Subsistema de MANUTENÇÃO de Recursos Humanos (RH)

Apresentação em tema: "Subsistema de MANUTENÇÃO de Recursos Humanos (RH)"— Transcrição da apresentação:

1 Subsistema de MANUTENÇÃO de Recursos Humanos (RH)
Administração de Recursos Humanos (ARH) FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Campus: 2009 – caps. 10 e 11

2 Administração de RH Subsistema de Provisão de RH
Subsistema de Aplicação de RH Subsistema de Manutenção de RH Subsistema de Desenvolvi-mento de RH Subsistema de Monitoração de RH - Compensação: Administração de Salários - Planos de Benefícios Sociais - Relações com as Pessoas (?Direito?) Relações com Empregados • Conflitos • Convenção Coletiva • Políticas de Relações Trabalhistas • Meio de Ação Patronal • Representação dos Colaboradores

3 COMPENSAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS CAP. 10

4 Remuneração como fonte motivadora e incentivadora
Salário fixo (na Era Industrial quando as pessoas eram solicitadas a fazer sempre as mesmas coisas, foi excelente) VERSUS Outra forma de remuneração? (hoje, as pessoas são constantemente desafiadas a criar e inovar, a atingir objetivos, contribuir para o sucesso da organização e proporcionar vantagem competitiva)

5 Os parceiros da organização
Contribuem com: Matéria-prima, serviços e tecnologia Capital e créditos Conhecimentos, esforços e habilidades Aquisição dos bens ou serviços Esperam retorno de: Lucros e novos negócios Lucros e dividendos Salários, benefícios e contribuições Qualidade preço e satisfação Fornecedores Investidores e acionistas Empregados Clientes

6 As expectativas dos parceiros
Cada parceiro está disposto a investir recursos à medida que obtém retornos de seus investimentos. A organização, graças às suas características sistêmicas, reúne os recursos dados pelos parceiros e alavanca seus resultados através do efeito de sinergia e que permitem maior retorno às contribuições e à continuidade do negócio. A preferência tem sido dada ao parceiro mais importante: o acionista ou investidor. Mas, essa assimetria está migrando para uma visão integrada de todos os parceiros, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso do negócio. O parceiro mais próximo é o funcionário. Boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados na forma de salários, benefícios sociais e demais encargos.

7 O caráter multivariado do salário
• Para a organização: é uma despesa, hoje compreendida como um investimento que produz retornos. • Para o funcionário: é sua fonte de receita e que define seu status e poder de compra. • Para a sociedade: é a riqueza que transita e faz a economia crescer.

8 O caráter multivariado do salário
Compensação corresponde à recompensa que a pessoa recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada funcionário transaciona seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras.

9 O caráter multivariado do salário
FINANCEIRAS: DIRETAS: Salário direto, prêmios, comissões e bônus. INDIRETAS: Legal: planos de incentivos, férias, gratificações, horas extras, 13° salário, adicionais (periculosidade e insalubridade), DSR(para horistas), seguro desemprego, férias, 13º salário Voluntária: tempo não trabalhada, complementação de aposentadoria, seguro de vida em grupo, benefícios sociais, serviços sociais, premio de produção

10 O caráter multivariado do salário
NÃO FINANCEIRAS: RELATIVO AO CARGO: Variedade, identidade, significado, autonomia, retroação RELATIVO AO AMBIENTE DE TRABALHO Políticas de RH, símbolos de status, reconhecimento,orgulho, condições ambientais, QVT, cafeteria, área de lazer, segurança no emprego Flexibilidade: flextime semana reduzida compartilhamento de cargos rodízio de cargos

11 Distinção entre salário nominal e salário real
SALÁRIO NOMINAL:volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. SALÁRIO REAL: representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra e a quantidade de mercadorias que pode adquirir com o salário.

12 QUESTÃO 1. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, o que ocorre com o poder aquisitivo? Resposta: O salário nominal sofre erosão e o poder aquisitivo cai. 2. Qual a medida/solução a tomar? Resposta: Acréscimo do salário real. A mera reposição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é reajustado para proporcionar salário real equivalente ao período anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário (recompondo o salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real).

13 Composto salarial Fatores internos (organizacionais) Fatores externos
(ambientais) Tipologia de cargos na organização Política salarial da empresa Capacidade financeira da empresa Desempenho geral da organização Competitividade da empresa Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Poder dos sindicatos e negociações coletivas Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado

14 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização com relação a: 1. Salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando ao equilíbrio interno dos salários. 2. Salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando ao equilíbrio externo dos salários.

15 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
O estabelecimento e/ou manutenção de estruturas de salários equilibradas permite atingir os seguintes objetivos: 1. Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo ocupado. 2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação. 3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos. 4. Dar flexibilidade à organização, racionalizando o desenvolvimento. 5. Obter plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados. 6. Manter equilíbrio entre interesses financeiros da organização e sua política de relações com os funcionários.

16 O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
Avaliação de cargos Políticas da organização Políticas salariais Administração de salários Implantação e/ou manutenção de estruturas salariais Classificação de cargos Pesquisa salarial Retroação (Reciclagem )

17 EQUILÍBRIO INTERNO E EXTERNO DE SALÁRIOS
O equilíbrio interno – ou consistência interna dos salários – é alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos com base no programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo – ou consistência externa dos salários - é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas de salários. Com as informações internas e externas, a organização define sua política salarial e os procedimentos de remuneração do pessoal. A política salarial representa um aspecto particular e específico das políticas gerais da organização. A avaliação e classificação de cargos tratam do equilíbrio interno dos salários

18 AVALIAÇÃO DE CARGOS A avaliação de cargos (job evaluation) é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. A avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.

19 O PAPEL DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
O ponto de partida para qualquer esquema de avaliação de cargos é a obtenção de informação a respeito dos cargos, através da análise de cargos para fundamentar decisões comparativas sobre eles. A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos, e não as características das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve fundamentar-se nas informações prestadas pela análise dos cargos.

20 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Método do Escalonamento (Job Ranking) Simplicidade Método da Categorias Predeterminadas (Job Classification) Organização planejada Método da Comparação de Fatores (Factor Comparison) Limitações Método de Avaliação por Pontos (Point Rating) Método mais utilizado

21 PESQUISA SALARIAL A Administração de Salários procura obter o equilíbrio interno de salários dentro da organização, como também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: a. Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. b. Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. c. Promoção de pesquisa salarial própria.

22 FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial é um intercâmbio de informações sobre salários e conexos. A empresa que pesquisa e obtém informações das demais compromete-se a entregar os resultados tabulados e processados, mantendo a confidencialidade das informações. Cada empresa recebe os resultados com sua identificação, a fim de preservar o sigilo necessário. Muitas vezes, as empresas pesquisadas comunicam-se entre si, para posteriormente intercambiar a identificação de seus códigos e conhecer mutuamente as suas posições.

23 POLÍTICA SALARIAL É o conjunto de princípios e diretrizes que definem a orientação e filosofia da organização sobre assuntos de remuneração de seus funcionários. As normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual, são orientadas por esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estática, mas dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação diante de situações que se modificam com rapidez. Uma política salarial deve ter como conteúdo: - Estrutura de Cargos - Salários de Admissão - Previsão de Reajustes Salariais

24 DECORRÊNCIA DO SALÁRIO
Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que são calculados sobre seus valores em uma verdadeira cascata. Incidem sobre os salários os cálculos de previdência social, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e outros encargos que são suportados e pagos pela organização quando esta remunera seus funcionários. Embora os salários diretos pagos aos funcionários sejam inferiores aos de outros países, as empresas brasileiras acabam tendo um custo de atividade humana muito maior devido à forte incidência de encargos sociais, o que eleva o chamado Custo Brasil.

25 AS VÁRIAS FORMAS DE AVALIAÇÃO
Critério Base de comparação Quantificação Conversão em pagamento Vantagens Desvantagens Avaliação de cargos Remuneração por habilidades Remuneração por competências Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências Graduação e pesos para cada fator Níveis de habilidades Níveis de competências Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no Mercado Pagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Recompensa ao desenvolvimento Burocratização potencial Inflexibilidade Homogeneização Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática. Pode tornar-se obsoleta Indefinição Difícil de medir Pode tornar-se obsoleta

26 Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que são calculados sobre seus valores em uma verdadeira cascata. Incidem sobre os salários os cálculos de previdência social, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e outros encargos que são suportados e pagos pela organização quando esta remunera seus funcionários. Embora os salários diretos pagos aos funcionários sejam inferiores aos de outros países, as empresas brasileiras acabam tendo um custo de atividade humana muito maior devido à forte incidência de encargos sociais, o que eleva o chamado Custo Brasil.

27 NOVAS ABORDAGENS EM REMUNERAÇÃO
Em um mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e a profunda influência da tecnologia da informação, os programas de compensação não poderiam ficar à margem. Os novos sistemas incluem planos de remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes. - Remuneração Variável - Remuneração por Habilidades - Remuneração por Competências - Planos de Incentivos - Pay For Performance

28 A ÊNFASE NA REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL
As empresas estão aprimorando os benefícios sociais e reduzindo antigas regalias. A Tigre, fabricante de tubos e conexões de Joinville, em Santa Catarina, passou um pente-fino em seu pacote de benefícios. Os executivos recebiam 250 litros de combustível por mês pagos pela empresa. Cortado! Os diretores podiam gastar US$200 por conta da empresa no armazém interno. Cortado! Cada diretor tinha um segurança em sua casa. Cortado! A Tigre cortou esses benefícios e os incorporou aos salários. O emagrecimento dos benefícios aconteceu por força da remuneração variável: a recompensa por objetivos alcançados. A prática desse sistema explica a pouca agressividade das políticas salariais. Ao compor o bolo da remuneração total de seus executivos, as empresas preferem diminuir o peso relativo do salário mensal em favor da possibilidade de ganhos maiores sob forma de bônus e participação nos resultados.

29 Planos de Benefícios Sociais cap. 11

30 DIFERENTES PERSPECTIVAS
Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de equidade (distribuição justa) e adequação às suas expectativas e necessidades pessoais. Esses são seus dois principais parâmetros.

31 ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: Atitudes e expectativas das pessoas Exigências dos Sindicatos Legislação Trabalhista Competição entre as Organizações Disputa de Talentos Como meio lícito das organizações fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

32 VALE A PENA SABER.... Os serviços e benefícios oferecidos pelas organizações demonstram o grau de responsabilidade social, isto é, a maneira pela qual elas procuram compensar o esforço das pessoas com uma série de atividades de apoio e suporte que garantam sua qualidade de vida. Nesse sentido, as organizações ultrapassam o velho enfoque de responsabilidade legal para ampliar seu escopo no sentido de prestar um valioso serviço à sociedade.

33 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Assistência médico-hospitalar Assistência odontológica Assistência financeira Reembolso de medicamento Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplemento da aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc ASSISTENCIAIS Grêmio ou clube Colônia de férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc TIPOS DE BENEFÍCIOS RECREATIVOS Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc SUPLETIVOS

34 A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Os serviços e benefícios oferecidos pelas organizações demonstram o grau de responsabilidade social, isto é, a maneira pela qual elas procuram compensar o esforço das pessoas com uma série de atividades de apoio e suporte que garantam sua qualidade de vida. Nesse sentido, as organizações ultrapassam o velho enfoque de responsabilidade legal para ampliar seu escopo no sentido de prestar um valioso serviço à sociedade.

35 UTILIDADE E EFICÁCIA DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
A questão fundamental dos benefícios é servir a todos os funcionários da organização. Assim, eles devem ser, em princípio, iguais para todos. Mas e as diferenças individuais das pessoas? Para que os benefícios sejam percebidos como úteis e eficazes, eles precisam adequar-se ao perfil de cada funcionário. A utilidade e a eficácia de um plano de benefícios depende disso. Daí a forte tendência em flexibilizar os benefícios. Cada pessoa tem necessidades diferentes e que mudam conforme o tempo. Muitos benefícios podem ser úteis para uma pessoa e inúteis para outra. E isso muda com o crescimento e a história de cada pessoa.

36 CRITÉRIOS PARA PLANEJAMENTO DE SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS: CRITÉRIOS: 1.Redução da rotatividade e do absenteísmo 2. Melhoria do clima organizacional Custo do programa Capacidade financeira da organização Necessidades reais das pessoas Poder de negociação do sindicato Considerações sobre impostos e contribuições 3. Realce da segurança no emprego Imagem da empresa e relações públicas Responsabilidade social Reações da força de trabalho e do mercado

37 O RETORNO DO INVESTIMENTO
Embora os planos de benefícios se refiram aos benefícios concedidos a funcionários, é preciso que a organização também se beneficie deles. A organização necessita desses planos para recrutar e reter funcionários competentes. Para tanto, ela necessita controlar os custos dos benefícios e projetar custos futuros. Isso é feito mais facilmente com planos formais do que com planos informais negociados na medida em que os problemas vão surgindo. Todo benefício deve trazer uma contribuição para a organização, de maneira a ser igual aos seus custos ou pelo menos, no sentido de compensá-los ou reduzi-los, trazendo algum retorno.

38 A MÚTUA RESPONSABILIDADE
Uma relação humana mais profunda somente pode ser mantida quando ambas as partes desejam e são capazes de fazer mais do que os requisitos mínimos exigidos. A mútua responsabilidade é a característica de pessoas que cooperam entre si para promover um mútuo propósito de grupo. Como os serviços e benefícios sociais são complementos lógicos dos requisitos do trabalho, a empresa tem o direito de esperar padrões mais elevados de eficiência dos funcionários, cujas energias seriam desperdiçadas no combate de condições adversas, como a falta de transporte para a empresa, ausência de um refeitório, precária assistência médico-hospitalar do INSS, dificuldade de obter empréstimos etc.

39 OUTROS PRINCÍPIOS 1.Os benefícios devem satisfazer a alguma necessidade real da pessoa. 2. Devem focar atividades em que o grupo é mais eficiente que o indivíduo. 3. Deve estender-se sobre a mais ampla base possível de pessoas. 4. Sua concessão deve evitar conotações de paternalismo benevolente. 5. Os custos dos benefícios devem ser calculáveis e devem repousar em financiamento sólido e garantido para evitar injunções políticas.

40 VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO
Elevam o moral dos funcionários Reduzem a rotatividade e o absenteísmo Elevam a lealdade do funcionário para com a empresa Aumentam o bem-estar do funcionário Facilitam o recrutamento e a retenção de pessoal Aumentam a produtividade e reduz o custo unitário de trabalho Demonstram as diretrizes e propósitos da empresa com as pessoas Reduzem distúrbios e queixas Promovem relações públicas com a comunidade Melhoram a imagem da empresa no mercado

41 VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS PARA As pessoas
Oferecem conveniências não avaliáveis em dinheiro. • Oferecem assistência na solução de problemas pessoais. • Aumentam a satisfação no trabalho. • Contribuem para o bem-estar e desenvolvimento individual. • Oferecem meios de relacionamento social entre as pessoas. • Reduzem sentimentos de insegurança. • Oferecem oportunidades adicionais de assegurar status social. • Oferecem compensação extra. • Melhoram relações com a empresa. • Reduzem as causas de insatisfação.