Estruturas corporativas

Apresentação em tema: "Estruturas corporativas"— Transcrição da apresentação:

1 Estruturas corporativas
As empresas como cérebros

2 Estrutura Organizacional MATRICIAL
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3 As empresas como cérebros
Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro?

4 Imagens do cérebro O cérebro visto como um sistema de processamento de informações; Talvez, como um computador complexo; Como uma sofisticada biblioteca ou banco de memória para estocagem e recuperação de dados; Sistema complexo de reações químicas que transmitem mensagens e disparam ações;

5 Imagens do cérebro Como uma “caixa preta” que liga estímulos e comportamento Como um sistema lingüístico que opera por meio de um código neural que traduz informações e pensamentos, idéias e ações por meio de mudanças químicas e elétricas;

6 Imagens do cérebro Ou um holograma que, se quebrar, qualquer parte pode ser usada para reconstituir a imagem original, onde qualquer elemento está arquivado no todo; Estando o todo em todas as partes e cada uma das partes represente o todo;

7 ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
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8 Imagens do cérebro Dois caminhos:
Exploraremos as implicações da idéia de que as organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender; Exploraremos a idéia de que as organizações podem ser concebidas para refletir princípios holográficos.

9 Organizações como cérebros processadores de informações
As organizações são sistemas de informações, de informações e de tomada de decisões; Nas empresas mecanicistas isso é rotinizado, nas orgânicas fluem mais livremente.

10 Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional
Enfoque da tomada de decisão iniciou-se nas décadas de 40 e 50 explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a organizacional; Sendo que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais uma vez que seus membros tem habilidades limitadas de processamento de informações;

11 São limitadas a explorar um numero dado de alternativas;
Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional As pessoas: Tem que agir sobre bases de informações incompletas a respeito do curso de ação e suas conseqüências; São limitadas a explorar um numero dado de alternativas; São incapazes de dar acurados valores de resultados. Chegando, portanto, a limitadas formas de racionalidade.

12 Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional
Indivíduos e organizações resolvem por uma racionalidade limitada e por decisões satisfatórias baseadas em regras empíricas assim como em pesquisas e informações limitadas; Desse ponto-de-vista, as organizações funcionam como cérebros que fragmentam, rotinizam e tolhem processos de tomada de decisão em lugar de torná-lo administrável.

13 Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional
Assim, vários cargos, departamentos não só definem a estrutura como também criam a estrutura de atenção, interpretação e tomada de decisão; Desta forma, organiza-se o “velho” organograma, onde a complexidade das decisões tem a ver com a posição, buscando-se inclusive ajuda de fora quando necessário.

14 Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional
Incerteza requer maior quantidade de informação, quanto mais incerto o ambiente, mais difícil fica rotinizar a tomada de decisão; Ou se reduz a necessidade de informação ou se desenvolve capacidade crescente de processar a informação; Reduzir a incerteza com fusões, aquisições e controlando recursos chave, posteriores ou anteriores à produção.

15 Mudança estrutural e espacial; Se tornarão mais inteligentes?
Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional Se a organização é um reflexo de sua capacidade de processar informações, então novas capacidade levam à novas estruturas; Os sistemas de TI mudam radicalmente algumas áreas e seu modo de se organizar; Mudança estrutural e espacial; Se tornarão mais inteligentes?

16 Cibernética, aprendizagem a aprender a aprender
Como planejar sistemas que sejam capazes de aprender como o cérebro?

17 3 barreiras Não encorajamento aos empregados a pensarem por si;
Tendência a “colorir” situações adversas para não perder a recompensa e ser punido; Diferença entre o que se diz e o que se faz

18 Aprender Todo o processo de aprender advém da capacidade de se manter aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a capacidade de desafiar hipóteses operacionais de forma mais incisiva.

19 As 4 diretrizes da aprendizagem
Encorajar abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas; Encorajar a análise de questões complexas que reconheça a importância de se utilizar diferentes pontos de vista; Tentar evitar a imposição de metas e objetivos, usar a abordagem participativa; Criar condições para implementar os objetivos 1,2 e 3.

20 Hologramas ou redes As capacidades requeridas por uma organização no todo estão nas partes; Cada neurônio está conectado com centenas de milhares de outros, permitindo o funcionamento de um sistema que é ao mesmo tempo genérico e especializado; Capacidade de auto-organização; O cérebro se organiza e reorganiza para lidar com as condições que enfrenta;

21 Princípios de planejamento em rede
Garanta o todo em cada parte; Crie conexões e redundância; Crie simultaneamente especialização e generalização e Crie a capacidade de auto-organização.

22 1º. Método - Redundância das partes
Inúmeros exemplos nas corporações de redundância: O supervisor que fica checando o trabalho dos subordinados; A equipe de manutenção que fica esperando o problema acontecer; O empregado que não tem o que fazer; O que não faz porque não é problema dele...

23 2º. Método – Redundância das funções
Funções extras são incorporadas a cada uma das partes em operação; Uns são capazes de fazer os trabalhos dos outros; Possui flexibilidade e capacidade de reorganização; Cria um relacionamento novo entre a parte e o todo; É impossível tornar todos especialistas em tudo

24 Variedade de requisito
Todos os elementos devem, ao menos, conhecer dimensões críticas ao ambiente com o qual interagem; Duas questões: Qual a natureza do ambiente que está sendo enfrentado? Podem todas as habilidades para se lidar com esse ambiente ser encontradas em cada indivíduo?

25 Redundância + auto-organização
Redundância + auto-organização = aprender a aprender;

26 Estruturas - Finalidade
Distribui a autoridade; Distribui as atividades entre setores e cargos (responsabilidade); Especificação de um sistema de comunicação Permite alcançar os objetivos organizacionais (permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal finalidade) 26

27 Estruturas Mecanicistas x Orgânicas
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28 Estruturas Modelo mecanicista Modelo orgânico
Alta especialização Departamentalização rígida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralização Alta formalização Equipes interfuncionais Equipes inter-hierárquicas Fluxo livre de informações Amplitudes largas Descentralização Baixa formalização 28

29 Estruturas Matriciais
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30 Estruturas Matriciais
A estrutura matricial permite a integração das atividades de trabalho que dizem respeito a uma diversidade de produtos, localizações e clientes. O ajuste mútuo é o meio básico de coordenação nas camadas superiores e a tomada de decisões é descentralizada entre os gerentes. Isto permite que as relações entre os departamentos sejam realizadas de forma constante e com bastante autonomia e flexibilidade, sendo esta característica, portanto, a principal vantagem deste tipo de estrutura Estrutura Matricial: é a forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos. 30

31 Estruturas Matriciais
Vantagens Desvantagens Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes. Facilita a distribuição eficiente dos especialistas. Gera confusão. Luta pelo poder. Tensão sobre indivíduos. Abre mão da unidade de comando. 31

32 Estruturas Matriciais
ALGUMAS EMPRESAS QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS: Empresas de construção civil   Empresas de construção naval   Empresas de consultoria Institutos de pesquisa Emissoras de televisão Empresas cinematográficas 32

33 Seis sugestões para sobreviver ao desafio de
trabalhar nesse modelo de gestão. 33

34 Estruturas Matriciais
1- Poder não é autonomia Não encare a gestão matricial como perda de poder. O que você perde é a autonomia de fazer tudo como bem entende. Tentar manter o poder mudando de emprego não vai funcionar. A melhor saída é se adaptar a essa dinâmica. 34

35 Estruturas Matriciais
2- Mudar de área é normal Uma das características da estrutura matricial é organizar a força de trabalho por projetos, e não por departamentos. Por isso, leva vantagem quem não se incomoda em mudar de área e de função com certa freqüência. Esteja aberto para aprender a trabalhar em diferentes tipos de oganização. 35

36 Estruturas Matriciais
3- Colaboração em alta Para evitar disputas de poder entre chefes, as organizações dão mais valor aos líderes colaborativos, mais abertos a dividir o comando, a aceitar pares e a trabalhar em equipe. Há pouco espaço para o individualismo em organizações matriciais. Esteja preparado para discutir os meios, e não apenas o resultado final. 36

37 Estruturas Matriciais
4- Evite os conflitos As empresas sabem que os conflitos de autoridade costumam ocorrer em estruturas matriciais. Na hora de apresentar resultados, procure saber quem é responsável pelo o quê. Se entrar em uma disputa de poder com um colega, procure um profissional da organização que possa arbitrar o conflito. E se você estiver no meio de um tiroteio entre chefes? Seja transparente com os dois, não tome partido e não cumpra ordens de um sem informar o outro. Essa situação é complicada, mas ocorre. 37

38 Estruturas Matriciais
5- Peça aumento para os dois Para quem pedir aumento quando se tem dois chefes? A resposta é: para ambos. Normalmente, existe um líder formal, que segue a hierarquia tradicional da empresa e assina a sua promoção. Mas o outro chefe, que comanda uma área específica ou gerencia um projeto do qual você participa, também pode, e deve, reconhecer seus méritos. Aliás, algumas empresas têm mecanismos para recompensar as pessoas de acordo com o desempenho em atividades temporárias. 38

39 Estruturas Matriciais
6- A pressão vai aumentar O nível de cobrança em estruturas matriciais tende a ser alto. Afinal, se administrar a pressão de um chefe pode ser complicado, imagine ter de responder a duas ou mais pessoas. Só consegue sobreviver numa estrutura matricial quem suporta bem a pressão. Não é preciso reportar tudo aos dois comandos. Cada chefe terá interesse nas informações sobre sua atividade. Prepare-se para gastar mais energia nas explicações. 39

40 A rede na prática Aquisição da identidade da empresa;
Todos e cada um sabem tudo sobre a empresa; Criação de grupos que são responsáveis por todo o processo; Execução do trabalho em rede.

41 Forças e fraquezas da metáfora da rede
As organizações devem ser planejadas como sistemas de aprendizado que colocam ênfase especial em estar abertas à investigação e auto-crítica; Cultura organizacional que incentive; Empresas que possam se auto-organizar; Administração estratégica voltada para aprender a aprender; Menos foco em metas e buscar entender o ambiente em sua mutabilidade.

42 Forças e fraquezas da metáfora da rede
Buscar evitar aspectos considerados nocivos à empresa; Metas e objetivos são resquícios da mentalidade mecanicista; Auto-organização social parte da tentativa de se evitar elementos nocivos; Aprender a evoluir e lidar com ambientes turbulentos;

43 Forças e fraquezas da metáfora da rede
Aceitação de abertura e auto-crítica que ainda é estranho ao “nosso” mundo.

44 Forças e fraquezas da metáfora da rede
Isso é tão forte que pode tornar impossível o processo de rede; Mudança importante de cultura e valores; Ênfase na atividade sobre a passividade, da autonomia sobre a dependência, da flexibilidade sobre a rigidez, da colaboração sobre a competição, da abertura sobre o fechamento, da democracia sobre o autoritarismo.