RECURSOS HUMANOS UNIBAN - ANHANGUERA CURSO - ADMINISTRAÇÃO

Apresentação em tema: "RECURSOS HUMANOS UNIBAN - ANHANGUERA CURSO - ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

1 RECURSOS HUMANOS UNIBAN - ANHANGUERA CURSO - ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR Leandro Laranjeira Rodrigues 2012-2

2 RELEMBRANDO… AVALIAÇÕES: - PRIEMIRO BIMESTRE (40%)
ATPS Entrega dia 03/10 (Etapa 1 e 2 vale 20%) Prova dia 10/10 (vale a 80%) - SEGUNDO BIMESTRE (60%) ATPS Entrega dia 28/11 (Etapa 3 e 4 vale 30%) Prova dia 05/12 (vale 70%) - SUBSTITUTIVA: Prova dia 19/12

3 Roteiro Atps Parte 1 (Etapa 1 e 2)
Capa Sumário Introdução Tempos Modernos x A Moderna Gestão de Pessoas(Evolução) Empresa x Modelo de Gestão ( apenas citar) Bibliografria CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

4 Roteiro Atps Parte 1 (Etapa 3 e 4)
Capa Sumário Introdução Capital Humano como Vantagem Competitiva. Relação Empregador x Empregado Conclusão ( evolução do RH / relações humanas no trabalho) Bibliografria

5 Reflexão

6 Saúde Trabalho Família Espiritualidade Amigos Imaginem a vida como um jogo, no qual vocês fazem malabarismo com cinco bolas que lançam ao ar.

7 Equilíbrio nas situações da Vida e dia a dia.

8 Imagine a vida como um jogo em que você esteja fazendo malabarismos com cinco bolas no ar. Estas são: seu Trabalho - sua Família - sua Saúde - seus Amigos e sua Vida Espiritual, e você terá de mantê-las todas no ar. Logo você vai perceber que o Trabalho é como uma bola de borracha. Se soltá-la,ela rebate e volta. ...Mas as outras quatro bolas: Família, Saúde, Amigos e Espírito, são frágeis como vidros. Se você soltar qualquer uma destas, ela ficará irremediavelmente lascada, marcada, com arranhões, ou mesmo quebradas, vale dizer, nunca mais será a mesma. Deve entender isto: tem que apreciar e esforçar para conseguir cuidar do mais valioso. Trabalhe eficientemente no horário regular do escritório e deixe o trabalho no horário.

9 Gaste o tempo requerido à tua família e aos seus amigos
Gaste o tempo requerido à tua família e aos seus amigos. Faça exercício, coma e descanse adequadamente. E sobretudo... Cresça na sua vida interior, no espiritual, que é o mais transcendental, porque é eterno. Shakespeare dizia: "Sempre me sinto feliz, sabes por quê? Porque não espero nada de ninguém. Esperar sempre dói. Os problemas não são eternos, sempre têm solução. O único que não se resolve é a morte. A vida é curta, por isso, ame-a ! Viva intensamente e recorde: Antes de falar... Escute! Antes de escrever... Pense! Antes de criticar... Examine! Antes de ferir... Sente! Antes de orar... Perdoe! Antes de gastar... Ganhe! Antes de render... Tente de novo! ANTES DE MORRER... VIVA!”

10 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994). É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas”, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (MARRAS, 2001) É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999)

11 RAMO especializado da CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO (função gerencial) RESPONSÁVEL POR UM CONJUNTO DE POLÍTICAS E PRÁTICAS (ações) empreendidas (cultivadas) por um organização, A FIM DE INTEGRAR O COLABORADOR NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO, CONCILIANDO AS EXPECTATIVAS ORGANIZACIONAIS E PESSOAS, para que ambas realizem-se ao longo do tempo. (DUTRA, 2002; GIL, 2001)

12 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

13 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanças.

14 NOMENCLATURAS APLICADAS A ÁREA DE RH
Administração de Pessoal; Administração de Recursos; Gestão de pessoas; Gestão de gente; Gestão de Talentos; Gestão do Capital Intelectual; Dentre outras.

15 REFLEXÕES Horas diárias trabalhadas?
Quem consegue sair da empresa e se desligar completamente? Anos dedicados ao trabalho (expectativa de vida de aproximadamente 80 anos)

16 JÁ PARARARAM PARA PENSAR?
Passamos a maior parte do nosso tempo dedicando-nos ao trabalho, ou seja, VIVEMOS PARA O TRABALHO!

17 O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, lazer, qualidade de vida, etc..).

18 A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada. Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais

19 Objetivos Organizacionais
Objetivos Individuais Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos/serviços Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade/segurança no emprego Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Liberdade de atuação Lazer Reconhecimento e valorização

20 ORGANIZAÇÃO X COLABORADORES
TEORIA DO GANHA-GANHA PELA INTER-DEPENDÊNCIA.

21 CONCLUSÃO O indivíduo depende do trabalho, realizado em uma organização, para a sua sobrevivência, sucesso e crescimento pessoal e profissional, ou seja, para o alcance dos sonhos, desejos e objetivos. Em contrapartida, as organizações também precisam dos indivíduos para crescer e ter sucesso (utilizar com eficiência e eficácia os recursos financeiros, tecnológicos e materiais; inovar, criar, desenvolver, aprimorar e produzir produtos e serviços constantemente; e interagir positivamente com os clientes).

22 O QUE VOCÊ BUSCA EM UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL?
QUESTIONAMENTO O QUE VOCÊ BUSCA EM UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL? Realização pessoal; Oportunidades de crescimento; Melhores salários e benefícios; Segurança no trabalho; Respeito e reconhecimento; Qualidade de vida; Dentre outros.

23 O QUE O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ESPERA DE VOCÊ?
QUESTIONAMENTO O QUE O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ESPERA DE VOCÊ? Conquistar novos clientes e mercados; Maior produtividade e lucratividade; Crescimento sustentado; Maior qualidade de seus produtos ou serviços; Dentre outros.

24 INDIVÍDUO PARCERIA GANHA-GANHA ORGANIZAÇÃO SINCRONIA (confiança mútua, transparência nas informações e respeito) ENTRE OBJETIVOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

25 RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL PERÍODO CARACTERÍSTICAS FASE inexistência de legislação trabalhista e de departamento pessoal descentralização das funções Antes de 1930 Pré-jurídico- trabalhista Décadas de 30 a 45 advento da legislação trabalhista surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais Burocrática Décadas de 45 e 64 Tecnicista implantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RH preocupação com a eficiência e desempenho

26 RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS surgimento da gerência de RH integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental reformas estruturais profundas surgimento do movimento da qualidade novas necessidades nova abordagem de Gestão de Pessoas da Gestão Profissionalizada à Gestão Estratégica De 1964 à 1990

27 ASSIM: Estratégica 1985 a atual Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista
Legal 1930 a 1950 Contábil Antes de 1930

28 Histórico - Até 1930 – Fase Contábil
Pioneira na ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

29 HISTÓRICO - De 1930 a 1950 – Fase Legal
Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT.

30 HISTÓRICO - De 1950 a 1965 – Fase Tecnicista
Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de recursos humanos e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Face ao acentuado processo de industrialização, com a criação das empresas estatais e com a vinda de multinacionais, os empresários incluíram nos organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso representou para as organizações e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.

31 HISTÓRICO - De 1965 a 1985 – Fase Administrativa ou Sindicalista
Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que movida pelas bases trabalhadoras. Implementou-se o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

32 HISTÓRICO - Posterior a 1985 – Fase Estratégica
Foi demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelado ao planejamento central das organizações. Assim, nessa fase é que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da direção das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

33 AS NOVAS NECESSIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS
Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; Estrutura plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encantá-los; Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e aos clientes; Criar condições para uma administração participativa, baseada em equipes;

34 AS NOVAS NECESSIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços; Busca permanente de inovação e de criatividade.

35 COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER EFICAZ E EFICIENTE ?
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS, AÇÕES, PESQUISAS E ATIVIDADES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

36 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato, a Gestão de Pessoas utiliza seis processos básicos: Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas

37 Processos de agregar pessoas
São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem as funções de recrutamento e seleção de pessoas.

38 Processos de aplicar pessoas:
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funções de desenho de cargos e avaliação de desempenho.

39 Processos de recompensar pessoas
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funções de remuneração e benefícios.

40 Processos de desenvolver pessoas
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funções de treinamento e desenvolvimento.

41 Processos de manter pessoas
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem as funções de higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas.

42 Processos de monitorar pessoas
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funções de banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

43 PROCESSOS DE GRH Quem deve trabalhar na organização:
 Recrutamento de Pessoas  Seleção de Pessoas AGREGAR PESSOAS O que as pessoas deverão fazer:  Desenho de Cargo  Avaliação de Desempenho APLICAR PESSOAS Como recompensar as pessoas:  Recompensas e Remuneração  Benefícios e Serviços RECOMPENSAR PESSOAS PROCESSOS DE GRH Como desenvolver as pessoas:  Treinamento e Desenvolvimento  Programas de Mudanças  Programas de Comunicação DESENVOLVER PESSOAS Como manter as pessoas no trabalho:  Segurança e Qualidade de Vida  Relações com Sindicatos MANTER PESSOAS Como saber o que as pessoas fazem:  Sistemas de Informação Gerencial  Banco de Dados MONITORAR PESSOAS

44 GESTÃO DE PESSOAS os processos de gestão de pessoas servem para dar
ASSIM: GESTÃO DE PESSOAS os processos de gestão de pessoas servem para dar suporte às ações gerenciais e aos demais processos organizacionais

45 Quais são os principais fatores que interferem
nas relações de trabalho e no desempenho de indivíduos e de grupos nas organizações?

46 CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE DE TRABALHO GRUPO DE TRABALHO ADMINISTRAÇÃO GERENTES/LIDERANÇA TRABALHO REMUNERAÇÃO PESSOAS CONFLITO RELAÇÕES DE PODER MOTIVAÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL LIDERANÇA COMUNICAÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL

47 O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS

48 POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES? POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?

49 Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado
O CONTEXTO DE MUDANÇAS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃO Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais Crescimento da indústria de serviços Reestruturação de indústrias e de mercados Incertezas Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado e competitivo

50 EXEMPLO – A Mudança no mercado
A Johnson&Johnson em uma ação conjunta com sua equipe de treinamento e RH desenvolveram um plano de treinamento para ser realizado com seus distribuidores para melhorar os resultados. Investimentos na criação do plano e participação da companhia dentro do Distribuidor para gerar resultados a partir das ações do capital humano (vendedor)

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54 COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL?
Todo o conhecimento que uma organização detém; Inclui tanto o conhecimento científico-tecnológico, quanto o conhecimento técnico e administrativo

55 CAPITAL HUMANO  ATIVOS INTANGÍVEIS  HABILIDADES, EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR
INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E FILOSOFIA CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUTURAL  ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS, SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES