Gestão de Pessoas Professor Heron Duarte

Apresentação em tema: "Gestão de Pessoas Professor Heron Duarte"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Pessoas Professor Heron Duarte
CONCURSO BACEN Gestão de Pessoas Professor Heron Duarte

2 CONTEÚDO O homem e a organização Clima organizacional
Aprendizagem organizacional Visão estratégica e operacional Políticas de Recursos Humanos

3 Fatores/Fases Clássica 1900 – 1950 Neoclássica 1950 – 1990 Era da Informação Após 1990 Estrutura Funcional, burocrática, centralizadora, rígida. Ênfase nos órgãos Departamentalizada por produtos/serviços Fluida e flexível, descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Cultura organizacional Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente Teoria Y. Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade. Ambiente organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais Intensificação das mudanças e com maior velocidade. Mutável, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Modo de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados. Denominação Relações Industriais Administração de RH Administração de Pessoas.

4 Tendências em relação aos RH
As pessoas deixam de ser o problema para ser a solução. Deixam de ser o desafio para se tornar a vantagem competitiva.

5 Deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. Deixam de ser recursos administrados para serem co-responsáveis pela administração dos recursos.

6 ASPECTOS FUNDAMENTAIS
Pessoas são seres humanos profundamente diferentes entre si. Pessoas não como meros recursos, inertes ou estáticos, mas como elementos impulsionadores da organização. Pessoas como parceiros da organização.

7 Relacionamento Interpessoal
Forma com que cada pessoa sente a outra. Se há união harmônica, nasce o espírito de equipe. Funcionários competentes podem render muito abaixo de seu potencial em função da influência do grupo.

8 círculos Vicioso: Relacionamento tenso, levando à divisão de energias e à deterioração do desempenho do grupo Virtuoso: Um bom relacionamento interpessoal, levando a um maior comprometimento com as atividades.

9 Competência Interpessoal
Percepção: Precisa ser treinada para receber feedback Habilidade: Flexibilidade perceptiva e comportamental, desenvolvendo a capacidade criativa e de propostas menos convencionais; dar e receber feedback

10 Inteligência Emocional
Descrição das funções cerebrais e mentais no que diz respeito às emoções, a fim de perceber e entender as expressões humanas como personalidade, caráter, temperamento, condutas, decisões e idéias.

11 Aprendizagem Emocional
Formada por 3 capacidades: Compreender as emoções Expressá-las de maneira produtiva Captar as emoções dos outros e sentir empatia em relação a elas

12 DEFINIÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL:
“É a especialização administrativa que trata do planejamento, organização e controle do setor de pessoal de uma organização.”

13 ORGANIZAÇÃO: Sistemas complexos variados que permitem aos indivíduos sobrepor suas limitações individuais e satisfazer diferentes tipos de necessidades: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, e outras.

14 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES
Complexidade (organograma) Anonimato Rotinas padronizadas Estruturas personalizadas e não oficiais (organização informal)

15 Quais são os principais objetivos organizacionais?

16 Objetivos Organizacionais
Redução de custos. Maior produtividade. Maior dedicação por parte dos colaboradores. Cumprimento de metas e objetivos.

17 Quais são os principais objetivos pessoais do trabalhador?

18 Objetivos pessoais Melhor remuneração Segurança no emprego
Benefícios sociais Qualidade de vida

19 Principais funções da Administração de Pessoal
Suprir a organização dos recursos humanos por meio de recrutamento e de seleção de pessoal. Reter os talentos captados Desenvolver o seu corpo de colaboradores por meio de capacitação e ações de desenvolvimento.

20 Outras funções Criar atitude favorável ao relacionamento pessoal e um clima propício ao entrosamento social Estabelecer a política de pessoal para nortear o gerenciamento

21 CLIMA ORGANIZACIONAL Meio ambiente humano/interno de uma organização
Atmosfera psicológica Propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização

22 Qualidade ou propriedade que é percebida/sentida/experimentada e que influencia no comportamento de todos Favorável: moral elevado Desfavorável: frustração, desânimo, desmotivação.

23 Efeito Halo Consiste em deixar que uma característica de um indivíduo ou grupo encubra todas as demais características daquele indivíduo ou grupo.

24 FATORES QUE INFLUENCIAM NO CLIMA
Condições econômicas Estrutura organizacional Cultura organizacional Oportunidades de participação e desenvolvimento

25 Significado do trabalho
Equipe de trabalho Estilo de liderança Critérios de remuneração e avaliação

26 CULTURA ORGANIZACIONAL
A) Conjunto de costumes e realizações de uma época ou de um povo. B) Valores artísticos, manifestações sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana.

27 Na Organização C) Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhado por todos os membros da organização. D) Modo institucionalizado de agir e pensar da organização. Define a missão e os objetivos da instituição.

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29 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Capacidade que a organização adquire para, por meio da aprendizagem contínua, ser capaz de adaptar-se às mudanças e experimentar crescimento e evolução.

30 AS CINCO DISCIPLINAS – Peter Senge
Domínio Pessoal – Resultado baseado na visão pessoal e realidade atual. Cada um conhece as suas limitações e capacidades. Modelos Mentais – Nossas diferentes leituras e interpretações do mundo, das pessoas e das situações, baseadas em pressupostos que modelam o nosso modo de agir, os nossos modelos mentais (diferentes de individuo para indivíduo)

31 MAIS UMA Visão Compartilhada – é necessário que haja objetivos comuns que a todo o momento nos lembram o “que nos faz correr” e nos ajudam a carregar baterias, porque estamos todos comprometidos e porque cada um está comprometido.

32 E outra... Aprendizagem de equipes – Importa mais encontrar a solução, misto das várias soluções, do que saber quem tinha a melhor solução. Treinam-se competências como: saber ouvir, diminuir o grau de defensividade, saber expor os seus pontos de vista, entre outras

33 A 5ª disciplina... Pensamento sistêmico – Consiste em perceber o mundo como um conjunto integrado de acontecimentos e relações.

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35 VISÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL

36 Administração Estratégica
Planejamento Estratégico: conjunto das atividades do planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. Norteia as atividades de planejamento dos demais níveis hierárquicos

37 3 desafios da AE 1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos; 2. Garantir a resposta organizacional 3. Enfrentar o ambiente (stakeholders)

38 Recursos Humanos Estratégicos
ANTES HOJE OPERACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS TRADICIONAIS DE RH: PROVISÃO, APLICAÇÃO, MANUTENÇÃO, DESENVOLVIMENTO E CONTROLE PAPEL NA TOMADA DE DECISÕES NO PE DA EMPRESA, ADMINISTRANDO UMA VANTAGEM COMPETITIVA: AS PESSOAS. NÃO PODEM SER IMITADAS

39 POSICIONAMENTO/PRÁTICAS
CRITÉRIOS POSICIONAMENTO/PRÁTICAS Os recursos devem ter valor Pessoas são a fonte de vantagem competitiva quando aprimoram a eficiência e a efetividade da empresa Os recursos devem ser diferenciados Pessoas são a fonte de vantagem competitiva quando as suas habilidades, conhecimentos e competências não estão disponíveis igualmente nos concorrentes Os recursos devem ser difíceis de imitar Pessoas são fonte de vantagem competitiva quando suas capacidades e contribuições não podem ser imitadas pelos outros Os recursos devem ser organizados Pessoas são fonte de vantagem competitiva quando seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em novas atribuições ao serem incumbidos delas

40 VISÃO TRADICIONAL DE RH PROCESSOS VISÃO ESTRATÉGICA
Operacional, Microorientado, Vegetativo, Molecular PROVISÃO Estratégico, Macroorientado, visão Organizacional, Molar e abrangente Mod. Mecânico, ênfase na eficiencia, fatores higiênicos, Permanente e definitivo APLICAÇÃO Modelo Orgânico, ênfase na Eficácia, fatores Motivacionais: provisório e mutável Homem econômico, Rigidez, Padronização e genérico MANUTENÇÃO Mod. Homem complexo, Flexibildade, Sujeito às diferenças individuais Casual, Randômico, Reatico, Visão de curto prazo, imposição DESENVOLVIMENTO Planejado, Intencional, Proativo, Visão de longo prazo, Consenso

41 VISÃO OPERACIONAL DE RH
Centralizadora Monopolizadora Restrito às funções básicas: seleção, avaliação, remuneração e treinamento.

42 Áreas de Pessoal Recrutamento e seleção Treinamento de pessoal
Cargos e salários Assistência e benefícios

43 Quais são as formas mais comuns de recrutamento?
Quem indica Anúncio de jornal Agências de emprego Internet Contatos em inst. de ensino Faixas e tabuletas Edital de concursos

44 Formas de Recrutamento
Anúncios em jornais Agências de emprego Funcionários da empresa Concursos Contatos com outras empresas Conferências e palestras em universidades.

45 Recrutamento interno - meios
Transferências Promoções Transferências com promoções

46 Vantagens do recrutamento interno
Economia Rapidez Candidato já conhecido Motivação Recuperação de investimento em capacitação Espírito (sadio) de competição.

47 Desvantagens do Recrutamento Interno
Exigência de potencial para promoção Pode gerar conflito de interesses Incompetência, se não for bem administrado.

48 Vantagens do recrutamento externo
“sangue novo” e novas experiências Pessoal preparado. Renovação e enriquecimento dos recursos humanos.

49 Desvantagens do recrutamento externo
Demora Custo Menor segurança Candidatos desconhecidos Gera sentimento de desprestígio no pessoal do quadro.

50 Seleção – Técnicas utilizadas
Entrevista Provas de conhecimento ou de capacidade. Testes de aptidões Testes de personalidade Técnicas de simulação.

51 Modelos de seleção Colocação: um candidato para uma vaga.
Seleção: Vários candidatos para uma vaga. Classificação: Vários candidatos para várias vagas.

52 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS - CONCEITOS
Tarefa – atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Refere-se a cargos simples e repetitivos. Atribuição – atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas.

53 Função – conjunto de tarefas ou atribuições – exercida de maneira sistemática e reiterada.
Cargo – conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional.

54 DESCRIÇÃO DE CARGOS Enumeração das tarefas ou atribuições que compõem um cargo. Detalhamento das atribuições ou tarefas, a periodicidade, os métodos empregados para a execução e os objetivos do cargo.

55 Levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

56 Descrição de cargo Título do cargo
Posição no organograma (nível, subordinação, supervisão, comunicações colaterais) Conteúdo do cargo (tarefas ou atribuições

57 ANÁLISE DE CARGOS Estudo e determinação de todos os requisitos qualitativos Responsabilidades envolvidas e condições exigidas pelo cargo.

58 Análise de cargo - Requisitos
Requisitos mentais: instrução, experiência, iniciativa, aptidões. Requisitos físicos: esforço físico, concentração, características.

59 Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas, materiais, equipamentos, dinheiro e outras.
Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos.

60 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Sistemática verificação, medição e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho.

61 Quais aspectos são julgados?
Valores Excelência Qualidades Habilidades

62 Objetivo básico da avaliação de desempenho
Melhorar os resultados das pessoas na organização.

63 Objetivos intermediários
Adequação do indivíduo ao cargo Promoção, capacitação. Incentivo salarial Melhoria das relações humanas Auto-desenvolvimento

64 Estímulo à produtividade
Crescimento pelo feedback. Transferências, dispensas, permutas.

65 Responsabilidade pela avaliação
O gerente O indivíduo O gerente e o indivíduo.

66 O que pode ser detectado? Qual o nível de:
Supervisão de pessoal Integração do colaborador à empresa ou ao cargo. Aproveitamento do potencial. Motivação

67 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DE DESEMPENHO
Centralizada: avaliação pelo órgão de RH (staff). Centralizada média: avaliação por uma Comissão de Avaliação do Desempenho. Descentralizada: avaliação pelo próprio colaborador, com o controle do supervisor direto.

68 PROGRESSÃO  PROMOÇÃO ESTÁGIO PROBATÓRIO 1ª progressão 2ª progressão
CLASSE PADRÃO A 1 2 3 4 5 B 6 7 8 9 10 C 11 12 13 14 15 ESTÁGIO PROBATÓRIO 1ª progressão 2ª progressão 1ª promoção 3ª progressão 4ª progressão 5ª progressão 6ª progressão 2ª promoção 7ª progressão 8ª progressão 9ª progressão 10ª progressão

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73 Métodos de avaliação de desempenho
Método das escalas gráficas Método da escolha forçada Método da pesquisa de campo Método dos incidentes críticos Métodos mistos

74 Método das escalas gráficas
É o mais utilizado e o mais simples Tende à subjetividades e ao prejulgamento do avaliador. Reduz os resultados a expressões numéricas Colunas horizontais: fatores; colunas verticais: graus de variação Fator dimensionado para retratar desempenho de fraco ou insatisfatório até ótimo ou excelente.

75 Formato Escalas gráficas contínuas Escalas gráficas semicontínuas
Escalas gráficas descontínuas

76 Vantagens do método Instrumento de fácil entendimento e aplicação.
Permite visão integrada e resumida dos fatores de avaliação Simplicidade no registro e no trabalho do avaliador.

77 Desvantagens do método
Falta de flexibilidade para o avaliador. Sujeito a distorções e interferências pessoais (generalização) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir tendências (resultados condescendentes ou exigentes)

78 Método da escolha forçada
Favorece resultados mais objetivos e confiáveis. Isenção de influências subjetivas e pessoais. Avalia por meio de frases descritivas É escolhida uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho. Aplicação simples

79 Vantagens do método Resultados mais confiáveis e isentos
Aplicação simples Não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

80 Desvantagens do método
Complexidade na elaboração e na montagem. Método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. Discrimina os colaboradores bons, médios e fracos, sem informações complementares.

81 Método de pesquisa de campo
Desenvolvido com base em entrevistas. Levanta causas, origens e motivos do desempenho. Possibilita planejar o desenvolvimento do colaborador no cargo ou na organização. Grandes e variadas possibilidades de aplicação

82 Vantagens do método Permite profunda visualização do conteúdo dos cargos, das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos. Proporciona relacionamento com o especialista – assessoria e treinamento dos avaliadores. Possibilita avaliação profunda de cada colaborador. É o método mais completo.

83 Desvantagens do método
Custo operacional elevado Morosidade no processamento Individualidade de aplicação de cada instrumento. Necessidade de conhecimentos especializados para a elaboração dos questionários.

84 Outros métodos Incidentes críticos: considera-se as características extremamente positivas ou negativas e não se preocupa com características dentro da normalidade. Comparação aos pares: compara os colaboradores dois a dois. Frases descritivas: o avaliador assinala “s” ou “n” ou “+” ou “-”

85 Gestão de Desempenho “um meio para conseguir melhores resultados da organização, das equipes e dos indivíduos, dentro de uma estrutura ‘acordada’ de metas, objetivos e padrões.” (Armstrong e Murlis, 1994 – citado em Armstrong e Baron, 1998:50)

86 “ A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a objetivos significativos e compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento.” (Lockett, 1993 citato em: Armstrong e Baron, 1998:50)

87 Ferramentas Utilizadas
Planejamento estratégico Definição de metas, indicadores, prioridades e valores para a organização, processos e indivíduos Avaliação Plano de desenvolvimento pessoal Atividades de aprendizagem e desenvolvimento Remuneração com base em desempenho

88 Gestão Por Competências
Competência: é adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

89 Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas.

90 Dessa forma, o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro.

91 Com um modelo de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.

92 Benefícios da Gestão de Desempenho
Para o gerente: avaliar melhor, eliminado a subjetividade. Propor medidas e providências. Estreita a comunicação com o colaborador.

93 Benefícios da Gestão de Desempenho
Para o colaborador: Aprendizado sobre o que a organização espera e valoriza. Conhecimento das expectativas do gerente. Percepção de seus pontos fortes e fracos. Identificação das providências.

94 Benefícios da Gestão de Desempenho
Para a organização: Condições para avaliar seu potencial humano. Identificação dos colaboradores que necessitam de reciclagem/aperfeiçoamento. Dinamização da política de gestão de pessoas.

95 Capacitação e Treinamento Desenvolvimento de pessoas
Treinamento: educação profissional que visa adaptar o homem a um cargo ou função. Objetivos imediatos e restritos Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão. Objetivos a médio prazo.

96 Principais objetivos Preparar para execução imediata das tarefas.
Proporcionar desenvolvimento contínuo. Favorecer a mudança de atitudes, o desenvolvimento de habilidades e de novos conceitos. Estimular hábitos e costumes que melhorem o desempenho

97 Fases da capacitação Diagnóstico das necessidades. Programação
Execução do que foi programado Avaliação: de reação e de resultado.

98 Formas Dentro da empresa: cursos internos ou instrutoria interna.
Fora da empresa: cursos contratados. Formal: aulas expositivas, grade horária definida, em sala de aula. Informal: formas alternativas -filmes, dinâmicas, grupos de discussão.

99 FEEDBACK Processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento.
Realizado por comunicação verbal ou não entre duas pessoas ou pessoa e grupo, sem críticas destrutivas. Refere-se a como a atuação de um é percebida pelo outro.

100 Dicas para quem dá o feedback
Refletir sobre a intenção/motivação Falar direto para a pessoa Referir-se a fatos específicos Ser descritivo e não avaliativo Mostrar os efeitos do comportamento Escolher o momento certo Falar quando solicitado, de preferência. Utilizar a melhor forma (amor/verdade) Checar o entendimento. Entender que há diferença nas percepções. Lembrar que o feedback não é só para criticar, mas também para reconhecer.

101 Dicas para quem recebe um feedback
Ouvir sem se justificar Ouvir sem contra-atacar Manter-se aberto para considerar e pensar sobre o que foi dito. Buscar a percepção de outras pessoas. Canalizar o feedback para uma mudança positiva. Não tentar convencer o outro das suas razões.