TIC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO AULA 3

Apresentação em tema: "TIC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO AULA 3"— Transcrição da apresentação:

1 TIC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO AULA 3
Produção Acadêmica da Pós-Graduação Lato Sensu

2 Plano de Aula 3ª aula 3hs Aula (CH) Conteúdo Leitura Indicada
Unidade 4 - O Mundo em Rede. Redes de Inovação, de Conhecimento e Aprendizado Unidade 5 - O novo diferencial competitivo no mundo das organizações. Cinco Forças de Porter e Cadeia de Valor Receber os grupos com os trabalhos. Tirar as dúvidas dos grupos. •STAREC, C. (org). Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro, Saraiva, 2005 •TOMAÉL, Maria; ALCARÁ, Adriana; DI CHIARA, Ivone. “Das Redes Sociais à inovação”. In: Ciência e Informação, vol. 34, nº 2, 2005, p •PORTER, M. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1986. •PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1990

3 Redes de Inovação, Conhecimento e Aprendizado.
O Mundo em Rede. Redes de Inovação, Conhecimento e Aprendizado.

4 Redes sociais e inovação
Cultura da Aprendizagem

5 Redes e o Capital de Relacionamento;
Redes e a Produção de Conhecimento; Das Redes Sociais à Inovação.

6 Redes e o Capital de Relacionamento

7 Redes e o Capital de Relacionamento
O Homem é um ser social; Que estabelece Relações com outros seres; Relações que se organizam em REDES; Que se modificam ao longo do tempo; Que inserem o Homem na Sociedade; Que Estruturam a Sociedade; As redes unem indivíduos, idéias e recursos em torno de valores e interesses compartilhados.

8 Redes e o Capital de Relacionamento
Cada pessoa tem contatos com outras redes. O que faz com que todos estejam em contato entre si. Recentemente as REDES passaram a ser percebidas com um instrumento de aprendizagem nas organizações.

9 A nova forma de contratar do Google
O que ela quer são pessoas com interesses mais amplos

10 Você já ganhou algum dinheiro trabalhando como garçom?

11 Levou cachorros alheios para passear?

12 Prefere trabalhar sozinho ou em grupo?

13 As respostas certas podem lhe valer um emprego no Google

14 O que o Google faz de diferente?
A empresa criou um método automatizado de procurar talento entre os mais de 100 mil pedidos de emprego que recebe a cada mês.

15 Como é o processo? Os interessados devem preencher uma complexa pesquisa on-line que estuda suas atitudes, comportamento, personalidade e detalhes biográficos; As perguntas não só tentam determinar com que idade o candidato começou a se entusiasmar pelos computadores mas também se recebeu aulas particulares ou fundou uma organização sem fins lucrativos; As respostas são filtradas segundo uma série de fórmulas criadas pelos matemáticos do Google e dão uma nota, que aponta como uma pessoa poderia se enquadrar em sua cultura caótica e competitiva.

16 Quer indicar alguém para trabalhar na empresa
Quer indicar alguém para trabalhar na empresa? Ela te dá U$2000 de recompensa. Teve um bebê? A empresa irá pagar U$500 para comida durante as quatro primeiras semanas; Além disso, cinco médicos estarão sempre disponíveis para você fazer um check up; O funcionário pode malhar em uma academia dentro da empresa;

17 Como Transformar Conhecimento em Valor em uma Empresa????
Redes e o Capital de Relacionamento Como Transformar Conhecimento em Valor em uma Empresa???? Este gráfico mostra como os capitais do conhecimento se comportam ao longo do crescimento das empresas. O capital intelectual decresce a medida que a empresa caminha para a maturidade. Isto não significa que ele se torne menor, mas sim que a empresa não precisa se preocupar tanto com seu desenvolvimento, visto que isto já acontece rotineiramente. Já a importância dos outros capitais crescem a medida que a empresa amadurece. Uma empresa na fase da existência quase não tem capital estrutural, não conhece seus processos, não tem uma marca forte e portanto para crescer precisa desenvolver este item. Na figura podemos notar que o capital estrutural é o menor dos capitais quando a empresa ainda está na existência.E o capital de relacionamento? Ele é imprescindível para uma empresa começar? Nem tanto, mas também não pode ser desprezível. Uma empresa quando inicia seu negocio precisa ter relacionamentos que permitam, independente da competência técnica, aos negócios acontecerem. Ao longo do seu crescimento esse capital também cresce pois a importância de se ter clientes e fornecedores fiéis é a alma de um bom negócio. Eles é que pagam as contas... No entanto, ele ainda é menor do que o capital estrutural pelas razões já discutidas. O capital ambiental é auqle que menos cresce, ou melhor que menos alterações tem ao longo do processo. Toda empresa deve monitorar seu ambiente de negócio para crescer. Como este é o objetivo deste capital fica claroa que ele sempre vai existir em escalas de importância relativas ao tamanho do mercado. Qual o papel da Redes na produção de conhecimento nas Empresas?

18 DEVE TER VOCABULÁRIO E CRENÇA COMUNS.
Primeiro Desafio Criar uma organização capaz de Compartilhar Informação; Para compartilhar o conhecimento pessoal, os indivíduos devem ter certeza que os outros estão dispostos a ouvir e a reagir às suas idéias. EXISTIR CONFIANÇA MÚTUA. O bom relacionamento permite o compartilhamento dos insights e a livre discussão das preocupações. DEVE TER VOCABULÁRIO E CRENÇA COMUNS.

19 Qual o significado de compartilhar?
Compartilhar: dar uma parte; Dividir uma coisa que possuímos; Distribuir; Compartilhar pressupõe o engajamento coletivo para a mudança; A Cultura da Aprendizagem é decorrente da constatação da importância do compartilhamento para o desenvolvimento pessoal e coletivo da organização; Compartilhar implica em aprender, caso contrário não há como se modificar a realidade.

20 Qual é o papel da Informação?
A informação compartilhada é um vetor estratégico pois pode facilitar a percepção dos esforços vitoriosos ou inibir a reprodução de fracassos. A informação compartilhada é um fator de obtenção de vantagem competitiva na empresas já que os fatores tradicionais não têm mais a mesma importância.

21 Segundo Desafio “Conversão do Conhecimento”
Criar uma organização capaz de: Transformar Conhecimento Implícito em Explícito; Transformar Conhecimento Tácito em Explícito. “Conversão do Conhecimento” Processo Social entre Indivíduos, e não dentro de 1 indivíduo. Nonaka e Takeuchi, 1997

22 Como? Por que? Diferentes Tipos de Redes: Contatos Diretos:
Conversa Informal; Encontros após o serviço; Comunidades de Prática; Reuniões, Eventos, Congressos; Contatos Indiretos / Via Internet Listas de Discussão, Portais Corporativos. Compartilhar Conhecimento é a condição atual para o desenvolvimento pessoal!

23 Onde? Dentro e Fora da Organização! Com outras Redes tais como:
Instituições de Pesquisa; Universidades; Agências de Fomento; Associações Empresariais; Organizações Não-Governamentais; A Cultura da Aprendizagem nas Empresas tem íntima relação com a Inovação!

24 Das Redes Sociais: à Inovação
Inovação significa a introdução de produtos, processos e serviços que aprimorem, qualifiquem ou desenvolvam o processo produtivo. Relação Universidade-Empresa-Governo Base da Inovação Transformação da Ciência em um Bem Econômico Diminuição do tempo entre a descoberta e a aplicação;

25 A Sociedade do Conhecimento e o Novo Diferencial Competitivo das Organizações

26 Tendências relevantes nos negócios na Sociedade do Conhecimento
Globalização da concorrência Capital Intelectual valendo mais do que Capital Financeiro Virtualização do Mundo Diferenciação pela Inovação Tempo vale mais que $$ Crescente consciência ambiental Padronização de Processos Crescente violência social Aumento do trabalho sem vínculo empregatício Aumento da informalidade das empresas Crescente desregulamentação Valorização do indivíduo Valorização da qualidade de vida.

27 Perfil da empresa para vencer na Sociedade do Conhecimento
Passado Futuro Faz tudo na própria empresa Melhora por si mesma Atua de forma isolada É estruturada por função Tem atuação local É voltada para o produto Tem produtos padronizados Faz marketing de massa Tem foco no produto Usa diferenciais sustentáveis Desenv. novos prod. lentamente Tem muitos fornecedores A gerência é de cima para baixo Atua no mercado físico Terceiriza Faz BENCHMARK Atua em rede É estruturada matricialmente Tem atuação global É voltada para o mercado e para o cliente Tem produtos personalizados Faz marketing um-a-um Tem foco na cadeia de valor Cria novos diferenciais Desenv. novos prod. aceleradamente Tem poucos fornecedores Tem gerência 360º Atua também no mercado virtual

28 Qualidades determinantes para a sobrevivência neste ambiente
Virtualidade  serviços e relacionamento mais importantes que o produto; Conectividade  filosofia do trabalho em equipe estendida para fora – empresas virtuais. A importância será dada por quantos mercados, empresas e clientes ela estará conectada. Capacidade de adaptação  só sobreviverão as que se adaptarem às mudanças. É necessário antecipar-se, utilizando-se da análise de cenários.

29 Qualidades determinantes para a sobrevivência neste ambiente
Velocidade  será preciso mudar rapidamente as estratégias e acelerar o desenvolvimento de novos produtos para acompanhar as necessidades dos clientes. Identidade  além de ser virtual, veloz, conectada e adaptável, a empresa terá que manter seu caráter e valores, isto é, preservar sua identidade.

30 Como as organizações podem gerar valor nos negócios e serem competitivas?

31 A Cadeia de Valor de Porter
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Logística Interna Operações Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Competitiva Vantagem O Conceito de Cadeia de Valor desenvolvido por Michael Porter considera uma empresa como uma série de atividades básicas (a “cadeia”) que adiciona valor a seus produtos e serviços que apóiam uma margem de lucro para a empresa. No conceito de cadeia de valor, algumas atividades empresariais são atividades primárias e outras são atividades de apoio. Para cada atividade, o papel dos sistemas de informação estratégica (SIS) pode contribuir significativamente para a contribuição daquela atividade para a cadeia de valor: Atividades de Apoio. As atividades de apoio criam a infra-estrutura interna que fornece direção e apoio para o trabalho especializado das atividades primárias: Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio. O papel fundamental dos SIS neste caso está nos sistemas de colaboração empresarial. Administração de Recursos Humanos. Papel dos SIS: Bancos de Dados de Qualificações dos Funcionários. Desenvolvimento Tecnológico. Papel dos SIS: Projeto Auxiliado por Computador. Obtenção de Recursos. Papel dos SIS: EDI com fornecedores. Atividades Primárias. Estas atividades contribuem diretamente para o processo de transformação da organização. Logística Interna. Papel dos SIS: Armazenamento Automatizado, JIT. Operações. Papel dos SIS: Fabricação Auxiliada por Computador. Logística Externa. Papel dos SIS: Entrada de Dados Online. Marketing e Vendas. Papel dos SIS: Análise de Mercado. Atendimento ao Cliente. Papel dos SIS: Sistema Especialista de Diagnóstico. 7 6 7 7 7 7

32 Cadeia de Valor – Identificação das necessidades, Inovação e Satisfação

33 O Ambiente Competitivo (5 Forças de Porter)
ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS FORNECEDORES COMPRADORES CONCORRENTES NA INDUSTRIA Novas empresas trazem nova capacidade, os preços podem cair ou os custos do participante serem inflacionados, reduzindo a rentabilidade. Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros Podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Pensamos nos fornecedores como outras empresas, mas a mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor que exerce grande poder na indústria Busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria Desempenho relativo de preço dos substitutos Custos de mudanças Propensão do cliente a substituir 33

34 Como as Forças Competitivas moldam as estratégias?
A Estratégia Competitiva de uma organização está em encontrar a melhor posição no mercado onde a empresa possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. Baseado na escola de Posicionamento da qual Porter é um dos principais expoentes Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócio. Naturalmente, essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha específica de negócios. Uma abordagem útil para formular a estratégia de negócios se baseia na análise competitiva de Michael Porter. 34

35 Definindo o Plano de ação
No esquema de Porter, a análise das cinco forças deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios e aumentar o desempenho da empresa na indústria. Posicionar a empresa. Equilíbrio de forças através de ações estratégicas. Antecipar e responder a mudanças. Porter sugere: Liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque Por exemplo, uma empresa tem maiores chances de alta lucratividade em industrias caracterizadas por altas barreiras à entrada e por concorrentes substitutos, compradores e fornecedores fracos.Embora poucas industrias tenham essas características, a chave para formulação da estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares na indústria. Exemplos: concentrando esforços em vez de mudar a estrutura da industria: Comprando de outros fornecedores Integração direta Adquirindo produtos de outros concorrentes 35

36 Como você analisaria, baseado no modelo de Porter, sua organização?

37 Análise Estratégica (SWOT)
Ameaças; Oportunidades; Pontos fortes; Pontos fracos.

38 Análise SWOT e definição estratégica
Análise Externa Análise Interna Oportunidade Ameaça Política de ação defensiva ou enfrentamento: área de risco “enfrentável”. Pontos Fortes Política de ação ofensiva ou aproveitamento: área de domínio da Empresa. Política de Manutenção ou Melhoria: área de aproveitamento potencial. Pontos Fracos Política de saída ou desativação: área de risco acentuada.

39 Elementos da Análise SWOT
Forças Recursos financeiros abundantes Competência distintiva Conhecida como líder de mercado Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem no mercado Qualidade de produto notável Parcerias com outras empresas Comprometimento com os funcionários Fraquezas Falta de direção estratégica Poucos gastos em P&D Linha de produtos muito estreita Distribuição limitada Custos mais altos Produtos desatualizados Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionário mal treinados 39

40 Elementos da Análise SWOT
Oportunidades Crescimento de mercado rápido As empresas rivais são complacentes Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores Aberta aos mercado estrangeiros Boom econômico Desregulamentação Nova tecnologia Novos métodos de distribuição Outras empresas procuram aliança Ameaças Entrada de concorrentes estrangeiros Introdução de novos substitutos Ciclo de vida do produto em declínio Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores Aumento da regulamentação Recessão Nova tecnologia Barreiras no comércio exterior 40

41 Quais seriam seus pontos fracos e fortes?
Que fatores representariam ameaças e oportunidades?

42 Próxima aula Unidade 6 6.1 – Conceitos de redes
6.1 – Conceitos de redes 6.2 – Redes locais e remotas 6.3 – Os serviços na rede 6.4 – Organizações integradas e em rede 6.5 – Negócios eletrônicos