Segurança do Trabalho, um Projeto de Mudanças.

Apresentação em tema: "Segurança do Trabalho, um Projeto de Mudanças."— Transcrição da apresentação:

1 Segurança do Trabalho, um Projeto de Mudanças

2 Estratégico Operacional Tático Análise do Ambiente Planejamento O Que Fazer Implementação Como Fazer Projetos Resultados Ambiente Externo Empresa

3 FORÇAS de MUDANCAS Tecnologia (Indústria de cinema) Expansões (Itaú +Bank Boston + UNIBANCO) Fusões (Telemar + Oi + Brasil Telecon) Aquisições Reorganizações (Varig + GOL) Processos de Reengenharia Downsizing Produtividade Concorrência (Kodak e Nokia) Regulam./ Desregulamentações (Embratel) Outros...

4 “Não existe nada mais difícil, mais perigoso de
conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.” NiccoIó Machiavelli,

5 O papel do Gerente de Segurança
Necessidade de Mudança Aspectos Humanos e Comportamentais Aspectos Técnicos Projeto de Mudança Projeto de Segurança Time de Mudança Time de Segurança Gerente de Segurança Agente de Mudança Especialistas de Segurança Planos estratégicos Avaliação de impactos Integração pessoas Negociação Integração Sinergia Análises de Riscos Avaliação de impactos Planos de Tratamento Mapeamento Resultado

6 Agente de Mudanças O papel do Gerente de Segurança Então,
Se o projeto de segurança provoca Mudanças; Se as mudanças impactam nas pessoas; O Gerente de Segurança precisa entender de pessoas ! O Gerente de Segurança precisa se tornar um.... Agente de Mudanças

7 Um Gerente de Segurança deve ser simultaneamente um Agente de Mudanças
O Gerente de Segurança como Agente de Mudanças Características GS tradicional GS Agente de Mudanças Objetivo principal Atender a legislação garantir a segurança Atender a segurança das pessoas e processos Responsabilidade principal Desenvolver programas de segurança Desenvolver soluções de segurança Conhecimento mais importante Segurança de instalações Procedimentos de segurança Pessoas, Instalações e Procedimentos Base de poder Legislação e Normas Técnicas Relacionamento humano Base técnica Ponto de vista As pessoas devem atender as normas Devo integrar soluções de segurança as necessidades de pessoas Postura quanto a resistências As pessoas resistem a segurança As pessoas resistem as mudanças Envolvimento das pessoas nas soluções Nunca, é lei; A norma é soberana Necessário, sem adesão não funciona Um Gerente de Segurança deve ser simultaneamente um Agente de Mudanças

8 O Processo da Gestão da Mudança
1º Passo – Análise dos constituintes em uma mudança (Stakeholders): A identificação e classificação dos envolvidos e a formação do time de mudança Reação às mudanças – fenômeno comportamental gerado pela percepção dos indivíduos e/ou organizações de possíveis ameaças que podem ser advindas da mudança. 2 Passo – Análise dos quadrantes: A qualificação dos envolvidos e a elaboração de um plano de ação. O processo de mudança representa o estudo do estado presente, da transição e do estado futuro.

9 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A classificação
Os constituintes são estruturas e indivíduos que estão ativamente envolvidos no projeto de segurança ou cujos interesses podem ser afetados (alvos), positiva ou negativamente, pela implementação do Projeto de segurança. Podem ser: Colaboradores Clientes Fornecedores Parceiros Concorrentes Órgãos reguladores Grupos de interesse Público em geral, outros...

10 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A classificação
Os Alvos - Aqueles cujos interesses podem ser afetados pelo projeto de segurança devem ser identificados e trabalhados, para minimizar sua interferência na implementação do projeto. Normalmente resistem à Mudança; Sempre precisam ser trabalhados no aspecto pessoal de aceitação da Mudança; Mesmo os que não resistem precisam ser trabalhados, para ajudar na implementação, e para não mudar de posição; Alvos diferentes precisam de diferentes tipos de abordagem; São a principal razão do fracasso de projetos de segurança!

11 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Formação da equipe de mudança — O GS deve negociar com seu Sponsor a formação de uma equipe para tratar da mudança, ou seja, para tratar daqueles que podem ter seus interesses afetados pelo projeto (alvos). O Gerente de Segurança (GS) passa a atuar como Gerente de Mudança (GM) também. GS

12 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Sponsor (Patrocinador) - Indivíduo e ou Grupo que lidera e legitima o trabalho junto aos stakeholders. Perfil Comprometido com o projeto de segurança; Ter legitimidade; - Bom relacionamento com os stakeholders; Entender de “gente”; Excelente negociador; Hierarquia. Tático Operacional

13 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Agente - Responsável para tratar daqueles que podem ter seus interesses afetados pelo projeto de segurança (alvo), na tentativa de minimizar suas reações. Perfil Liderança natural; Entender de “gente”; Excelente negociador e comunicador; Bom relacionamento com os stakeholders; Proximidade dos alvos; Principais funções Trabalhar com as expectativas estabelecidas pela Gerência de Segurança; Coletar os dados a respeito de como e porque as pessoas resistem às mudanças; Construir e manter sinergia entre os stakeholders com papéis chave no processo de mudança; Construir e manter o comprometimento.

14 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Agente - Responsável para tratar daqueles que podem ter seus interesses afetados pelo projeto de segurança (alvo), na tentativa de minimizar suas reações. Convite (ou convocação?) Treinamento Técnicas de reunião; Linguagem de sinais; Técnicas de comunicação; Questões comportamentais. Compensações Privilégios; Indicações; Promoções; Reconhecimento.

15 Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
A comunicação - Conjunto de protocolos que devem ser negociados entre os membros da equipe, Sponsor e o GS/GM para viabilizar o trabalho com os alvos. P1 (GS/GM x Sponsor) — sob demanda; P2 (S/GM x Agentes) — relatórios e reuniões regulares; P3 (Agentes x Alvos) — comunicação, reuniões, comunicação, comunicação... P- Protocolos de comunicação P1 P2 P3

16 Reação às Mudanças O que é uma GRANDE mudança?
Uma alteração muito significativa nos PADRÕES estabelecidos de comportamento e expectativas, conforme percebido pelos ALVOS da mudança. O importante é a percepção do alvo! As pessoas não resistem às mudanças, elas resistem à forma como as mudanças criam soluções de continuidade e perturbação nas suas vidas.

17 Reação às Mudanças Resiliência - Capacidade de assimilar altos níveis de mudanças, apresentando um mínimo de comportamento não funcional. Pessoas e Times Resilientes são: Positivos quanto a sua capacidade de influenciar a organização; Focados nos seus objetivos e metas; Flexíveis quanto a diversidade de idéias e solução de problemas; Organizados em termos de planejamento; Proativos quanto a tomada de ações em meio a ambigüidade.

18 Reação às Mudanças Resistência - Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em função de uma pressão para se alterá-lo.” Hoje é entendido que a resistência é: Um processo natural em qualquer mudança; Uma das principais barreiras em implantação de processos de mudança ou inovação; Sempre ocorre e ocorrerá; Um fenômeno exclusivo dos Stakehokiers envolvidos diretamente com os efeitos da mudança, ou seja, os alvos.

19 Reação às Mudanças

20 Reação às Mudanças Comunicação

21 Reação às Mudanças

22 Reação às Mudanças Como Construir o Comprometimento:
Esteja preparado. Não espere uma tarefa fácil para obter o comprometimento; Construir o comprometimento é um processo de desenvolvimento; As pessoas mudam com velocidades intelectuais e emocionais diferentes.

23 Reação às Mudanças

24 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
O Processo: Identificar o universo de Stakeholders; Analisar a importância e influência deles; Analisar o interesse dos Stakeholders críticos; Definir as estratégias de ação.

25 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
Alto grau de influência no projeto; Interesse mútuo. Sua base de poder: O Sponsore o GP são seus aliado, por definição! O Podem ser Agentes ou Alvos; Estratégias: Planejar a participação dos Aliados; Manter comunicação permanente.

26 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
Alto grau de influência no projeto; Interesse conflitante. O Podem afetar fortemente o projeto de segurança: Normalmente são Alvos; Estratégias: Comunicação; Buscar apoio dos Aliados (hierarquia igual ou superior); Mudar seu grau de interesse no Projeto; Tirar seu poder de influência no Projeto.

27 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
Baixo grau de influência no projeto; Interesse mútuo. Rede de apoio: Podem ser Alvos ou Agentes; Estratégias: Procurar apoio informal; Comunicar, comunicar; Manter o comprometimento.

28 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
Baixo grau de influência no projeto; Interesse conflitante. Desfavoráveis ao projeto de Segurança. Só podem ser Alvos; Estratégias: Comunicação; Buscar apoio dos Membros de Rede e Aliados; Mudar seu grau de interesse no projeto; Afastar,

29 Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
Avalie os stakeholders quanto ao: Grau de interesse no projeto Grau de influência no projeto Plote no Gráfico; Defina estratégias básicas de ação com relação aos Stakeholders que tenham caído nos quadrantes: Bloqueadores e Dessaceleradores. Algumas dicas: Identifiquem primeiro os Bloqueadores; Identifiquem os Aliados e Membros de rede para tratar deles; Identifiquem os Desaceleradores; Elabore o Plano de Ação.

30 Queremos diminuir o tempo da transição!
O Processo de Mudança Organizacional Características do estado de transição: Baixa estabilidade; Alto stress emocional; Dispêndio de energia; Falta de controle; Padrões antigos de comportamento são valorizadas; Crescimento do conflito. Queremos diminuir o tempo da transição!

31 O Processo de Mudança Organizacional
Descongelar o estado presente (as primeiras reuniões dos agentes): Explique os problemas e oportunidades da organização (estado futuro); Explique o custo do status-quo (estado presente); Demonstre forte comprometimento do Sponsor (legitimidade); Especifique, esclareça, comunique as mudanças necessárias; Use, se necessário, a Gerência da Dor e a Gerência da Consequência.

32 O Processo de Mudança Organizacional
Gerência da dor (desconforto) - É o processo de, conscientemente, orquestrar informações que gerem o necessário desconforto para desconfirmar o status-quo.

33 O Processo de Mudança Organizacional
Gerência da Conseqüência: Projeva recursos e apoio Infraestrutura Recursos Suporte pessoal Comunicação, comunicação constante! E durante a implantação, e na conclusão... Reação Positiva - RECOMPENSA/ RECONHECIMENTO Reação Negativa - Resistência/ Desobediência – PRESSÃO / PUNIÇÃO

34 O Processo de Mudança Organizacional
Durante a transição: Proveja estrutura e suporte para encorajar o movimento; Dê aos ALVOS recursos logísticos, econômicos e políticos para alcançar o que você pediu. Continue a reforçar a necessidade de mudança e tocar no futuro; Informe, esclareça sobre o andamento da mudança; Identifique oportunidades do Sponsor enviar sinais de compromisso Incentive os ALVOS a demonstrarem seus receios e opiniões e os trate como legítimos; Desiqne papéis e tarefas de forma a comprometer os ALVOS; Recompense os ALVOS que são receptivos à mudança; Pressione os ALVOS que são resistentes;

35 O Processo de Mudança Organizacional
Confirmar o estado desejado: Continue a demonstrar comprometimento; Continue a usar a Gerência de Conseqüência. Reconheça o esforço dos ALVOS durante a fase de transição, mesmo aqueles que demoraram a aderir MUDANÇA IMPLEMENTADA – NOVO STATUS-QUO

36 FIQUE DE OLHO NOS STAKEHOLDERS