B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais

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1 B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 4: Estratégias de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente para os Mercados Industriais 10a Edição - Hutt/Speh

2 Tópicos do Capítulo Relacionamentos bem estabelecidos geram, para os profissionais de marketing industrial, uma vantagem competitiva significativa. Os tópicos incluem: Padrões do Relacionamento Comprador-Vendedor Fatores que influenciam a lucratividade dos clientes Estratégias para a elaboração de relacionamentos eficazes com o cliente Como empresas bem-sucedidas se distinguem no gerenciamento do relacionamento com o cliente Determinantes críticos para o gerenciamento de alianças estratégicas

3 Marketing de Relacionamento
O Marketing de Relacionamento se concentra em: Estabelecendo, Desenvolvendo e Mantendo trocas bem-sucedidas com os clientes

4 Troca Um processo de troca no qual cada lado oferece algo em troca de um benefício de grande valor é essencial a todo relacionamento O lado da "entrada de dinheiro" da transação deve oferecer ao lado comprador um benefício visível de grande valor para que a transação ocorra. 4

5 Vantagem Colaborativa
A nova era do marketing industrial depende do gerenciamento dos relacionamentos. Vantagem Colaborativa é: Demonstrar habilidades especiais com clientes-"chave" ou Desenvolver estratégias inovadoras com parceiros de aliança 5

6 Tipos de Relacionamentos
Continuum dos Relacionamentos Comprador-Vendedor Trocas Transacionais, de Valor Agregado e Colaborativas O Espectro do Relacionamento Reimpresso com permissão de George S. Day, “Managing Market Relationships,” Journal of the Academy of Marketing Science 28 (winter 2000), p. 25. Copyright © 2000, Sage Publications. 6

7 Troca Transacional Concentra-se na entrega de produtos básicos em tempo hábil a preços de mercado altamente competitivos. Tais tipos de transação são autônomas, o que significa que há pouca ou nenhuma preocupação com os interesses de comprador ou do vendedor Por exemplo: Uma pessoa entra numa loja e compra um martelo. O comprador quer um martelo e o vendedor vende um pra ele. E pronto! 7

8 Trocas Transacionais O mercado industrial inclui itens como:
Embalagens, Produtos de limpeza ou Produtos do tipo commodity ou atividades de serviço para os quais se realizam licitações. As trocas transacionais envolvem um relacionamento frio e distante. 8

9 Troca Colaborativa Ocorre quando as alternativas são poucas, o mercado é dinâmico, a compra é complexa e o preço é alto Caracteriza-se por vínculos próximos de informações, sociais e operacionais, além de comprometimentos mútuos Os custos de troca são extremamente importantes aos clientes colaborativos A confiança é a chave; e ela existe quando uma parte tem plena certeza da capacidade e da integridade de seu parceiro. 9

10 Relacionamento Colaborativo para Produtos de Alta Tecnologia
Para produtos sob medida de alta tecnologia como os produtos de teste semicondutores, as empresas utilizam uma estratégia de troca colaborativa. Tal estratégia enfatiza resoluções conjuntas de problemas e múltiplos vínculos, tais como P&D e fabricação. Mais uma vez, esse relacionamento requer confiança e comprometimento. 10

11 Trocas que agregam valor
As Trocas que Agregam Valor se encaixam entre As Trocas Transacionais e Colaborativas As Trocas que Agregam Valor são aquelas que ocorrem em organizações vendedoras que deixam de apenas atrair os clientes e passam a mantê-los um vez que: Agregam serviços adicionais Desenvolvem serviços que são elaborados sob medida para atenderem às necessidades do comprador Oferecem incentivos contínuos promovendo o negócio repetido 11

12 Elemento de Competição
A competição cria, forçadamente, um ambiente de batalha, no qual os competidores estão sempre tentando seduzir os clientes dos outros competidores. Uma vez que as condições do cliente (ex.: solicitações, expectativas, pessoas, preferências) mudam, há sempre uma oportunidade para os clientes migrarem do relacionamento para o transacional e para o relacionamento com novos fornecedores. 12

13 Impactos das Condições de Mercado
As condições de mercado forçam diferentes tipos de relacionamento O profissional de marketing precisa entender este aspecto do negócio para determinar qual estratégia aplicar com diversos mercados. Qual é a melhor estratégia: transacional ou colaborativa? 13

14 Espectro do Relacionamento Comprador-Vendedor
Compradores e vendedores esculpem vários relacionamentos em resposta a: a) Condições de Mercado e b) Característica da situação de compra 14

15 Custos de Troca Os investimentos incluem:
O custo de troca é um fator de importante consideração quando se muda de fornecedor. Compradores organizacionais investem pesadamente em seus relacionamentos com os fornecedores. Os investimentos incluem: Dinheiro Pessoas Custos com Treinamento Equipamento Procedimentos e Processos 15

16 Custos de Troca Os compradores hesitam em trocar, pois isso pode causar caras interrupções. O risco de se fazer erroneamente a escolha por um fornecedor menos estabelecido pode ser muito caro. Do ponto de vista do marketing, o PROBLEMA que o cliente potencial enfrenta no momento com o atual fornecedor deve superar as VANTAGENS que ele tem com o mesmo antes de considerar a troca. 16

17 Geradores de Valor em Relacionamentos Colaborativos
Os fornecedores de produtos comprados rotineiramente oferecem três fontes de criação de valor: Criação de valor por meio de ofertas principais Criação de valor dentro do processo de fornecimento Criação de valor no nível das operações do cliente 17

18 Características dos Clientes do Mercado Industrial
Tabela 4.1 Geradores de Valor em Relacionamentos com o Fornecedor Principal Fontes de Criação de Valor Dimensões do Valor do Relacionamento Custos Vantagens _________________________________________________________________________ Oferta principal Qualidade do produto Custo direto Desempenho na entrega Processo de fornecimento Suporte dos serviços Custos de aquisição Interação pessoal Operações do cliente Know-how do fornecedor Custo operacional Tempo para lançamento do produto  _________________________________________________________________________  FONTE: Wolfgang Ulaga e Andreas Eggert, “Value-Based Differentiation in Business Relationships: Gaining and Sustaining Key SupplierStatus”, Journal of Marketing 70 (janeiro de 2006), p. 122. 18

19 Promoção de Relacionamentos Colaborativos
Para desenvolver o status de "fornecedor principal", os vendedores precisam: Visar o cliente certo Corresponder à sua situação de compra Desenvolver estratégias que sejam apropriadas para cada tipo de comprador Compradores colaborativos buscam relacionamentos longos, sólidos e duradouros. Os compradores percebem os riscos substanciais com os fornecedores, logo competência e comprometimento são vitais quando se inicia um relacionamento. 19

20 Aprimorando a Lealdade do Cliente Transacional
Para melhorar a lealdade e a satisfação do cliente, muitas empresas desenvolveram serviços especializados e produtos sob medida. Pergunta: Isso é realmente lucrativo? 20

21 Estratégia de Diferenciação
Para que uma estratégia de diferenciação tenha sucesso: "O valor criado pela diferenciação, medido por margens mais altas e volumes de vendas mais altos, deve ser superior ao custo de criação e de entrega de características e serviços sob medida". Para que isso seja determinado, o profissional de marketing precisa entender os geradores de lucratividade. 21

22 Custeio com base nas Atividades
Empregando o processo de Custeio com base nas Atividades (ABC), pode-se avaliar com precisão o custo e a lucratividade de cada cliente. Ao cruzar as informações financeiras com os dados da transação criados em programas CRM, as empresas são capazes de calcular com precisão os componentes relativos ao "custo para servir", a fim de gerar a lucratividade do cliente. 22

23 Medindo a Lucratividade do Cliente
O custeio baseado em atividades (ABC) é uma técnica que atribui a cada cliente o custo de desempenho de diversos serviços (custeio específico de cliente). Por meio de programas de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM), é possível comparar receitas e custos com toda e qualquer atividade. 23

24 Clientes Mais Lucrativos Clientes Menos Lucrativos
Figura 4.3 Curva da Baleia dos Lucros Acumulados Lucros Acumulados (% de Lucros Totais) Clientes Mais Lucrativos Clientes Menos Lucrativos 24

25 Curva da Baleia e Lucratividade
A regra 20/80 estabelece que "20% dos clientes representam 80% das vendas" A Curva da Baleia revela que: 20% geram entre 150% e 300% dos lucros totais 70% dos clientes encontram-se no ponto de equilíbrio 10% dos clientes geram prejuízo de 50% a 200% dos lucros totais Deixando a empresa com 100% do lucros totais 25

26 Clientes de Alto Custo para Servir versus Clientes de Baixo Custo para Servir
Fazem pedidos de produtos sob medida Pedem em pequenas quantidades Enviam pedidos imprevistos As entregas são sob medida Frequentemente alteram as exigências de entrega O processamento é manual Geram grande volume de suporte pré-venda (ex.: recursos de marketing, técnicos e de vendas ) Geram grande volume de suporte pós-venda (ex.: instalação, treinamento, garantia, serviços externos) Exigem que a empresa mantenha um estoque Pagam aos poucos (ex.: muitas contas a receber) Clientes de Baixo Custo para Servir: Fazem pedido de produtos padronizados Pedem em grandes quantidades Fazem pedidos com antecedência As entregas são padronizadas Não há alterações nas exigências de entrega O processamento é eletrônico (EDI) (ex.: zero defeitos) Geram pouco ou nenhum suporte pré-venda (ex.: preços e pedidos padronizados) Não geram suporte pós-venda O reabastecimento é conforme a produção Pagam no prazo 26

27 Lucratividade do Cliente
Conforme já mencionado, alguns clientes são lucrativos, enquanto outros não são. Para determinar isso, temos que prestar atenção à estrutura de custo/lucratividade com a intenção de: Manter os clientes lucrativos Converter os não lucrativos em lucrativos Dispensar os que não são lucrativos 27

28 Lucratividade do cliente
Alto Passiva O produto é crucial Boa equiparação como fornecedor Prestação de serviço cara, mas são pagos muitos dólares Margem Líquida Realizada Lucros Prejuízos Sensível ao preço mas poucos pedidos especiais Agressiva Alavanca o poder de compra Baixo preço e muitos produtos sob medida O mais desafiador Baixo Baixa Alta Custo Para Servir FONTE: De “Manage Customers for Profits (Not Just Sales)”, de B. P Shapiro et al., setembro-outubro de 1987, p. 104., Harvard Business Review. 28

29 Gerenciamento de Clientes Não Lucrativos
Os clientes com baixa margem e maior custo apresentam os maiores desafios para os gerentes de marketing Comece com alternativas para reduzir custos Em seguida, trabalhe junto aos clientes para, se possível, mudar suas ações, resultando na redução de custos ou no aumento da lucratividade 29

30 Dispensar os Clientes Devemos tentar tudo o que for possível para tornar o cliente lucrativo antes de dispensá-lo. Se após a tentativa o cliente continuar relutante em mudar e o relacionamento permanecer não lucrativo, podemos dizer diretamente: "VOCÊ ESTÁ DISPENSADO!", mas... Existem abordagens melhores. Podemos fazer com que os clientes "se dispensem" por conta própria elevando os preços, reduzindo ou cobrando por serviços, eliminando descontos etc., até que eles se tornem lucrativos ou procurem outro distribuidor. 30

31 Retenção dos Clientes A retenção de clientes lucrativos é crucial ao negócio. No entanto, devido a fatores ambientais competitivos internos ou externos, é difícil atingir esta meta. Um dos métodos que se mostrou bem-sucedido para a retenção de clientes é a utilização de programas CRM. 31

32 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
O CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) é um processo interfuncional para a obtenção de: Diálogo continuado com os clientes em todos os pontos de contato e acesso Tratamento personalizado aos clientes mais valiosos Maior retenção de clientes Eficácia duradoura do marketing 32

33 Tecnologia CRM Os programas CRM são sistemas de software que capturam e fazem a integração de informações de vendas, marketing e atendimento ao cliente. Os programas CRM são capazes coletar informações a partir de muitas fontes, tais como , centrais de atendimento, representantes de vendas e de serviços. A informação é disponibilizada em tempo real às pessoas certas dentro da empresa. 33

34 Programas de Software CRM
Há vários tipos de programas CRM: Algumas empresas desenvolvem programas próprios. Outras empresas adquirem programas de prateleira. 34

35 Estratégias Responsivas
Um programa CRM não ajuda muito se a empresa não emprega uma estratégia própria para assegurar e reter clientes lucrativos. Deve-se dar atenção especial a cinco áreas. 35

36 Estratégia CRM- Prioridades
Conseguir os clientes certos. Moldar a proposição de valor correta. Instituir os melhores processos. Motivar os colaboradores. Aprender a manter clientes. 36

37 #1 - Conseguir os Clientes Certos
A seleção de contas exige um entendimento claro sobre: Recursos da organização vendedora Necessidades dos clientes Custo de servir vários grupos de clientes Oportunidades de lucros potenciais Qual a definição de valor dos clientes e como atender às suas expectativas 37

38 O que os clientes valorizam?
Alguns procuram preço baixo Alguns procuram serviço ao cliente Alguns procuram entrega rápida A questão é: " A organização vendedora pode oferecer tudo isso de forma lucrativa?" Muitas organizações vendedoras tentam atender a todas as necessidades do cliente, e talvez possam, mas não o fazem de forma lucrativa. 38

39 #2 – Moldar a Proposição de Valor Correta
Valores representam produtos, serviços, ideias e soluções que o profissional de marketing industrial apresenta ao cliente ou possível cliente, os quais são elaborados para resolver os problemas dos mesmos. Podem ser genéricos ou sob medida 39

40 Proposição de Valor Uma proposição de valor pode incluir:
Pontos de paridade para uma opção competitiva Pontos de diferenciação Os fornecedores adeptos às melhores práticas baseiam a sua proposição de valor nas necessidades do seu mercado-alvo, comunicando as suas ofertas de desempenho superior de forma a passar a mensagem de que compreendem as prioridades de negócio do cliente. 40

41 Estratégias de Proposição de Valor
As estratégias que os competidores empregam estão contidas em um intervalo chamado "Faixa do Setor Industrial de Relacionamentos de Trabalho" Ela varia entre a as trocas transacionais e colaborativas simples (veja Fig. 4.5 no próximo slide). 41

42 Figura 4.5 - Relacionamentos de Trabalho Transacionais e Colaborativos
Troca Transacional Simples Colaborativa Suprimentos Hospitalares (ex.: luvas cirúrgicas, seringas) Equipamentos Médicos (ex.: sistemas de imagem) (b) “Alargando” a Faixa do Setor Troca Transacional Simples Colaborativa Suprimentos Hospitalares A B C D FONTE: Adaptado de James C. Anderson e James A. Narus, “Partnering as a Focused Marketing Strategy”, California Management Review 33 (primavera de 1991), p. 97. Copyright © do Conselho da Universidade da Califórnia Reimpresso com permissão do Conselho 42

43 Estratégia de Alargamento
A estratégia de "alargamento" (Fig. 4.5b) determina que a organização vendedora pode: alargar a faixa por desvinculação (ponto A) ou Por acréscimo de mais serviços às ofertas centrais (ponto D), o que agrega custo ao serviço. Esta última é de natureza colaborativa. 43

44 Criando Produtos sob Medida
A organização vendedora inicia com o serviço principal ("soluções livres") e depois agrega serviços sob medida ("agrupados sob medida") para criar um maior valor. 44

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46 #3 - Instituir As Melhores Práticas
A equipe de vendas assume papel-chave em estabelecer e expandir um cliente de uma conta transacional à uma parceria colaborativa. Isso poder ser feito alinhando e implantando unidades de suporte técnico e de serviços para ficar de igual para igual com as unidades dos clientes. Grupos técnicos podem ser representados por unidades de pesquisa, logística e serviço ao cliente. Por meio de cuidadoso gerenciamento e triagem, contas transacionais podem dar lugar a parcerias. 46

47 Melhores Práticas implicam em Follow-Up
Além da utilização das melhores práticas, organizações bem-sucedidas (como a IBM) empregam técnicas de follow-up, tais como: Designar um representante do cliente para ser o "dono do relacionamento". Designar um "dono do projeto", que deverá concluir o projeto ou resolver os problemas do mesmo. Desenvolver um feedback em andamento e um sistema de medição. 47

48 #4 - Motivar os Colaboradores
Funcionários dedicados são centrais para uma estratégia de relacionamento bem-sucedida como o cliente. O melhor opção é: Contratar pessoas boas. Investir neles para que aumentem seu valor para com a empresa e os clientes. Desenvolver carreiras desafiadoras e alinhar incentivos às medidas de desempenho. 48

49 Menos caro que conquistar novos clientes.
Por Que Reter Clientes Fiéis? Menos caro que conquistar novos clientes. Clientes estabelecidos compram mais. O custo em servir clientes fiéis diminui. 49

50 #5 - Manter clientes Manter os clientes:
Fornecendo valores superiores (mais que o esperado) e assegurando alta satisfação. Cultivando a confiança. Desenvolvendo comprometimento mútuo. Se possível, ajudando o cliente a expandir seus negócios. 50

51 Como Buscar o Crescimento a partir de Clientes Existentes
Identificar e cultivar clientes que apresentem o maior potencial de crescimento: Estimando a porcentagem da atual "participação no orçamento" Buscando oportunidades para aumentar a participação Projetando e aumentando a lucratividade do cliente 51

52 Avaliando os Relacionamentos
Alguns esforços de construção de relacionamento falham porque as expectativas das partes não se entrosam. Por exemplo: A organização vendedora busca um relacionamento comercial enquanto o cliente responde de modo transacional. Ao entender e isolar as necessidades do cliente, o profissional de marketing fica melhor equipado para alinhar a oferta do produto às necessidades específicas do cliente. 52

53 As Metas de um Relacionamento
Relacionamentos bem-sucedidos como clientes, em geral, significa: Ambas as partes buscando maximizar valores conjuntos (ex.: relacionamento de ganho mútuo) Ou ambas as partes buscando transformar o relacionamento de transacional a colaborativo. Uma maneira de conseguir isso é estabelecer metas mutuamente definidas. Se elas não corresponderem às expectativas, o profissional de marketing talvez precise migrar seus esforços de uma equipe estratégica de vendas a um geográfico. 53

54 Alianças Estratégicas versus Empresas conjuntas
As alianças estratégicas envolvem "um vínculo formal de longa duração, fundamentado com coinvestimentos diretos por duas ou mais empresas, que combinam capacidades e recursos complementares para alcançar objetivos acordados entre elas”. Joint ventures ou empresas conjuntas envolvem a constituição de uma organização independente pelos parceiros do empreendimento 54

55 Capacidades Complementares
A força geradora para uma aliança estratégica é vincular uma ou mais empresas cujas principais competências se completam. A intenção é expandir o escopo do(s) produto(s), do(s) mercado(s) e geográfico de cada empresa. 55

56 Vantagens da Aliança Estratégica
Acesso a novos mercados Acesso a novas tecnologias Economias de escala Entrada mais rápida de novos produtos nos mercados em decorrência dos canais de distribuição estabelecidos Compartilhamento de custos e riscos 56

57 Gerenciando uma Aliança
Formar e gerenciar uma aliança estratégica pode resultar no ganho de uma vantagem competitiva. Como se faz isso, então? 57

58 Elementos de Alianças Bem-Sucedidas
Em geral, alianças bem-sucedidas começam com um mapa de estratégias detalhando as metas e contribuições de cada parceiro. O que a proposição de valor conjunto oferece ao cliente? A joint venture está alinhada em torno de metas comuns? As vantagens específicas do cliente foram determinadas em comum acordo? 58

59 Desenvolvendo Relacionamentos Próximos de Trabalho
Para que um relacionamento de trabalho funcione, é necessário entender as conexões interpessoais e a infraestrutura que aumenta a aprendizagem. Os parceiros de uma aliança precisam entender a conexão entre "principais participantes" e "participantes periféricos". 59

60 Principais Participantes
A ligação interpessoal dos "Principais Participantes"… Facilita o fluxo de informações É o meio no qual as decisões são tomadas É o meio no qual os conflitos são resolvidos 60

61 Conexões Sociais em uma Aliança
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62 Conexões de Intermediação do Processo
Os relacionamentos no trabalho que estendem os limites da organização: Facilitam a comunicação intensa Minimizam as percepção erradas Fortalecem a cooperação Desta forma, unindo as organizações parceiras 62

63 As Alianças Bem-Sucedidas:
São flexíveis Permitem que a aliança evolua à medida que as condições mudam Investem em recursos adequados Estão atentas aos relacionamentos Fazem a integração das organizações, assim os pontos de contato e de comunicação são gerenciados 63

64 Cinco Níveis de Integração
Estratégica – Altos executivos continuamente definem e comunicam metas gerais ou mudanças em cada empresa Tática – Gerentes de nível médio planejam atividades conjuntas, transferem conhecimento e se dedicam para aperfeiçoar as conexões entre as empresas Operacional – Voltada a fornecer informações, recursos ou pessoal para executar o trabalho diário Interpessoal – Promove um ambiente para que as pessoas se conheçam, aprendam juntas e criem novos valores Cultural – Exige-se dos gerentes habilidades de comunicação e consciência cultural para resolver as diferenças 64

65 Formando a Base Precisa haver um equilíbrio entre:
Salvaguardas contratuais detalhadas e estabelecidas formais e legais 65

66 Formando a Base – cont. Os documentos legais especificam os limites, mas dão margem a ambiguidades. Os pesquisas sugerem que quando os gerentes resolvem as questões, transações efetivas têm mais chances de ocorrer. As negociações fluem mais suavemente quando as funções das contrapartes (advogados com advogados, gerentes com gerentes) se comunicam umas com as outras. 66

67 Papel da Alta Administração
Estabelecer metas conjuntas. Entender como cada parceiro contribui para a aliança. Designar pessoas que comunicarão o papel estratégico da aliança e criarão uma identidade. Os vínculos diretos no nível da alta administração geram o comprometimento organizacional. Se a participação dos altos executivos não ocorre, os membros da aliança questionam a importância da mesma. 67

68 Cultivando uma Rede de Relacionamentos
A alta administração precisa realizar auditorias de redes de relacionamentos dentro da própria e em todas as outras empresas envolvidas: Examinando as conexões entre o pessoal operacional, que exige acesso às informações e recursos. Analisando as conexões entre os líderes do projeto, que estabelecem o clima, moldam a estratégia e gerenciam a execução. Observando os gerentes seniores, que sinalizam a importância do relacionamento, dão apoio e discutem questões para a colaboração bem-sucedida. 68

69 Capítulo 4: Estratégias de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente para os Mercados Industriais B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut 69