DP Introdução ao RH Professor Douglas Pereira da Silva

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1 DP Introdução ao RH Professor Douglas Pereira da Silva
Material cedido pela professora Ms. Esther Cosso Dp Int RH

2 Dp Int RH

3 Definição de Administração
É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos propostos. Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida podem trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc. Dp Int RH

4 Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivos daquela organização. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: Dp Int RH

5 Habilidade conceitual:
Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.  Dp Int RH

6 INTRODUÇÃO GESTÃO DE RH Dp Int RH

7 Histórico da área de Recursos Humanos
TUDO COMEÇOU.... Uma necessidade administrativa de contabilizar os registros dos operários, horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. O chefe de pessoal na Europa, EUA, ou no Brasil era visto como um sujeito inflexível, seguidor de leis e dono de uma frieza incalculável nos momentos de demissão. As grandes organizações foram responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. PORÉM.... Dp Int RH

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21 CONTO ÁRABE SOBRE OS SONHOS
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22 CONTO ÁRABE SOBRE OS SONHOS
Uma conhecida anedota árabe conta que um sultão sonhou que havia perdido todos os dentes. Logo que despertou, mandou chamar um adivinho para que interpretasse seu sonho. - Que desgraça, senhor! - Exclamou o adivinho. - Cada dente caído representa a perda de um parente de vossa majestade. - Mas que insolente - gritou o sultão, enfurecido. - Como te atreves a dizer-me semelhante coisa? Fora daqui! Chamou os guardas e ordenou que lhe dessem cem açoites. Mandou que trouxessem outro adivinho e lhe contou sobre o sonho. Este, após ouvir o sultão com atenção, disse-lhe: Dp Int RH

23 CONTO ÁRABE SOBRE OS SONHOS
- Excelso senhor! Grande felicidade vos está reservada. O sonho significa que haveis de sobreviver a todos os vossos parentes. A fisionomia do sultão iluminou-se num sorriso, e ele mandou dar cem moedas de ouro ao segundo adivinho. E quando este saía do palácio, um dos cortesãos lhe disse admirado: - Não é possível! A interpretação que você fez foi a mesma que o seu colega havia feito. Não entendo porque ao primeiro ele pagou com cem açoites e a você com cem moedas de ouro. Dp Int RH

24 CONTO ÁRABE SOBRE OS SONHOS
- Lembra-te meu amigo - respondeu o adivinho - que tudo depende da maneira de dizer... Um dos grandes desafios da humanidade é aprender a arte de comunicar-se. Da comunicação depende, muitas vezes, a felicidade ou a desgraça, a paz ou a guerra. Que a verdade deve ser dita em qualquer situação, não resta dúvida. Mas a forma com que ela é comunicada é que tem provocado, em alguns casos, grandes problemas. A verdade pode ser comparada a uma estratégia, deve ser usada sempre, mas antes, escolher a situação correta para aplicá-la. Dp Int RH

25 REFLETIR Dp Int RH

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30 Histórico da área de Recursos Humanos
Importante Ainda hoje as organizações estão vivenciando uma experiência inédita, graças aos acontecimentos históricos, da era pós-moderna: as mudanças drásticas nas áreas econômicas, tecnológicas e de mercado – principalmente na última – têm exigido dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mudanças de uma magnitude e uma velocidade jamais imaginadas. Desta forma a área de pessoas torna-se uma ferramenta de destaque para grandes organizações. Dp Int RH

31 Uma fábula ou talvez não... Dp Int RH

32 Todos os dias, a formiga chegava cedinho à oficina e desatava a trabalhar.
Produzia e era feliz. Dp Int RH

33 O gerente, o leão, estranhou que a formiga trabalhasse sem supervisão.
Se ela produzia tanto sem supervisão, melhor seria supervisionada? Dp Int RH

34 Contratou uma barata, que tinha muita experiência como supervisora e fazia belíssimos relatórios.
A primeira preocupação da barata foi a de estabelecer um horário para entrada e saída da formiga. Dp Int RH

35 De seguida, a barata precisou de uma secretária para a ajudar a preparar os relatórios e ...
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36 ... contratou uma aranha que além do mais, organizava os arquivos e controlava as ligações telefônicas. Dp Int RH

37 O leão ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com índices de produção e análise de tendências, que eram mostrados em reuniões específicas para o efeito. Dp Int RH

38 Foi então que a barata comprou um computador e uma impressora laser e...
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39 ... admitiu a mosca para gerir o departamento de informática.
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40 A formiga de produtiva e feliz, passou a lamentar-se com todo aquele universo de papéis e reuniões que lhe consumiam o tempo! Dp Int RH

41 O leão concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga operária trabalhava. Dp Int RH

42 O cargo foi dado a uma cigarra, cuja primeira medida foi comprar um carpete e uma cadeira ortopédica para o seu gabinete. Dp Int RH

43 A nova gestora, a cigarra, precisou ainda de computador e de uma assistente (que trouxe do seu anterior emprego) para a ajudar na preparação de um plano estratégico de otimização do trabalho e no controle do orçamento para ... Dp Int RH

44 a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se mostrava mais enfadada.
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45 Foi nessa altura que a cigarra, convenceu o gerente, o leão, da necessidade de fazer um estudo climático do ambiente. Dp Int RH

46 Ao considerar as disponibilidades, o leão deu-se conta de que a Unidade em que a formiga trabalhava já não rendia como antes; Dp Int RH

47 e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico e sugerisse soluções. Dp Int RH

48 A coruja permaneceu três meses nos escritórios e fez um extenso relatório, em vários volumes que concluía : "Há muita gente nesta empresa". Dp Int RH

49 Adivinhe quem o leão começou por despedir?
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50 A formiga, claro, porque: "andava muito desmotivada e aborrecida".
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51 FIM Nota: Os personagens desta fábula são fictícios; qualquer semelhança com pessoas ou fatos reais é pura coincidência. Dp Int RH

52 Desenvolvimento de Recursos Humanos
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53 INDIVÍDUO O indivíduo é um ser “geneticamente social” . Henri Wallon
A identidade do sujeito é um produto das relações com os outros. Neste sentido, todo indivíduo está povoado de outros grupos internos da sua história. Nosso individual nada mais é que um reflexo; onde a imagem de um espelho que nos devolvem um “eu” que aparenta unicidade, mas que está composto por inumeráveis marcas das falas, presenças de modelo dos outros. Dp Int RH

54 O QUE É UM GRUPO? ” Quando um conjunto de pessoas
movidas por necessidades semelhantes, se reúnem em torno de uma tarefa específica.” `Onde cada participante exercita sua fala, sua opinião, seu silêncio, defendendo seus pontos de vista. Portanto, descobrindo que, mesmo tendo um objetivo mútuo no grupo, cada participante será diferente. ÚNICO. Dp Int RH

55 TIPOS DE GRUPO Há dois tipos de grupos: primário e secundário.
Grupo Primário: A família Grupos Secundários: Grupos de trabalho, estudo, instituições, eventos etc. Dp Int RH

56 Papéis nos GRUPOS Temos os indivíduos que: são do contra;
que carregam a culpa; os atrasados; que sempre discordam de tudo; os que acham que tudo parece ótimo; os puxa-saco; os que se omitem; Etc.... Dp Int RH

57 Papéis nos GRUPOS Segundo Pichon-Rivière são 5 os papéis que constituem um grupo: LÍDER DE MUDANÇA - aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas, enfrentando conflitos, buscando soluções, arriscando-se sempre diante do novo. BODE EXPIATÓRIO - quem assume as culpas do grupo. Serve-se de depositário a esses conteúdos, livrando o grupo do que lhe provoca mal-estar, medo, ansiedade, etc. Dp Int RH

58 Papéis nos GRUPOS PORTA-VOZ - quem se responsabiliza em ser a “chaminé” por onde emergem as ansiedades do grupo. ele consegue expressar, verbalizar, dar forma aos sentimentos, conflitos que muitas vezes estão latentes no discurso do grupo. LÍDER DE RESISTÊNCIA – ele traz para o grupo uma excessiva crítica (princípio de realidade exacerbado), provocando uma desidealização (desilusionamento), produzido assim um contrapeso às propostas do outro. REPRESENTANTE DO SILÊNCIO - assumem as dificuldades dos demais para estabelecer comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Dp Int RH

59 Construção do Grupo Um grupo se constrói através da constância da presença de seus elementos, na constância da rotina e de suas atividades. Um grupo se constrói na organização sistematizada de encaminhamentos, intervenções por parte do educador, para a sistematização do conteúdo em estudo. Um grupo se constrói das diferenças entre cada participante: da timidez de um, do afobamento do outro; da serenidade de um, da explosão do outro; da ousadia do risco do outro; da mudez de um , da tagarelice de outro; do riso fechado de um, da gargalhada debochada do outro; Dp Int RH

60 A importância das pessoas nas organizações
São as pessoas que mantêm e conservam o status já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser da empresa. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. Dp Int RH

61 RELACIONAMENTOS ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Chiavenato, existe uma grande complexidade no comportamento das pessoas em uma organização, pois depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e fatores externos (decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, etc.). Dp Int RH

62 Este novo trabalho da Gestão de Pessoas irá criar funcionários cada vez mais capazes, competentes, eficazes, criativos e inovadores. Como também, é papel da Gestão de Pessoas aproveitar os conhecimentos de cada funcionário e difundi-los pelos outros funcionários. Isto é o que chamamos de Gestão do Conhecimento que agora entra em moda nas empresas com muita força e com muitos bons resultados. Dp Int RH

63 ANTES: Antagônico e conflitante (ganha- perde), situação limitada, estreita e sem visão. Os objetivos da organização são diferentes dos das pessoas. HOJE: Canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.(ganha – ganha) Dp Int RH

64 Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais
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65 Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões do chefe, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, as demandas e pressões da família. Dp Int RH

66 Indivíduos na organização Pressões do superior Influência dos colegas
Sistemas pessoais Mudanças de tecnologia Demandas da família Programas de treinamento e desenvolvimento Condições ambientais Estados de energia interna Dp Int RH

67 A arte de relacionar-se
Segundo FANAYA (1997), dizemos com freqüência que queremos aprimorar a nossa comunicação, que desejamos nos relacionar melhor com as pessoas. Para isso fazemos cursos, lemos os mais variados livros, assistimos a filmes e... nos esquecemos de praticar. E teoria sem prática é conhecimento inútil. Dp Int RH

68 Fatores fundamentais para relacionar-se:
Agir com maturidade: Dizer as verdades que precisam ser ditas, abrir o jogo. Ouvir a opinião e os sentimentos alheios mesmo que diferentes dos seus. Saber elaborar e ouvir críticas e não guardar rancor, saber perdoar, reconsiderar. Dp Int RH

69 Estabeleça relações sinérgicas:
Não queira ganhar sozinho, estabeleça parcerias construtivas em que ambos possam sair ganhando, cada qual para o seu objetivo/negócio. Some os esforços para atingir os objetivos comuns. Dp Int RH

70 Seja Empático: Coloque-se no lugar do outro e pense como ele pensa, sinta o que ele sente, perceba o mundo com os seus olhos e depois dialogue. Dp Int RH

71 Seja Claro e Específico:
Mostre o que deseja, o que espera em relação ao outro, ao projeto, à idéia. Honre o estabelecido. Dp Int RH

72 Aproveite as divergências:
De idéias, de sentimentos, para agregar novas informações e enriquecer suas decisões. Esteja emocionalmente aberto e receptivo – desarme-se, não é uma guerra. Dp Int RH

73 Avalie-se: de forma contínua, porém sem neuras
Avalie-se: de forma contínua, porém sem neuras. Seja flexível, reconheça suas falhas e seus avanços na arte de relacionar-se. Dp Int RH

74 Aprimore-se na arte: Nunca estamos prontos, há sempre muito que aprender no que se refere ao relacionamento com as pessoas. via de regra, o tratamento que recebemos é a conseqüência do tratamento que dispensamos. Dp Int RH

75 Novos tipos de Trabalho
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76 GLOBALIZAÇÃO (1) Integração crescente de todos os mercados (financeiros, de produtos, serviços, mão-de-obra, etc.), bem como dos meios de comunicação e de transportes de todos os países do planeta. A globalização tende a exigir maior preparo cultural e profissional de todos os que participam do mercado de trabalho. Dp Int RH

77 GLOBALIZAÇÃO (2)   Processo em que a vida social nas sociedades sofre influências cada vez maiores de todos os países, incluindo os aspectos políticos, econômicos, culturais, artísticos, moda, meios de comunicação, etc. Dp Int RH

78 GLOBALIZAÇÃO EMPRESARIAL
Globalização da demanda; Globalização da oferta; Globalização da competição; Globalização da estratégia. Dp Int RH

79 VANTAGENS DA GLOBALIZAÇÃO
Livre comércio de mercadorias; Livre fluxo de recursos financeiros; Aumento do fluxo de informações. Dp Int RH

80 RISCOS DA GLOBALIZAÇÃO
Livre fluxo de recursos financeiros; Diminuição da soberania dos países. Dp Int RH

81 TIPOS DE ALIANÇAS Alianças entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores; Alianças entre competidores do mesmo país ou de outro; Alianças entre empresas com negócios pouco relacionados e operando, às vezes, em países diferentes. Dp Int RH

82 CAPITAL INTELECTUAL Material intelectual que foi formalizado,
capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. Dp Int RH

83 CONHECIMENTO “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento técnico que proporciona uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações. Ele se origina e é aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento. Nas organizações, torna-se muitas vezes embutido não só em documentos ou em depositários, mas também nas rotinas, processos, normas e práticas organizacionais. O conhecimento desenvolve-se através da experiência, que inclui o que absorvemos através de cursos, livros e orientadores, bem como através do aprendizado informal.” Davenport e Prusak Dp Int RH

84 GESTÃO DO CONHECIMENTO
É o conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo para os que dele precisam para o seu trabalho e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso indevido. Dp Int RH

85 FATOS QUE AMPLIARAM A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A administração do conhecimento tomou ímpeto nos últimos anos em função de diversos fatores:   O aumento da importância do conhecimento como vantagem competitiva das organizações. (Num mundo quase sem fronteiras, em que recursos naturais e mão de obra não qualificada estão cada vez mais disponíveis, o conhecimento passou a fazer a diferença para os países e as organizações).   A preocupação com estruturas organizacionais simples, que levou à aplicação do downsizing em muitas organizações. (Várias tiveram que readmitir empregados que haviam sido dispensados em virtude dos conhecimentos que possuíam).   A facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionados pelas redes de computadores e pelos softwares de gerenciamento dessas redes. Dp Int RH

86 CONHECIMENTOS A SEREM ADMINISTRADOS
O primeiro ponto para implantar uma gestão do conhecimento é definir os critérios para escolher que tipo de conhecimento a empresa planeja obter, e qual a forma de consegui-lo e distribuí-lo... Dp Int RH

87 TERCEIRIZAR É transferir para outras empresas atividades não essenciais de determinada empresa. A essência da terceirização consiste no fato de que a empresa não executa estas atividades com seus próprios empregados, mas com os empregados das empresas contratadas para este fim. Os empregados dos contratados podem trabalhar dentro ou fora das instalações do contratante. Inclui também a compra de peças, conjuntos de peças, componentes e produtos completos para serem incorporadas ao produto a ser oferecido aos clientes. Dp Int RH

88 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Diminui os riscos, com a redução dos custos fixos. Tende a reduzir a ampliação dos tipos de problemas administrativos: a empresa compra bens e serviços em especialistas e concentra-se na sua atividade principal. Ao escolher os especialistas que lhe vão prestar serviços pode escolher o que mais lhe convém, não só em termo de custo como, principalmente, em termos de qualidade dos serviços prestados. Reduz o pessoal da empresa e, em conseqüência, os custos trabalhistas e previdenciários, bem como os benefícios voluntários.  Permite um “enxugamento” na estrutura.  Concentra todos os esforços na especialidade da empresa.  A concorrência entre as empresas terceirizadas permite reduzir os custos globais, uma vez que os salários não podem ser reduzidos, mas os contratos com outras empresas podem ser firmados em bases mais vantajosas. Dp Int RH

89 DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Dependendo da atividade terceirizada, a empresa pode perder controle sobre fatores de produção importantes, inclusive com cessão de “know-how”.  O controle de qualidade só é feito no final do processo, criando algumas dificuldades para manter um padrão elevado em alguns casos.  Se os contratos não forem bem feitos, ou se a empresa que terceiriza não tiver alto poder de barganha, ela pode ter maior dificuldade para controlar os prazos de produção.  O processo produtivo costuma gerar algumas sobras e sucatas, que podem ser vendidas, gerando alguma receita adicional.  Se a empresa não tiver alto poder de barganha sobre os terceirizados, ela pode ter dificuldade de aumentar a produção rapidamente.  A existência de margens líquidas interempresas e de impostos em cascata podem aumentar os custos. Dp Int RH

90 CUIDADOS NA TERCEIRIZAÇÃO
Identificação das competências centrais que garantem a vantagem competitiva; Identificação das atividades estratégicas que não devem ser passadas a terceiros; Avaliação da competência e idoneidade do terceirizado; Avaliação do poder de barganha da empresa e do terceirizado; Grau de dependência da empresa em relação ao terceirizado. Dp Int RH

91 TELETRABALHO Levar o trabalho aos trabalhadores onde
eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho. Dp Int RH

92 VANTAGENS DO TRABALHO EM CASA
Maior tempo para o trabalho e o lazer, uma vez que não se perde tempo indo e vindo para o trabalho; Redução de gastos com aluguel, limpeza e conservação de escritórios, com vagas em estacionamentos e outros benefícios; Para quem mora sozinho, ou tem condições de não ser importunado, o trabalho em casa tende a render mais; Maior acesso às vagas para empregados deficientes ou que tenham dificuldades de locomoção; Tende a haver menor rotatividade de pessoal. Dp Int RH

93 DESVANTAGENS DO TRABALHO EM CASA
Pode haver isolamento das pessoas, com conseqüências sobre a motivação e o estado psicológico; Pode haver falhas de comunicação. Algumas pessoas evitam mandar s para relatar fatos que consideram irrelevantes. Outros mandam em excesso; Algumas pessoas são ergomaníacas e não conseguem parar de trabalhar. Isto gera problemas em médio prazo. Algumas pessoas não dispõem de local apropriado em casa onde possam se isolar para trabalhar. A falta de contato pessoal pode gerar dificuldades sérias, sem que a chefia se dê conta. Quando o problema é detectado, poderá ter avançado a um ponto insolúvel. Dp Int RH

94 JORNADAS ATÍPICAS Horário móvel; Jornadas variáveis;
Horário móvel; Jornadas variáveis; Jornadas reduzidas. Dp Int RH

95 Professor Douglas Pereira da Silva
FNC- Tipos de Poder Professor Douglas Pereira da Silva Material cedido pela Professora Esther Cosso.

96 Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo autoridade-obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende das leis. A análise que Weber fez, começa com a discussão dos processos interligados de dominação (ou autoridade) e obediência. Dominação ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o acordo dos dominados).

97 Principais pontos de cada uma dessas três bases de autoridade
CARISMA- Características: A obediência deve-se à “devoção” dos seguidores pelo líder. A autoridade está na própria pessoa do líder, que demonstra, ou os seguidores acreditam que ele tem, qualidades que o tornam admirado. Ex: Liderança política, religiosa. DOMINAÇÃO DE CARÁTER CARISMÁTICO: A dominação fundo carismático repousa na crença na santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações por ela criadas ou reveladas. No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se acredita em seu carisma.

98 TRADIÇÃO: Características: A obediência deve-se ao respeito dos seguidores à orientações que passam de geração a geração. Os seguidores obedecem porque o líder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo uso e costumes. Ex: autoridade de família DOMINAÇÃO DE CARÁTER TRADICIONAL A dominação de fundo tradicional repousa sobre a crença cotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade. No caso da autoridade tradicional, a obediência é devida à pessoa do senhor indicado pela tradição e a ela vinculado, dentro do círculo de costumes.

99 Dominação e obediência na família, nos feudos, nas tribos e, em certos tipos de relações sociais, são do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradicional, as pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa das instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças no âmbito das instituições como os partidos políticos e as corporações militares. ORGANIZAÇÃO E NORMAS: Características: A obediência dos seguidores deve-se à crença no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito é estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo. Todas as organizações formais dependem dessa base de autoridade. Ex: todas as organizações burocráticas.

100 DOMINAÇÃO DE CARÁTER RACIONAL
A dominação de fundo racional repousa sobre a crença na legalidade de ordenações instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é contrapartida da responsabilidade. No caso de autoridade legal, a obediência é devida às ordenações impessoais e objetivas, legalmente instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.

101 PODER É a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. O poder varia de acordo com os meios empregados para fazer as pessoas concordarem. Os meios podem ser físicos, materiais ou simbólicos e determinam o tipo de poder e de contrato psicológico ou obediência, que, por sua vez, define o tipo ou categoria da organização. 1.PODER COERCITIVO. O poder coercitivo repousa sobre a aplicação, ou ameaça de aplicação, de sanções físicas, como dor, deformidade ou morte, restrição de movimento, ou controle de satisfação de necessidades, como comida, sexo e conforto. 2. PODER MANIPULATIVO. O poder de manipulação baseia-se no controle de recursos materiais e recompensas. O poder manipulativo é exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento esperado.

102 3. PODER NORMATIVO. O poder normativo baseia-se no controle e manipulação de recompensas simbólicas, como líderes, crenças, meios de informação, prestigio e estima, e rituais. O poder normativo está associado ao controle moral e ético dos integrantes da organização, que são regidos por motivos, como convicção, fé, crença ou ideologia. TIPOS DE ENVOLVIMENTO Envolvimento ( ou contrato psicológico) é a orientação de uma pessoa em relação a um objeto. O envolvimento varia de intensidade, que pode ser alta ou baixa; e de direção, que pode ser positiva ou negativa. O envolvimento positivo é comprometimento; o envolvimento negativo é alienação. Entre os dois extremos o comprometimento é neutro. Há,portanto, três tipos básicos de envolvimento.

103 1.ALIENATÓRIO O envolvimento negativo de alta intensidade caracteriza o contrato psicológico do tipo alienatório. A organização e a pessoa, ou duas pessoas, são estranhos eu se hostilizam quando o contrato psicológico é alienatório, marcado pelo desinteresse. Prisioneiros, internos de campo de concentração e soldados conscritos na fase de treinamento básico tendem a alienar-se de suas organizações, exemplificando o envolvimento negativo de alta intensidade. O contrato psicológico alienatório está mais freqüentemente associado com o poder coercitivo, porque a obediência depende da aplicação de alguma espécie de forca ou coação. Quem obedece, portanto, o faz porque está sendo coagido ou porque deseja evitar o castigo, e não porque está convencido da necessidade de obedecer.

104 2. CALCULISTA O contrato psicológico do tipo calculista fica na região intermediária entre o envolvimento altamente positivo e o envolvimento altamente negativo. Quando há um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organização, ou entre duas pessoas, predomina entre os dois lados alguma espécie de interesse ou relação de troca. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de serviços sob encomenda e as pessoas que os contratam. De forma geral,exemplificam este tipo de contrato calculista, regido por uma relação de compra e venda. O contrato do tipo calculista ocorre mais freqüentemente associado ao poder da remuneração ou à manipulação de recompensas. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e não pela forca ou pelo comprometimento.

105 3. MORAL O contrato psicológico do tipo moral caracteriza o envolvimento positivo de alta intensidade, chamado de comprometimento. É comportamento totalmente oposto de alienação, em que há completo desinteresse. Exemplificam este tipo de comportamento missionários adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas. O envolvimento moral, mais freqüentemente, está associado com o poder normativo. Nesse caso, a obediência é o fruto da crença ou fé na norma, pessoa ou ordenação, e não da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punição. Esse tipo de obediência aproxima-se da obediência que Weber associa à autoridade carismática.

106 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Após definir os tipos de poder e os tipos de contrato psicológico, Etzioni propõe-se classificar as organizações em três tipos, com base no padrão predominante de obediência. ORGANIZAÇÕES COERCITIVAS Nas organizações coercitivas, a coerção ou forca física é o principal meio de controle sobre os participantes operacionais. Se as restrições fossem suspensas e a coerção deixasse de ser usada, ninguém permaneceria na organização. A segunda tarefa nas organizações coercitivas é manter a disciplina ou padrão esperado de comportamento. Nas organizações coercitivas, essas tarefas são realizadas por meio do uso real ou pela ameaça do uso da força. 2. ORGANIZACOES UTILITÁRIAS A remuneração é o principal meio de controle das organizações utilitárias. Nessas organizações, o envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente, as empresas de negócios são organizações utilitárias.

107 Para empregados de fábrica, de forma geral, a remuneração é o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfação intrínseca no cargo, prestígio e estima e, até certo ponto, as relações sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remuneração pesa mais. Além da remuneração, as organizações utilitárias recorrem a recompensas como promoções, benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado. 3. ORGANIZACOES NORMATIVAS Organizações religiosas, organizações políticas de forte programa ideológico, hospitais gerais, universidades e organizações de voluntários, de forma geral, dependem muito mais do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Usar qualquer tipo de força está fora de cogitação e, em muitas delas, não há sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontaneamente, sem esperar outra recompensa que não seja a própria participação ou a contribuição para realizar a missão.

108 Estas são as organizações em que o poder normativo é o principal meio de controle dos participantes operacionais, os quais apresentam alto nível de comprometimento. Nas organizações normativas, os participantes internalizam orientações aceitas como válidas. Liderança, rituais, manipulação de símbolos sociais e de prestígio estão entre as técnicas de controle mais importantes nas organizações normativas. Apesar de ter sido enfatizada no passado, a coerção desempenha papel secundário.