Iniciação de Projetos Gestão de projetos

Apresentação em tema: "Iniciação de Projetos Gestão de projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Iniciação de Projetos Gestão de projetos
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda Gestão de projetos Iniciação de Projetos TEMA 4

2 Programa da Disciplina
tema 1: Conceitos Apresentação do curso Projetos Pessoais - características Projetos nas Organizações - classificação Origens do GP tema 2: Competências Competências do Gestor de Projetos Empreendedorismo e Projetos Caso de perfil empreendedor Tema3: Metodologia Problemas usuais e soluções Metodologia do PMI – 9 áreas de conhecimento Tema 4: Iniciação Ciclo de vida de projetos – 5 fases Iniciação do Projeto 2

3 Programa da Disciplina
Tema 5: Planejamento Planejamento do Projeto Tema 6: Execução Estratégias de Execução do Projeto A fase de Execução do Projeto Direção e Liderança do Projeto Tema7: Controle Monitoramento e Controle do Projeto Indicadores de Desempenho Gestão pelo Valor Agregado Tema 8: Encerramento Encerramento do Projeto A certificação do PMI Ética e Conduta Profissional 3

4 Como nascem os projetos?
Sonho: visão estratégica oportunidade mercadológica (visão de mercado) Inovação Necessidade de Mudanças Etc. 4

5 Como nascem os projetos?
Necessidades de Mudança: nova regulamentação defasagem estratégica reconhecida melhoria de processos e da eficacia iminência ou recuperação de: crise, desastre ou catástrofe Sonho + Necessidade de mudanças: solução híbrida é mais complexa e arriscada 5

6 Sonho ou Problema (necessidade de mudanças?)
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7 Requisitos: Projetos que nascem da necessidade de mudanças problemas requerem: Competência em análise estrutural e de operações Visão sistêmica das relações e interdependências na organização Competência no diagnóstico de problemas Capacidade em produzir estudos comparativos de benchmarking Adaptação a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas Capacidade de rápida reação a crises, desastres e catástrofes 7

8 Requisitos: Projetos que nascem de sonhos requerem:
Visão de futuro que determine objetivos estratégicos de longo prazo Reflexão estratégica para posicionar a organização em seu contexto ou mercado Visão sistêmica das relações e interdependências na organização e em seu contexto Capacidade de gerar inovação 8

9 Técnicas para equacionar problemas
Análise de conjuntura, mapeando desequilíbrios potenciais Avaliação de sustentabilidade da organização Mapeamento de processos, que pode incluir controle estatístico, controle por indicadores de desempenho operacional, indicadores de produtividade etc. 9

10 Técnicas para equacionar problemas
Mapeamento de competências organizacionais, de cultura e valores, de RH, da estrutura organizacional e de modelos de gestão Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) da organização Definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo etc. 10

11 Análise SWOT de empresa de serviços
Forças: Capacidade de integração de negócios Capilaridade no varejo e competência comercial Habilidade para formar alianças Tem profissionais de talento Marcas fortes Oportunidades: Mercado em crescimento Alianças: rede de franquias e revendedores Criar produtos ajustados a cada segmento de mercado Expansão geográfica de operação Fraquezas: Cultura organizacional pouco empreendedora Trabalho em equipe: falta de sintonia Falta de agilidade para mudar Falta segmentação dos serviços Ameaças: Mudanças nas necessidades / respostas dos clientes Concorrentes fortes e globalizados Tendência de redução de preços e margens Dificuldade atual de captar valor através de serviços 11 Ambiente Interno Ambiente Externo

12 Técnicas para equacionar sonhos
Análise Estratégica: Posicionamento comparativo: Estratégias Genéricas de Porter; pioneirismo (entrar cedo/sair cedo, entrar cedo/sair tarde, entrar tarde) Análise das Forças Competitivas de Porter Análise de Ramo (setor da economia) para estudar tendências, competição, competências organizacionais Definição de objetivos estratégicos por meio de BSC – Balanced Scorecard, estabelece objetivos em 4 diferentes perspectivas: financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizagem 12

13 Técnicas para equacionar sonhos
Análise Mercadológica: Análise de Mercado (demanda e oferta) e orientações do consumidor; definição de segmentos de mercado e públicos-alvos Análise de Produtos e Serviços: Matriz BCG para porta-fólio de produtos Proposição de Valor para o Cliente: define intangíveis que retratam a experiência do serviço Descrição dos Produtos e Serviços Definição de Canais de Distribuição e da Logística Definição de Preços Definição de Estratégias de Venda: formas de pagamento, de entrega, de crédito, descontos e promoções 13

14 Estratégias genéricas segundo Porter
Vantagem competitiva: Custo Diferencial Escopo competitivo: Alvo amplo Alvo estreito Liderança em Custo Diferenciação Foco em Custo Foco em Diferenciação 14

15 Forças Competitivas segundo Porter
Atratividade do mercado vs. barreiras de entrada Barreiras de Entrada Poder dos Fornecedores Habilidade dos fornecedores de controlar o mercado Poder dos Compradores Relações demanda / fornecimento existentes e posição dos clientes em relação a elas Rivalidade do Mercado Intensidade da competição entre os participantes Substitutos Possibilidades de substituição existentes para materiais e serviços 15

16 Perspectivas do Balanced Scorecard
Finanças Como devemos ser para os nossos acionistas / proprietários? Crescimento e Aprendizado Como iremos sustentar nossa habilidade de evoluir? Clientes Como devemos ser para os nossos clientes? Processos Internos Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor? Como? Visão Missão Estratégia 16

17 Matriz BCG para porta-fólio de produtos
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18 Proposição de valor Ambiente Experiência Relacionamento Processos
Entregáveis Informação Financeiro 18

19 Proposição de valor Ambiente
Local é convidativo, atraente, parece profissional? Faz o cliente sentir-se bem-vindo e à vontade? Experiência Lugar parece adequado para o negócio? Causa impressões positivas? Tem o visual atraente? Inspira confiança? Relacionamento Pessoal é receptivo, gentil e atencioso? Respeitam o cliente? Conquistam a confiança ou fazem pressão? Agregam valor à transação? 19

20 Proposição de valor Processos
É fácil realizar o negócio? Há condições flexíveis ou prevalece a burocracia? Processos são amistosos e leves? Há consistência? Entregáveis Atendem ao básico, às necessidades e expectativas, superam as expectativas, encantam o cliente? 20

21 Proposição de valor Informação
O cliente compreende os termos do contrato? Os procedimentos previstos? As conseqüências e próximos passos são claros? Financeiro O preço e demais condições financeiras é justo? O valor percebido é compatível ou superior ao valor pago? 21

22 Dinâmica Local 1 Exercício de Planejamento em Equipes 22

23 Arte do CONSENSO Não imponha opiniões pela insistência
Consenso é concordância geral. É mais do que aceitar, conceder ou consentir. Não é ceder, é somar o que é comum. Não imponha opiniões pela insistência Considere outras possibilidades Abandone o poder de mando durante o processo 23

24 Arte do CONSENSO Evite artifícios de “redução” de conflitos: voto da maioria, moda ou média, barganha, cara-ou-coroa Não manipule o grupo na direção de determinada decisão Encare as diferenças de opinião como naturais e não como obstáculos Respeite as opiniões sempre. Não ridicularize ninguém Desconfie de acordos rápidos 24

25 Termo de Abertura = Project charter
Iniciação de Projetos Termo de Abertura = Project charter Declaração Preliminar de Escopo = visão macro do trabalho a executar 25

26 de Monitoramento e Controle
Iniciação de Projetos Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver termo de abertura do projeto Grupo de Processos de Execução Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 26

27 Termo de Abertura – questões
Por que é necessário (se for um problema) ou desejável (se sonho) realizar o projeto? Há antecedentes relevantes que o justificam? E contexto adequado? Alinha-se com a estratégia da organização? Quais são seus objetivos? E resultados (impactos) esperados? 27

28 Termo de Abertura – questões
É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do ponto de vista de prazos? Há premissas (suposições consideradas para planejar)? Há restrições (limitações obrigatórias)? Quais são os fatores críticos para o sucesso? Qual é a governança estabelecida para a gestão? 28

29 Termo de Abertura – questões
Por que é necessário (se for um problema) ou desejável (se sonho) realizar o projeto? Senão houver desafio, ambição, urgência ou interesse pela realização não é projeto Como todo projeto é temporário, aqui é preciso definir tempo e espaço (datar e localizar o projeto 29

30 Termo de Abertura – questões
Há antecedentes relevantes que o justificam? E contexto adequado? Antecedentes: Se ocorreu algo no passado que justifica o projeto, indique Se o projeto decorre de outro projeto ou realização passada (é “filhote”) valorize Contexto: O que é relevante no entorno do projeto: ambiente social, político, econômico onde o projeto se insere Indique projetos sendo realizados ao mesmo tempo e que afetam o projeto 30

31 Termo de Abertura – questões
Alinha-se com a estratégia da organização? Indique como o projeto contribui para os objetivos estratégicos vigentes na organização Note que a organização tem estratégias declaradas (oficiais) e implícitas (ex.: redução de custos, lucratividade etc.) 31

32 Termo de Abertura – questões
Quais são seus objetivos? E resultados (impactos) esperados? Objetivo é “onde se quer chegar”; resultados é “o que se obtém ao chegar lá” – causa e efeito Todo projeto tem mais de um objetivo/resultado esperado: Produto do projeto é o primeiro Questione “a fim de que” para definir os demais O objetivo último costuma ser “contribuir para gerar valor”, “contribuir para a sustentabilidade” 32

33 Termo de Abertura – questões
É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do ponto de vista de prazos? Indique o montante de investimento e de prazo de execução Indique o retorno do investimento ou compare custo versus benefício 33

34 Termo de Abertura – questões
Há premissas (suposições consideradas para planejar)? Há restrições (limitações obrigatórias)? Premissas (suposições): São fatores considerados no planejamento. Durante a execução, se as premissas não se mostrarem realistas, obrigam a rever os planos. Ex.: inflação, demanda, normas técnicas vigentes, solução tecnológica, políticas organizacionais Restrições (limitações): São fatores que restringem a execução. Restrições não são alteradas durante a execução. Ex.: restrição orçamentária, condições executivas, datas-marco obrigatórias, exigências legais 34

35 Termo de Abertura – questões
Quais são os fatores críticos para o sucesso? Alertando para os principais riscos ou fatores que podem desencadear crises, o profissionalismo é demonstrado Alertando para esses fatores, cria-se uma condição de cooperação com quem executa o projeto; obtém-se apoios Ex.: apoio da diretoria e conselho, qualificação da equipe do projeto, oportunidade para as decisões, respeito a contratos 35

36 Termo de Abertura – questões
Qual é a governança estabelecida para a gestão? Governança reúne quem “governa” o projeto: decide e comanda Usualmente envolve: líder do projeto, diretor responsável, patrocinador, conselho deliberativo, conselho de administração 36

37 Termo de Abertura - formato
É o principal documento de divulgação do projeto: bem redigido, afirmativo e consistente Tem cerca de 3 páginas, incluindo: fotos, esquemas, figuras, tabelas e texto discursivo Cita o nome do projeto inúmeras vezes para transformá-lo em marca e para reforçar a identidade do projeto (já que todo projeto é único) 37

38 Definir a utilidade domestica que servirá de tema para o projeto
Dinâmica Local 2 Primeira parte: Definir a utilidade domestica que servirá de tema para o projeto Tempo de 20 minutos 38

39 Dinâmica Local 2 Segunda parte:
Esboçar o Termo de Abertura do Projeto escolhido Tempo de 20 minutos 39

40 Declaração Preliminar de Escopo
Escopo do projeto “assegura que o projeto contém todo e só o trabalho requerido para o sucesso da execução” O sucesso da execução significa atingir os objetivos e resultados esperados 40

41 Declaração Preliminar de Escopo
O trabalho requerido envolve não somente as atividades a realizar, como também o produto dessas atividades A Declaração é um documento que lista o que pertence ao Escopo e o que não pertence ao escopo, portanto delimita as fronteiras do trabalho 41

42 Escopo típico de um Projeto
Estudos, levantamento de informação, diagnósticos, aprovações e divulgação delas; Atividades e entregáveis de detalhamento dos escopos: documentos de engenharia, especificações, protótipos, detalhamento de processos; Tarefas executivas de todo tipo: compras e contratações (inclusive de pessoal), atividades de comunicação (reuniões, eventos, relatórios), atividades de controle, atividades de testes; 42

43 Escopo típico de um Projeto
Aceitação provisória e final, homologação, comissionamento, obtenção de licenças, preparo de manuais e documentação final do projeto; Planejamento, preparação e execução recrutamento e seleção, treinamentos; Atividades de pré-operação, operação experimental ou apoio à operação por período pré-determinado. 43

44 Declaração Preliminar de Escopo
Se o Escopo do projeto é progressivamente elaborado, além de fazer a Declaração Preliminar, é útil organizá-lo A técnica criada para organizar o Escopo e permitir posterior detalhamento é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto (WBS – Work Breakdown Structure) EAP é uma árvore invertida que reparte o escopo em vários ramos e níveis. No início do projeto a EAP pode ter 3 níveis, que depois serão ampliados para 5, se necessário 44

45 Como você organiza sua pasta “Meus Documentos”?
Há quem lance todos os seus arquivos sem nenhuma organização – é difícil recuperar informação Há quem crie um conjunto de pastas, onde são guardados todos os seus arquivos 45

46 Como você organiza sua pasta “Meus Documentos”?
Há quem crie sub-pastas em cada pasta, dentro das quais estão seus arquivos Há quem crie 3 níveis de detalhamento: pastas, sub-pastas e sub-subpastas – estes têm a capacidade de elaborar Estruturas Analíticas 46

47 Dinâmica Local 3: Pasta “Meus Documentos”
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48 Dinâmica Local 3: Pasta “Meus Documentos”
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49 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Como dividir o Escopo do Projeto? Por fases, etapas ou datas-marco Por componentes do produto do projeto (ou entregáveis) Por área geográfica Por executores (organizações) 49

50 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Como dividir o Escopo do Projeto? Por setores internos da organização Por tipo ou natureza das atividades Pelo critério de apuração de custos (Plano de Contas) 50

51 Programa – Exemplo EMBRAER
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52 Exemplos de EAP Projeto: Desenvolvimento de Software:
Iniciação 1.1 Designação de responsável 1.2 Preparo do tempo de Abertura 1.3 Preparo do escopo preliminar Definição 2.1 Preparo de Requisitos do Sistema 2.2 Gestão do Projeto Design 3.1 Preparo de Especificação técnica 3.2 Gestão do Projeto Desenvolvimento 4.1 Construção do Sistema 4.2 Gestão do Projeto Teste e Verificação 5.1 Realização de Testes isolados 5.2 Realização de Testes integrados 5.3 Gestão do Projeto Implementação 6.1 Preparo de Documentação 6.2 Execução de Treinamento a usuários 6.3 Gestão do Projeto Pós-implementação 7.1 Remoção dos antigos sistemas 7.2 Apoio a usuários 52

53 Exemplos de EAP Software Product Release 5.0 Project Management
Requirements Detail Design Construct Integration and test Planning Sftware Meetings User Documenta-tion Training Program Materiais Administration 53