Construindo a gestão do fator humano

Apresentação em tema: "Construindo a gestão do fator humano"— Transcrição da apresentação:

1 Construindo a gestão do fator humano
Recompensando pessoas * Questões sobre remuneração

2 Introdução O modelo de remuneração ainda parte de uma lógica simples.
Pessoas Trabalho Resultado * Transformações no processo de recompensa: ANTES ATUALMENTE O resultado do trabalho concentrava-se no dono do negócio Divisão do ganho com quem participou do resultado ** Várias terminologias

3 Por que a remuneração é importante?

4 Por que a remuneração é importante?
É o maior componente do custo operacional; Impacta no sucesso das estratégias do negócio; Constitui-se de uma ferramenta motivacional poderosa. Relação de parceria A empresa sinaliza quais são os seus objetivos estratégicos e o colaborador engaja-se nesses objetivos.

5 Por que a remuneração é importante?
Uma nova ordem: da remuneração para recompensas Antes: salário-base – Adm. Focada no proprietário (1º metade do séc. XX) Novo cenário: Os incentivos passam a ser componentes integrais do sistema, refletindo a idéia de que os empregados devem contribuir com o sucesso do negócio. **Formas de mensuração de desempenho Interesses financeiros dos empregados Alcance dos objetivos organizacionais Alinhamento Eua: incentivos Brasil: remuneração variável Remuneração Recompensa Remuneração = transação puramente econômica. Representa o preço que a organização paga para obter determinado resultado; Recompensa = transação psicológica, sociológica, política e ética. Considera as recompensas não-financeiras como instrumento fundamental para obter comportamentos desejados;

6 Valorizando o elo essencial: recompensas e vantagem competitiva
Sistema de remuneração Interligado com outros sistemas de recursos humanos (recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; planejamento de carreira); Em que medida a remuneração pode contribuir com as estratégicas competitivas? Liderança em custo: programas de remuneração variável – redução dos custos da mão-de-obra. Estratégia com caráter de auto-sustentação; Participação nos resultados – indicadores de produtividade, absenteísmo, redução nos acidentes de trabalho – comportamento favoráveis ao alcance de metas; Liderança em diferenciação: Incentivos individuais (bônus – desempenhos extraordinários); remuneração baseada em equipes

7 Filosofia de recompensas da empresa
O que, quem, quando e por que recompensar e punir? Espera-se que esta filosofia seja explicitada e comunicada, pois ela vincula os principais valores da empresa; Filosofia de recompensas O sistema de recompensas deve ser tratado como uma função estratégica; Deve estar alinhado com as estratégias e com a cultura empresarial; Sistema estratégico de recompensas O Sistema estratégico de recompensas sustenta-se na capacidade de agregar valor aos stakeholders

8 Objetivos da remuneração
Manter a equidade dos salários empregados; Atrair e manter os melhores talentos; Recompensar o desempenho passado dos funcionários; Vincular o futuro desempenho dos funcionários às metas da organização; Estimular os comportamentos para realização de metas; Veicular os valores da organização; Ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias à remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários;

9 Recompensas financeiras

10 Recompensas financeiras
Remuneração direta Salário base Remuneração indireta Benefícios Modelo tradicional de salários Remuneração Fixa Remuneração Variável Participação nos lucros; participação nos resultados; pagamento de mérito em parcela única; remuneração de equipes; prêmio especial de reconhecimento; bônus; stock options.

11 Recompensas financeiras
Modelo tradicional de salários Este modelo é baseado no cargo, naquilo que o ocupante faz; São avaliados as responsabilidades e outras características de exigência do cargo; Não importa as qualificações do ocupante; Avalia-se o cargo e não o sujeito; Muitas críticas são endereçadas a este modelo tradicional; Dois princípios sustentam este modelo: Consistência interna: compatibilidade entre cargos e salários; Competitividade externa: compatibilidade entre salários da empresa e de mercado;

12 Recompensas financeiras
Plano de cargos e salários Consistência interna Competitividade externa Análise e descrição dos cargos Avaliação dos cargos Pesquisa salarial Classificação dos cargos Política salarial

13 Recompensas financeiras
Como obter a consistência interna? Princípio que leva em conta os requisitos dos cargos considerados na avaliação; 1º passo: análise dos cargos (reunir e organizar todas as informações necessárias que servem de base para a avaliação de cargos); 2º passo: descrição de cargos (atividade que especifica o que o ocupante faz, como realiza as atividades e com que finalidade); Essa atividade é desenvolvida por um profissional da área de gestão de pessoas, que coleta as informações através de questionários, entrevistas, observação; 3º passo: avaliação de cargo (atividade que visa mensurar o valor do cargo).

14 Recompensas financeiras

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16 Recompensas financeiras
Métodos não-quantitativos Visa apenas ordenar os cargos em grau de importância, por meio de comparação do conteúdo das descrições; A classificação é dada pela ordem de importância, de acordo com as atribuições específicas, responsabilidade exigida, nível de escolaridade; O resultado final da avaliação é um ranking dos cargos mais importantes da empresa. A subjetividade é inevitável e alvo de muitas críticas; Método rápido e de baixo custo

17 Recompensas financeiras
Métodos quantitativos Tem o objetivo de traduzir a importância do cargo em pontos; São selecionados elementos capazes de discriminar as diferenças entre os diferentes cargos; Pode-se criar elementos diferenciados para avaliar cargos operacionais, administrativos e executivos; Exemplos de alguns fatores de avaliação: Requisitos mentais (instrução, experiência, complexidade do cargo, etc); Requisitos físicos; Responsabilidades; Condições de trabalho; Atribui-se pesos diferenciados de acordo com a importância de cada quesito para a execução do trabalho; O resultado da avaliação se traduz em pontos atribuídos aos cargos (pontos atribuídos por um comitê);

18 Recompensas financeiras
Como conhecer a competitividade externa dos salários? Uma empresa não conseguirá atrair e reter seus empregados somente dentro do critério de pagamento justo ao cargo; Forte competitividade no mercado de trabalho Os cargos avaliados precisam ser comparados com os salários do mercado; Competitividade externa Pesquisa salarial Representa uma coleta de dados sobre remuneração junto a determinado setor empresarial, para propiciar elementos de comparação entre o setor e o que se adota. Esta coleta geralmente busca: níveis salariais, benefícios e políticas salariais mais usados

19 Críticas ao modelo tradicional de salários
Recompensas financeiras Críticas ao modelo tradicional de salários Complexidade na sua elaboração: poucas empresas contam com uma equipe de profissionais de remuneração para implementar o sistema tradicional (RH cada vez mais enxuto); Pouco flexíveis: você já imaginou como seria se cada vez que um cargo sofresse alteração, ele tivesse que ser analisado, descrito e avaliado? Crescimento engessado: Imagine que o empregado vem contribuindo para melhorar o desempenho da área e lhe dizem que não é possível dar aumento porque está no máximo da faixa. Dentro de uma aparente objetividade, esconde-se muita subjetividade; Aparente justiça: o modelo é pouco sensível para retratar as diferenças individuais; Impessoalidade: considera o cargo e não o ocupante.

20 Recompensas variável

21 Recompensas variável Aumento da competitividade com o advento da globalização; Pessoas garantem a vantagem competitiva – responsáveis pelos resultados da empresa. Ganha notoriedade a partir de 1994 com a Medida Provisória instituída pelo governo, que dispõe sobre a PLR da empresa, posteriormente transformada em lei nº10.101, 19/12/2000. Remuneração variável = compartilhar com os empregados os riscos e os sucessos do negócio; Deve estar alinhada com os objetivos organizacionais e com a cultura da empresa; Podem ser categorizadas como individual, grupal, corporativa, de curto e de longo prazos; Há uma tendência em aumentar a remuneração variável.

22 Participação nos lucros
Recompensas variável Participação nos lucros Está relacionada com o pagamento de uma parcela predeterminada do lucro a todos os funcionários; Flexibilidade na gestão de custos – só se paga quando tem lucro; Diferentemente da participação nos resultados não há vínculo direto com as metas a serem atingidas pelos funcionários; Lucro – depende de vários fatores da conjuntura macroeconômica – não fica clara a relação entre desempenho do negócio e do empregado; É cedida uma parcela igual a todos os empregados; Exige uma apuração dos controles contábeis da empresa, para apuração dos lucros a serem partilhados.

23 Participação nos resultados
Recompensas variável Participação nos resultados Refere-se a um pagamento vinculado ao atingimento de metas preestabelecidas e específicas, correspondentes a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores; Requer a elaboração de um programa com indicadores e metas claramente definidos, um monitoramento dos resultados e comunicação destes para os empregados; Funcionário – parceiro da organização – acordo com a chefia das metas a serem alcançadas; É preciso que se tenha uma cultura de gestão participativa, estrutura organizacional mais flexível, comunicação aberta e transparente, funcionários vinculados ao planejamento estratégico; Esse programa têm aplicabilidade melhor em empresas de grande porte; As metas podem ser estabelecidas em quatro categorias: individual, equipe, setorial e corporativa.

24 Recompensas variável Participação nos resultados
Nível de resultado das metas Planejamento estratégico Indicadores Metas Objetivos Atingiu Não atingiu Individual Equipe Setorial Corporativo condicionada Lucro Há remuneração

25 Recompensas variável Pagamento de mérito em parcela única
Destinado a empregados com alto desempenho e alto salário; São pagamentos periódicos, frequentemente anuais, realizados para substituir aumentos individuais mensais sobre o salário-base; O salário-base fica congelado até uma promoção ou revisão da estrutura salarial. Remuneração de equipes Trabalho em equipe – aumentar o desempenho e garantir vantagem competitiva; Extrair o desempenho das equipes é desafiador;

26 Prêmio especial de reconhecimento
Recompensas variável Prêmio especial de reconhecimento Pagamento único concedido individualmente ou para pequenas equipes; Premiação por uma contribuição extraordinária ou para desempenhos consistentes, superiores as expectativas; Política pouco utilizada pelas empresas. Bônus Modalidade de incentivo individual; Pago geralmente ao final do ano, não incorporado ao salário-base; Estratégia comum para o nível gerencial.

27 Recompensas variável Stock Options
Modalidade de incentivo de longo prazo, em geral destinada para executivos; Esta modalidade consiste no direito de o empregado comprar uma determinada quantidade de ações da empresa por um preço preestabelecido em um dado período; O ganho é a diferença entre o preço inicial quando lhe foi dada a oportunidade de compra e o valor real do mercado; Motivação – pessoas se sentem donas do negócio; Ações tanto podem valorizar como desvalorizar.

28 Remuneração indireta: benefícios

29 Remuneração indireta: benefícios
São concedidos como condição de emprego e não se relacionam com o desempenho; Remuneração direta (salário fixo + variável) + Remuneração indireta = Remuneração total Existe uma tendência em substituir os benefícios econômicos por remuneração variável; Os valores percebidos dos benefícios variam de empregado a empregado; Muitas vezes a organização dispõe do benefício e o funcionário não o utiliza, mas o custo permanece; Benefícios flexíveis: os funcionários escolhe dentro de diversos itens de um cardápio de opções e benefícios. Benefícios adaptados as suas necessidades.

30 % de empresas que concedem
Cenários e tendências dos benefícios no Brasil Pesquisa de 2002 – Benefícios flexíveis no Brasil Apenas 3% das empresas adotam um programa formal de benefícios flexíveis; A principal motivação para a implementação deste programa é prover benefícios mais adequados às necessidades dos funcionários e atrair e reter pessoal qualificado; Tipo de Benefícios % de empresas que concedem Plano de Saúde 100% Auxílio-alimentação 99% Seguro de vida 94% Completamentação de auxílio-doença 80% Plano odontológico 75% Benefícios farmácia 73% Previdência privada 70% Empréstimos Check-up 62% Programas especiais para a aposentadoria 12% Benefícios mais concedidos pelas empresas brasileiras

31 Cenários e tendências dos benefícios no Brasil
PROGRAMA DA HP Todo funcionário recebe um pacote de 10 benefícios fixos – entre eles, plano de saúde e seguro de vida; A empresa oferece um menu de 11 benefícios optativos, como auxílio-creche, assistência médica complementar e vale-alimentação; Cada funcionário gere a sua conta-corrente virtual e uma cota mensal para utilizar os benefícios optativos; O funcionário paga pelo benefício escolhido e debita o valor da conta virtual. Em seguida é feito um reembolso.

32 Recompensas não-financeiras
Dinheiro como um motivador do trabalho Homo economicus Complexidade do ser humano As necessidades (fome, segurança, sede, etc.) tem o seu caráter universal, mas elas podem variar ao longo da vida, na interação do sujeito com os grupos sociais.

33 Recompensas não-financeiras
Motivação Desempenho Recompensa O indivíduo experimenta um sentimento de inequidade quando percebe que a razão de seus inputs e outcomes não corresponde à razão desses elementos usados para o processo de comparação; Teorias da motivação revelam que as pessoas não são impulsionadas somente pelo dinheiro.

34 Fontes de recompensas não-financeiras
Se o pagamento não é motivador e a falta de dinheiro pode ser um desmotivador, então é necessário formas não financeiras de recompensar. Essa política depende menos de uma política formal que de uma atuação direta do gestor, no sentido de identificar os motivos que regem os comportamentos das pessoas; O valor das recompensas intrínsecas (não-financeiras) é determinado pela pessoa que as recebe. A administração pode aumentar as recompensas intrínsecas no trabalho, porém o seu efeito sobre a motivação, desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiência subjetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho

35 Fontes de recompensas não-financeiras
Reconhecimento não-financeiro Um “muito obrigado” ou “parabéns”; Uma foto no “mural da fama”; Uma nota escrita de agradecimento; Um agradecimento em público; Uma visita do diretor ou do presidente no local de trabalho; Um convite para participar de um estudo importante. Reconhecimento de baixo custo Pequenos presentes para os filhos; Entrada para o teatro ou para algum show; Jantar a dois. Recompensas monetárias ou equivalentes Dia de folga; Licença remunerada para o desenvolvimento de um projeto pessoal; Viagens para dois; Equipamentos como notebooks, impressoras, telefone celular, etc; Cupons para troca por dinheiro ou por benefícios adicionais; Recompensas focadas no desenvolvimento Visita a clientes no país ou no exterior; Participação em feiras e congressos; Estágio no exterior; Curso de especialização ou pós-graduação. Celebração com grupos Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho.