: Processo de Estimação de Custos
Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas devem ser estimadas. Informações históricas. As informações referentes a diversas categorias de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais das seguintes fontes: Arquivos de Projeto; Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos; Conhecimento da Equipe de Projeto; etc.

23 Ferramentas: Processo de Estimação de Custos
Estimativas por Analogia: Também chamadas de estimativas top-dow, utilizam-se de custos reais observados em projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto atual Modelagem Paramétrica: Utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em cada deles) Estimativas botton-up: Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.

24 Precisão e Esforço das Estimativas
Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Subsistema Manufatura Teste de Componentes Top-Down: - Menor precisão - Menor esforço Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D Bottom-Up: - Maior precisão - Maior esforço

25 Entradas: Plano de Contas
Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificação (células de codificação – CAPs: Cost Account) utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. Um CAP pode consolidar o trabalho de diversos working packages. Por definição (Kerzner, 2001), uma conta de custos provém de uma intersecção natural entre o WBS e o Organizational Breakdown Structure (OBS), na qual a responsabilidade funcional pelo trabalho é assinalada. Segundo Fleming & Koppelman (1999), cada CAP deve conter as seguintes informações: O escopo do trabalho a ser realizado; O prazo para a realização das atividades e suas interdependências (cronograma do projeto); Os recursos autorizados e seus orçamentos; O responsável individual pela realização do trabalho específico e aprovação dos gastos, reportando-se ao GP ou ao gerente funcional.

26 Entradas: Plano de Contas
Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Manufatura Teste de Componentes Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D CAP ... Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Subsistema Manufatura Teste de Componentes Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D CAP CAP ...

27 Saídas: Processo de Estimação de Custos – Estimativas de Custos
Relatório por Tipo de Recursos Relatório por Atividades PARTE 1 Tipo de Profissional Carga Horária Custo Hora Custo Profissional Programador Analista Sr Analista PL Líder de Projeto Instrutor Documentador Gerente de Projetos Controle da Qualidade TOTAL PARTE 1 WBS ATIVIDADES CUSTO TOTAL 1 Planejamento 1.1 - Levantar Informações 1.2 - Preparar Esboço 1.3 - Revisar Entendimento 1.4 - Preparar Plano 2 Execução 2.1 - Desenvolvimento 2.2 - Testes 3 Entrega 3.1 - Implantação 3.2 3.3 - Treinar usuários 3.4 - Operação Assistida CUSTO TOTAL DIRETO PARTE 2 Passagens Diárias Hotéis Infra Estrutura Servidores Estações TOTAL PARTE 2 CUSTO TOTAL DIRETO

28 Saídas: Plano da Gerência de Custos
O plano de gerência de custos descreve como as variações no custo do projeto (durante sua execução) serão gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerência de custos pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, porém sempre baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto. Componentes: Relatórios de desvios, progresso e previsão de gastos; Processo de visibilidade de custos reais do projeto; Definição do nível de apoio esperado do ‘Project Office’; Processo de Escalação; Regras para Intervenção; etc.

29 2.3. Orçamentação de Custos

30 Processo de Orçamentação de Custos
A orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos às atividades individuais ou working packages, com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho futuro do projeto.

31 Saídas: Processo de Orçamentação de Custos – Baseline de Custos
O Baseline de custos é o orçamento referencial (time-phased ) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S. Tempo Custo Acumulado Baseline (referência) de desempenho de custos

32 Exemplo – Caminho Crítico
Atividades Descrição Duração (semanas) Predecessor ES EF LS LF Folga Crítico ? A Selecionar 3 - 1 6 8 5 Não B Criar Sim C Determinar D Projetar 4 A, C 9 12 E Reformar 13 20 F 2 10 G Contratar 11 14 17 H Mudar 19 I Abrir 16 J Treinar G, K 15 18 K Comprar Caminho crítico: B-C-D-E (20 semanas)

33 Exemplo – Diagrama de Rede do Projeto (AOA)
2 5 D A 6 E F H 1 G K 7 4 J 9 8 B C I 3

34 Exemplo – Estimativas de Custos de Atividades
Define os recursos materiais Define os recursos humanos Define necessidade de viagens Atividades Descrição Duração (semanas) Custo dos recursos materiais ($) Custo dos recursos humanos ($) Despesas de viagem ($) Custo total dos recursos por atividades ($) A Selecionar 3 500 1.000 600 2,100 B Criar 5 2.000 5,000 C Determinar 200 800 1,800 D Projetar 4 1.800 4,800 E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32,000 F 2 1,000 G Contratar 300 2,800 H Mudar 3.000 7,000 I Abrir 4,000 J Treinar 5.000 30,000 K Comprar 1,500 TOTAL $ $ $ $ 92,000

35 Exemplo – Orçamento de Custos

36 TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS)
Saídas: Baseline de Custos – Relatório por Atividade TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS) WBS ATIVIDADES CUSTO TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 A 1.1 - a1 1.2 - a2 1.3 - a3 1.4 - a4 B 2.1 - b1 2.2 - b2 C 3.1 - c1 3.2 - c2 3.3 - c3 3.4 - c4 TOTAL DO MÊS TOTAL ACUMULADO

37 Baseline de Custos – Exemplo 1
2 4 3 250 500 750 1.000 Orçamento planejado Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre.

38 Baseline de Custos – Exemplo 1
2 4 3 250 500 750 1.000 Dispêndios mais lentos nas pontas Dispêndios Lineares

39 2.4. Controle de Custos

40 Processo de Controle de Custos
O controle dos custos está associado a (a) determinar desvios reais no baseline de custos, (b) gerenciar tais desvios quando e da forma em que surgirem, e (c) influenciar os fatores que criam as alterações no baseline de custos de forma a garantir que estas sejam benéficas para o desempenho do projeto.

41 Processo de Controle de Custos
O controle dos custos inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações reais em relação ao plano Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custos Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custos Informar adequadamente aos stakeholders sobre as mudanças autorizadas. O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas.

42 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre. Orçamento planejado – Curva “S” 1 2 4 3 250 500 750 1.000

43 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Ao final do 1º trimestre, os gastos reais do projeto atingiram $230, evidenciando que o projeto está $20 abaixo dos gastos previstos. Isso poderia passar a falsa impressão de que o projeto está gerando economia. Orçamento planejado 1 2 4 3 250 500 750 1.000 Custo realizado de $230

44 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Porém, ao analisar com maior profundidade, observou-se que o ganho físico (ou valor agregado) no trimestre foi de $200, isto é, até a data, foram entregues (materializados), apenas $200 do total de trabalho planejado para a entrega do projeto. Desse modo, pode-se concluir que o projeto apresenta atividades em atraso, restando realizar $50 dos trabalhos planejados para o período. Por outro lado, observa-se ainda que o projeto consumiu $230 para agregar apenas $200, donde se conclui que além de atrasado, o projeto está operando acima do orçamento planejado. Essa visão é bastante diferente da economia demonstrada no slide anterior. 1 2 4 3 250 500 750 1.000 Orçamento planejado Custo realizado de $230 valor agregado de $200

45 Earned Value Analysis (EVA)
A análise do valor do trabalho realizado (EVA), em suas várias formas, é o método mais comumente utilizado na medição do desempenho físico e financeiro de um projeto. Integra medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar continuamente o seu desempenho. O EVA Fundamenta-se nas seguintes métricas: AC (Actual Cost) ou ACWP (actual cost of work performed) – Quanto o trabalho já concluido efetivamente custou ? EV (Earned value) ou BCWP (budget cost for work performed) – Em quanto estava orçado o trabalho já concluído? PV (Planned Value) ou BCWS (budget cost for work scheduled) – Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (pelo plano inicial) ? Earned value management (EVM) é o controle contínuo do desempenho do projeto através das métricas do EVA.

46 EVA – Exemplo 3 1o. Quarto R$ 1000 2o. Quarto R$ 1000 Sala R$ 1000
Cozinha R$ 1000 Banheiro R$ 1000 SEMANA PV Obra Física EV AC 1 R$ 1.000 Q1 R$ 1.500 2 R$ 2.000 ½ Q2 R$ 2.200 3 R$ 3.000 ½ Q2 + Sala 4 R$ 4.000 Banheiro + ½ Cozinha R$ 4.500 5 R$ 5.000 ½ Cozinha R$ 6.000

47 EVA – Variações e Indicadores de Desempenho
AC ou ACWP – actual cost of work performed EV ou BCWP – budget cost for work performed PV ou BCWS – budget cost for work scheduled Indicadores de Variação: CV = EV – AC Variação de Custo (CV: positivo ou negativo) SV = EV – PV Variação de Cronograma (SV: positivo ou negativo) Índices de Desempenho: CPI = EV / AC Índice de Desempenho de Custo (CPI > ou CPI < 1) SPI = EV / PV Índice de desempenho de Cronograma (SPI > ou SPI < 1)

48 Controle de Cronograma
EVA – Exemplo 3 1o. Quarto R$ 1000 2o. Quarto Sala Cozinha Banheiro SEMANA PV EV AC 1 R$ 1.000 R$ 1.500 2 R$ 2.000 R$ 2.200 3 R$ 3.000 4 R$ 4.000 R$ 4.500 5 R$ 5.000 R$ 6.000 Controle de Custos Controle de Cronograma SEMANA CV CPI SV SPI 1 - R$ 500 0,67 R$ 0 1,00 2 - R$ 700 0,68 0,75 3 4 R$ 500 1,12 5 - R$ 1.000 0,83

49 EVA – Exemplo 5

50 EVA – Discussão: Como Avaliar o status do Projeto Físico ?
Regra do 50/50: Metade do orçamento é considerado ao início do trabalho. A outra metade só é considerado ao final do trabalho. Num projeto com grande número de elementos, a distorção é mínima 0/100: (geralmente usada em trabalhos de curta duração) - nenhum orçamento é considerado até que o trabalho esteja realizado % completo: (mais difícil de ser aplicado) – o orçamento será considerado em consonância com o percentual do trabalho executado

51 EVA – Discussão: Como Avaliar os Custos Reais do Projeto
Um grande problema encontrado durante a avaliação dos custos incorridos contra o trabalho realizado consiste do deslocamento do fluxo de caixa dentro do projeto, decorrente do adiamento de pagamentos ou da geração de estoques, fruto da aplicação de variados modelos de suprimentos (Vargas, 2002) Data Atual Orçamento Valor Agregado Custos Incorridos ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Custos Reais (contábil) devem ser reduzidos: - pagamentos antecipados efetuados sem a realização do trabalho; - aquisição de materias/equipamentos sem a realização do trabalho Custos Reais (contábil) devem ser aumentados: - trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado; - negociação para adiamento de pagamentos de trabalhos realizados; - atrasos em pagamentos(faturas atrasadas, etc.

52 3. A Precificação de Projetos

53 A Precificação de Projetos
Precificar projetos é uma arte! “... apoiada entretanto pela informação adequada do orçamento do cliente e do preço praticado pela concorrência.” (Kerzner 2001) Preço é um dos componentes da estratégia mercadológica (marketing mix: Produto, Preço, Promoção, Ponto de Venda ou Canal de distribuição) A precificação de um projeto é um processo que tem início muito antes do desenvolvimento do plano do projeto ou da proposta - bem antes do WBS! Discussão: Qual a relação entre preço e custo ? O menor preço será sempre o vencedor ? Existe incompatibilidade entre o racional de preços da área comercial e o de custos do gerente do projeto ? Existe espaço para o acordo ? A qual critério deveria estar associada a avaliação de desempenho do projeto e do gerente do projeto ?

54 A Precificação de Projetos - Uma Sugestão de Modelo
Diretos Recursos (labor) Internos $ Recursos (labor) de Terceiros Custos de Viagem e Deslocamentos Custos de Material SUB-TOTAL Indiretos Administrativos Outros Despesas Marketing e Vendas Riscos Margem Padrão % TOTAL - PREÇO PADRÃO Descontos (-) $ Preço Prêmio (+) TOTAL – PREÇO REVISADO MARGEM REVISADA % IMPOSTOS PREÇO FINAL PARA O CLIENTE MARGEM PARA O GP Até onde vai o compromisso do GP ? Qual o critério para a avaliação do GP ? Como alocar custos indiretos?

55 Bibliografia Eppen, G.D.; Gould, F.J.; Schimidt, C.P.; Moore, J.H.; Weatherford, L.R. (1998). Introductory Management Science. 5th Edition. Prentice Hall, New Jersey USA pp. 702 Fleming, Q.W.; Koppelman, J.M. (1999). Earned Value Project Management. 2nd Edition. Newton Square: Project Management Institute Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7th edition. John Wiley & Sons, New York USA, pp. 1203 Project Management Institute (2000). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA, pp. 216 Ross, S.A.; Westerfield, R.W.; Jaffe, J.F. (1995). Administração Financeira – Corporate Finance. Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. Atlas, São Paulo, pp. 698 Shtub, A.; Bard, J.F.;Globerson, S. (1994). Project Management – engineering, Technology and Implementation. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 634 Vargas, R.V. (2002). Análise de Valor Agregado em Projetos. Brasport, Rio de Janeiro, pp. 99 Verzuh, E. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John wiley & Sons, New York USA, pp. 332