A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Programa de Pós-Graduação Prof. Cláudio de Almeida Fernandes.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Programa de Pós-Graduação Prof. Cláudio de Almeida Fernandes."— Transcrição da apresentação:

1

2 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Programa de Pós-Graduação Prof. Cláudio de Almeida Fernandes / Programa de Pós-Graduação Cláudio de Almeida Fernandes, Msc Consultor Empresarial Presidente JCI Internacional Diretor Executivo e Prof.Titular Go Up - Instituto de Pós-Graduação Doutorando em Administração Programa Internacional de Pós-Graduação do Mercosul Mestre em Gestão Industrial e Biotecnologia - UFRJ Pós-Graduado em Finanças e Estratégias Empresariais – UFU Graduado em Administração

3 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education GESTÃO EM CONTROLES GERENCIAIS

4 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controles / Controladoria – conceitos, objetivos, estrutura O ambiente da área de controladoria A organização sob uma perspectiva sistêmica Modelo de gestão Modelo de decisão Modelo de informação Teoria da agência e governança corporativa Sistemas de controles internos Planejamento estratégico Planejamento operacional Avaliação de desempenho organizacional Custos de oportunidade: evolução e aplicação do conceito EVA E MVA Balanced Scorecard (BSC) Gestão tributária Conversão de balanços SUMÁRIO / EMENTA DO CURSO

5 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education CONCEITOS OBJETIVOS ESTRUTURA CONTROLES GERENCIAIS

6 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude. Controles / Controladoria como ciência

7 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Escola Americana Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. Ciência Contábil - Conceitos Escola Italiana Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis Teoria da Decisão Teoria da Mensuração Teoria da Informação Controles / Controladoria como ciência

8 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controladoria Unidade Administrativa Ciência Contábil Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Controles / Controladoria como ciência

9 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Empresa Eficiência A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. Entradas Processamento Saídas Retroalimentação Controle e avaliação Eficácia Objetivo do Sistema Missão da Empresa

10 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelo de Gestão Processo de Gestão Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos Visão Geral: Missão, Crenças, Valores

11 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education MISSÃO – propósito ou razão de existir da empresa. Queremos ser a empresa que melhor atende e entende os clientes. VISÃO – o que a empresa quer ser e as formas de alcançar. Ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil. CRENÇAS E VALORES – são um conjunto de leis que norteiam o dia-a-dia da empresa, o que ela acredita. Ética, respeito, austeridade, criatividade, humildade, responsabilidade, entusiasmo. Contexto Organizacional analisando a filosofia empresarial

12 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education M i s s ã o Nós atendemos as necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida. EXEMPLO DE MISSÃO

13 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education M i s s ã o Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país. EXEMPLO DE MISSÃO

14 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social. V i s ã o EXEMPLO DE VISÃO

15 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education M i s s ã o Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país. EXEMPLO DE MISSÃO

16 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OE- SHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE CAPACIDADE CRP-RCCP RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS RECEBIMENTO INTEGRADO CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER CONTABILIZAÇÃO PROJETO TESOURARIACOMPRAS FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZER WORKFLOW ALERT INTERNET COMMECE WEB CHÃO FÁBRICA WIP-SFC Sistema de Informação de Controladoria Integração para diferentes Ambientes de Negócios

17 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Sistemas de Informação Contábil Área Legal/FiscalÁrea de AnáliseÁrea Gerencial Contabilidade Geral Correção Monetária Integral Contabilidade em Outras Moedas Consolidação de Balanços Valorização de Inventários Controle Patrimonial Análise de Balanço Análise de Fluxo de Caixa Gestão de Impostos Orçamento e Projeções Custos e Preços de Venda Contabilidade por Responsabilidade Centros de Lucros e Unidade de Negócios Acompanhamento do Negócio Subsistemas de Contabilidade / Controladoria

18 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Eficácia e Contabilidade Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa

19 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Lucro como medida de eficácia da empresa; Lucro como diferença de patrimônios líquidos; O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; Os empreendimentos empresariais são investimentos; Valor econômico da empresa; Mensuração do valor da empresa; Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; O planejamento é necessário; A empresa é a reunião de especialidades humanas; Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; Informação para gestão; Nível ótimo de informação. Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados

20 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Fundamentos para Implementação da Controladoria Estruturação do Sistema Contábil Tradicional Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa Plano de Contas Fiscal / Gerencial Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Planos de Contas Alternativos Contas Contábeis Adicionais Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados Sistema de Análise periódico Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços Contabilidade por Responsabilidade Orçamentos / Projeções de Resultados Informações para a Estratégia

21 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Critérios de Eficácia Organizacional (Critérios) Curto Prazo Médio PrazoLongo Prazo Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento Sobrevivência

22 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA OU CONTROLES

23 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controle Organizacional O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões : de gestão de gestão; de dados e informações de dados e informações; de controles e procedimentos internos de controles e procedimentos internos. Essência do controle organizacional capacidade da alta administração da empresa

24 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education O Ambiente da Área de Controladoria Turbulência, incerteza e dinamismo ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros RISCO DECISÃO

25 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education O Ambiente da Área de Controladoria Promoção da eficácia das decisões; Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos; Indicação das correções de rumo. ÁREA DE CONTROLADORIA

26 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria Controle Organizacional Controle Organizacional

27 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education MODELO DE GESTÃO Comportamento dos membros Decisões Forma de planejamento e execução de atividades Visão Dimensional de Controle

28 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças ambientais Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas, Representada pelo processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle

29 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIA CONTROLADORIA estabelece as conexões do processo de gestão, com base em informações obtidas a partir do uso de um sistema de informações

30 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos controles contábil, de custos, fiscal e de ativo Registro e controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização

31 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education CONTROLE CONTÁBIL CONTABILIDADE ÁREAS DA EMPRESA DADOS BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIÁVEL

32 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education CONTROLE DE CUSTOS Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo; Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000) Objetivos a modelagem e a alocação de custos por áreas, departamentos, centros de custos a definição do método a ser adotado para cada apuração de custos a análise custo-volume-lucro a otimização no uso dos recursos a avaliação contínua dos estoques o auxílio na formação do preço de venda

33 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education CONTROLE FISCAL Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa; Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos GESTÃO TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO CONTROLE C O N T R O L A D O R I A

34 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education CONTROLE DE ATIVO Abrange critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.

35 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles. É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a informação. DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA

36 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências

37 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA A controladoria tem a incumbência de monitorar o funcionamento dos elementos que integram essa dimensão e de aferir se o seu produto, que é a informação, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurança.

38 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A ORGANIZAÇÃO SOB UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA

39 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A idéia da Teoria Geral dos Sistemas foi motivada principalmente pelos problemas de ordem, organização, totalidade, teleologia, etc., que eram excluídos dos programas da ciência mecanicista (Bertalanffy, 1977). EVOLUÇÃO HISTÓRICA Consolidação por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Pötzl.

40 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Interdisciplinaridade = integração das diversas ciências através do conceito de sistemas. EVOLUÇÃO HISTÓRICA Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.

41 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Para Churchman (1972), sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. CONCEITO DE SISTEMAS Bio (1996) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.

42 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Na empresa, sistema é o conjunto de relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas, otimizando a utilização dos recursos. CONCEITO DE SISTEMAS Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade

43 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education SISTEMAS FECHADOS Isolados em relação ao ambiente externo Inexistência de trocas de energias Peculiaridade da física convencional Pressupõe a existência de resultados previsíveis estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experiências de laboratórios No ambiente organizacional, devido a interação com o ambiente externo, não é aplicável. CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO

44 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education SISTEMAS ABERTOS Relação de intercâmbio com o ambiente externo Constante trocas de energias Consideram a complexidade de elementos em interações contínuas, através do fluxo de entradas e saídas Necessidade de adaptação devido ao constante fluxo de recursos, estabelecendo um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização. CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO

45 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education EntradasProcessamentoSaídas Feedback AcionistasConcorrentesFornecedores GovernoSindicatosComunidade O SISTEMA E SEU AMBIENTE

46 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A Empresa como um Sistema Aberto Ambiente Remoto Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislação eTributos Educação Cultura Ambiente Próximo Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes

47 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education IMPORTAÇÃO DE ENERGIA inputs do sistema = a força motriz de sua operação. Exemplos: mão-de-obra, matérias-primas, recursos financeiros, informações geradas, entre outros recursos utilizados. TRANSFORMAÇÃO Throughput = um fenômeno que produz mudança, convertendo as entradas em saídas. CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

48 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education PRODUTO É o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. São exportados para o ambiente externo. SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS A repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados. CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

49 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education ENTROPIA NEGATIVA Entropia pode ser entendida como a não disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema à desordem crescente. FEEDBACK São sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

50 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINÂMICA o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme. Homeostase dinâmica é a capacidade de auto-regulação. CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

51 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DIFERENCIAÇÃO Propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas. EQÜIFINALIDADE Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: várias estratégias sempre visando atingir o mesmo resultado. CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

52 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education meio de interpretar as empresas de forma a se obter uma visão do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficácia organizacional. presente nas ações e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa. fornece os mecanismos necessários à manutenção da rota planejada para o negócio, mesmo frente às instabilidades ambientais. O PENSAMENTO SISTÊMICO NAS ORGANIZAÇÕES

53 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education FUNÇÕES DA CONTROLADORIA CONTROLADORIA RAMO DE CONHECIMENTO ORGÃO ADMINISTRATIVO

54 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa. subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis.

55 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education C R E N Ç A S E V A L O R E S CONTROLADORIACONTROLADORIA PROCESSO DE GESTÃO Planejamento estratégico Modelo de decisão Modelo de mensuração Modelo de informação INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES T O M A D A D E D E C I S Ã O M O D E L O D E G E S T Ã OPRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Planejamento operacional Execução Controle

56 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education MODELO DE GESTÃO

57 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A Organização Sistema Aberto influencia o ambiente onde está inserida e é, também, por ele influenciada. mudanças causadas pelos agentes do mercado

58 Copyright © 2006 by Pearson Education AgentesInteresses InvestidoresOs investidores têm foco no retorno de seus investimentos. ColaboradoresCentram-se na realização pessoal e profissional. ClientesDesejam que suas necessidades sejam atendidas Concorrentes Têm interesses focados no aumento da participação do mercado. Fornecedoresinteresses próprios na rentabilidade de seus negócios. Governo, Sindicatos e Outros Grupos de Interesses. Os interesses são a arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua própria estrutura, visando garantir o direito público e privado das pessoas físicas e jurídicas. SociedadeInteressa-se por empresas socialmente responsáveis

59 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelo de Gestão = respostas eficazes às mudanças do ambiente operacional Organização é composta de elementos que permitem ou não que tais respostas sejam eficazes

60 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Elementos da Organização Tarefas Estrutura Pessoas Pessoas formadoras da cultura organizacional Tecnologia

61 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Elementos da Organização Organizados de forma que propiciem à organização atingir seus objetivos vencendo seus desafios por meio da Ação Organizacional

62 Copyright © 2006 by Pearson Education Tarefas PessoasTecnologia Estrutura Produtos Serviços Ação Organizacional

63 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ação Organizacional O Modelo de Gestão é influenciado pelas crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa As crenças e valores são influenciadas pelas mudanças ambientais O Modelo de Gestão acaba, portanto, influenciando diretamente a ação organizacional

64 Copyright © 2006 by Pearson Education Crenças e Valores Modelo de Gestão Ação Organizacional Mudanças Ambientais

65 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelo de Gestão É um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos

66 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Características do Modelo de Gestão Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define: A conduta, postura e atitudes; O moral e as expectativas; O comprometimento com a organização e; A forma como a influência dos grupos informais atingirá os resultados da empresa.

67 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Características do Modelo de Gestão Determina as linhas de autoridade e responsabilidade Desta determinação e desta influência surge o poder que flui entre os integrantes da organização.

68 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Características do Modelo de Gestão Permite à área de Controladoria: promover a interação entre as pessoas da organização; delinear a forma como as informações trafegam interna e externamente

69 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Características do Modelo de Gestão Define os critérios de avaliação de desempenho da empresa; Os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização.

70 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Objetivos do Modelo de Gestão Fazer com que tudo aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e valores dos proprietários e de seus principais executivos

71 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Quando as características de um modelo de gestão atendem as necessidades da empresa o modelo de gestão passa a ser considerado como um diferencial competitivo já que está por trás de todas as ações organizacionais da empresa

72 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education MODELO DE DECISÃO

73 Copyright © 2006 by Pearson Education FORMAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO MODELO PARTICULAR DO GESTOR = JULGAMENTO PRÓPRIO fator restritivo para a eficácia decisorial a não exploração pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução de um dado problema; incongruência entre os interesses do gestor e os da empresa.

74 Copyright © 2006 by Pearson Education O modelo de gestão da organização deve incorporar características que estimulem explicitamente a eficácia do processo decisório, através de critérios contemplados por um normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão; forma como o processo decisório deve ocorrer na organização e como deve ser a postura do gestor diante das decisões a serem tomadas. modelo de decisão geral

75 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO DE UMA DECISÃO A área de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que deverá ser efetivada; - quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra; - a pertinência e relevância dos fornecedores consultados; - os preços que a empresa se dispõe a negociar, etc

76 Copyright © 2006 by Pearson Education Fatores que afetam a decisão do gestor PONDERAÇÃO CRIATIVIDADE ASSERTIVIDADE COMPORTAMENTO ÉTICO CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO E DISCERNIMENTO...

77 Copyright © 2006 by Pearson Education Os pré-requisitos para formação do decisor, são: saber coletar informações, por meio do estudo do ambiente econômico, técnico, político e social, etc; estruturar as decisões, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possíveis cursos de ação. Simon (1979)

78 Copyright © 2006 by Pearson Education Estruturas dos problemas de decisão Decisões estruturadas: são aquelas repetitivas, os passos são previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação Exemplo: as decisões de compra de matérias primas, para as quais já se conhecem os fornecedores Decisões semi - estruturadas: podem ser sistematizadas até um certo ponto - modelos de simulação como apoio.

79 Copyright © 2006 by Pearson Education Decisões não estruturadas: - capacidade de julgamento do gestor - nível de complexidade do sistema de apoio às decisões Exemplo: lançamento de novo produto -exige informações distintas para se tomarem decisões. - possuem como características informações especiais, sintéticas, não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla.

80 Copyright © 2006 by Pearson Education ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

81 Copyright © 2006 by Pearson Education Constatação do problema surgimento da questão que clama por uma resposta; oportunidade de negócio ou uma ameaça ambiental. Familiarização e análise do problema Familiarização e análise do problema Familiarização com todas as variáveis no contorno do problema; consideração do produto resultante dessa análise no escopo das alternativas existentes para a sua solução.

82 Copyright © 2006 by Pearson Education Identificação das alternativas de solução Identificação das alternativas de solução Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução Examinar qual o leque de alternativas de solução estão disponíveis Não procurar uma solução perfeita para resolver um problema e sim uma solução coerente que leve em consideração os objetivos da organização.

83 Copyright © 2006 by Pearson Education Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação Escolha da melhor entre todas as alternativas Escolha da melhor entre todas as alternativas análise das vantagens econômicas conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades da empresa como um todo e não apenas na atividade onde se tomou a decisão

84 Copyright © 2006 by Pearson Education Implementação da escolha efetuada Implementação da escolha efetuada momento crítico em todo o processo relacionado à decisão tomada Quando o problema de decisão for repetitivo as chances de erros de execução são menores Quando o problema de decisão não for rotineiro, ou sua estrutura não for conhecida, aumenta a complexidade para a sua efetivação, o que demanda maior coordenação de esforços para se executá-la

85 Copyright © 2006 by Pearson Education Controle da implementação e feedback Controle da implementação e feedback A ausência de controle do resultado de uma decisão é um dos fatores que levam as organizações às dificuldades, ou à descontinuidade A gestão perde a visão sobre os resultados da empresa, comprometendo a sua estabilidade

86 Copyright © 2006 by Pearson Education MODELO DE INFORMAÇÃO

87 Copyright © 2006 by Pearson Education TEORIA GERAL DE SISTEMAS Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (BERTALANFFY, 1976)

88 Copyright © 2006 by Pearson Education DADO E INFORMAÇÃO Um dado é um elemento em estado bruto, que não tem significado suficiente para gerar uma ação e que portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e ordenada, seja transformado em informação. A informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados, cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica

89 Copyright © 2006 by Pearson Education Para gerir o elemento informação: - definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada deve chegar aos usuários ESSE MODELO É CHAMADO: MODELO DE INFORMAÇÃO

90 Copyright © 2006 by Pearson Education O recurso informação e sua comunicação sob a perspectiva da controladoria Agregar valor tanto para a área de controladoria quanto para os demais usuários Para Murdick e Ross (1975), o valor da INFORMAÇÃO depende de seu potencial em influenciar uma decisão, deve conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam obtidos sem o seu uso

91 Copyright © 2006 by Pearson Education A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia- se com a evolução da tecnologia e com a necessidade das organizações se manterem em um ambiente progressivamente dinâmico e competitivo. A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao processo decisório.

92 Copyright © 2006 by Pearson Education Aspectos qualitativos da informação Utilidade Confiabilidade Precisão Relevância Flexibilidade Tempestividade Possibilidade de rastreamento Integracao

93 Copyright © 2006 by Pearson Education O SISTEMA DE INFORMAÇÕES Conjunto integrado de informações, cujo propósito é: apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa; propiciar análise de situações e tomada de decisões.

94 Copyright © 2006 by Pearson Education OBRIEN (2004) CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA

95 Copyright © 2006 by Pearson Education Sistema de informações gerenciais (SIG) Conjunto de recursos humanos e materiais, responsável pela coleta e processamento de dados para produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978) DADOS RELATÓRIOS GERENCIAIS INFORMAÇÕES GERENCIAIS

96 Copyright © 2006 by Pearson Education Sistema de Apoio a Decisões (SAD) Sistemas computacionais que auxiliam os responsáveis pela tomada de decisões a enfrentarem problemas estruturais por meio de interação direta com modelos de dados e análises (SPRAGUE, 1991) Serve para: Processo decisório, com ênfase em decisões não estruturadas ou semi-estruturadas Decisões interdependentes e decisões independentes Processo decisório de gerentes, ajudando na integração dos níveis Diversos processos de tomada de decisões

97 Copyright © 2006 by Pearson Education Sistema de Informações Executivas (SIE) Um SIE é projetado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD é construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárquicos e sistêmicos da empresa

98 Copyright © 2006 by Pearson Education A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O conceito de tecnologia da informação é mais abrangente do que os sistemas de informações ou conjunto de hardware e software. Envolve, além dos referidos sistemas, também os aspectos humanos, administrativos e organizacionais

99 Copyright © 2006 by Pearson Education Tecnologia Da Informação Visa ADEQUADO FORMATO COMUNICAÇÃO

100 Copyright © 2006 by Pearson Education A tecnologia da informação apóia o controle organizacional e suas dimensões Sistema de Informações Tecnologia da Informação Modelo de Gestão Dimensões de Controle INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO Modelo de Informação Controladoria

101 Copyright © 2006 by Pearson Education A ÁREA DE CONTROLADORIA Deve ter conhecimento das ferramentas tecnológicas Deve atuar conjuntamente com a área de tecnologia da informação no processo de gestão e no planejamento e modelagem dos bancos de dados da empresa Deve propiciar o desenho de um modelo de comunicação da informação que estimule uma administração eficaz

102 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

103 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Origem Maior crescimento da organização requer mais sincronia e especialização de seus integrantes Equilíbrio entre as competências operacionais e sistêmicas dos gestores Desafio Desafio da gestão organizacional: a administração dos problemas de agência

104 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Proprietário do Capital Executivo Acionista Visão desenvolvida por Berle e Means em 1932 Separa propriedade de controle Teoria da Agência (Agency Theory)

105 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Nexo Contratual entre Agentes Clientes Executivos Fornecedores de capital Trabalhadores Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976) Teoria da Agência (Agency Theory)

106 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education FIRMA Executivo Maximizar sua Utilidade Desenvolvimento Econômico Financiador de capital Investidores Emprestam capital Proteção dos Recursos Naturais Acionista Criação de valor Consumidores Satisfação das Necessidades Empregados Bem-Estar GovernoComunidade Teoria da Agência (Agency Theory)

107 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Teoria da Agência (Agency Theory) Jensen e Meckling (1976) Relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente.

108 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Detentor da Propriedade; Detentor do Capital; Fornece autoridade. Detentor da Propriedade; Detentor do Capital; Fornece autoridade. Principal Executar as tarefas; Poder de decisão; Executar as tarefas; Poder de decisão; Agente X Teoria da Agência (Agency Theory)

109 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Teoria da Agência (Agency Theory)

110 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Problemas de Agência problema dos esforços empregados problema no horizonte de tempo problemas de diferentes preferências de risco problema no uso de ativos Teoria da Agência (Agency Theory)

111 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Conflitos de Interesses Os executivos (agentes) podem ter interesses divergentes em relação aos acionistas (principais); Acionistas (Principal) Maximizar sua riqueza Foco no longo prazo Executivo (Agente) Maximizar sua utilidade pessoal Foco no curto prazo Assimetria Informacional Teoria da Agência (Agency Theory)

112 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Custos de Agência Despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal; Despesas com cobertura de seguros; Perdas residuais, Jensen e Meckling (1976) Teoria da Agência (Agency Theory)

113 Copyright © 2006 by Pearson Education Figura 3 – Assimetria Informacional Fonte: Adaptada de Martinez (1998) Teoria da Agência (Agency Theory)

114 Copyright © 2006 by Pearson Education Minimização dos problemas de agência Uma das maneiras de minimizar a assimetria de informações entre o principal e o agente e de controlar os problemas de agência, é o cuidado com práticas de governança corporativa Teoria da Agência (Agency Theory)

115 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Governança Corporativa diversas definições Garvey e Swan (1994): um nexo de contratos explícitos e implícitos

116 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Shleifer e Vishny (1997): conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de capitais asseguram-se da obtenção de um retorno adequado para os seus investimentos Modelo de gestão = delimita a forma de atuação da governança corporativa nas organizações. Governança Corporativa

117 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelos de Governança Corporativa não existe um único modelo de governança, são resultantes de valores moldados sob a influência dos traços culturais, institucionais e econômicos das nações Shleifer e Vishny (1997) = relação direta com o grau de evolução do sistema financeiro e legal Governança Corporativa

118 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Governança Corporativa no Brasil Governança corporativa são as práticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Governança Corporativa

119 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. Ferramentas: Conselho de Administração, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. Governança Corporativa

120 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios Fundamentais da Boa Governança Corporativa Transparência (Disclosure) Prestação de Contas (Accountability) Equidade (Fairmess) Cunprimento das Leis (Compliance) Ética Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC

121 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Níveis de Governança Corporativa da Bovespa Nível 1 Bovespa Nível 2Novo Mercado Governança Corporativa

122 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controladoria Existência de mecanismos específicos de controle suportados pela controladoria Adequação do processo de gestão à realidade da empresa no meio ambiente em que está inserida Práticas de governança corporativa = controles Governança Corporativa

123 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Gestão pró-ativa Construção a partir de uma reestruturação na organização A área de Controladoria deve exercer o seu papel de forma independente, assegurando os interesses de todas as partes interessadas

124 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A controladoria exerce uma função fundamental ao interagir com todas as dimensões de controle A controladoria deve ser vista como um mecanismo interno, voltado a evitar o conflito de interesses entre o principal e o agente Não pode haver governança empresarial sem controles internos.

125 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

126 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS Adequada estrutura de controles internos – APOIO AO CONTROLE ORGANIZACIONAL. Sistema de controles internos: -ferramenta eficaz de apoio à controladoria; -manutenção de boas práticas de governança corporativa.

127 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controle Organizacional e o sistema de Controles internos Garantir a eficácia empresarial, Verificar se os recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados adequadamente Estabeler procedimentos formalizados Conhecer quais são os níveis (dimensões) de controle existentes na empresa.

128 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Dimensão de Controles e Procedimentos Internos Proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial. Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organização e as operações

129 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Abrangência das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos níveis ético e técnico; Alicerce para as demais dimensões, propiciando maior transparência aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gestão. Dimensão de Controles e Procedimentos Internos

130 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelo de Gestão e Controles Internos O modelo de gestão pode auxiliar a formatação do sistema de controles internos, ou também pode restringir os procedimentos de controle e causar problemas.

131 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Define a atuação da controladoria: -delineia a forma como deve participar do processo de planejamento, implantação e monitoramento dos controles; - define a maneira que deve reportar as informações aos gestores e tomadores de decisões. Modelo de Gestão e Controles Internos

132 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Formatação do Sistema de Controles Internos Delineamento e a Parametrização dos procedimentos Definir as necessidades físicas, humanas e operacionais para o desenvolvimento do sistema. As necessidades fundamentais para a formatação, execução e monitoramento dos controles internos configuram os princípios de controle interno

133 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios de Controle Interno Preceitos básicos para a existência de um sistema de controle interno; PRINCÍPIOS: - Ambiente de Controle - Princípios Operacionais - Princípios Relacionados a Recursos Humanos

134 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ambiente de Controle Reflete as crenças e os valores da administração (modelo de gestão), formando um ambiente favorável ou desfavorável para a implantação e execução dos procedimentos de controle

135 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle

136 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios Operacionais Mecanismos de Monitoramento Sistemáticas de Revisão Manual de Rotinas e Procedimentos Manual de Conduta

137 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios Relacionados ao Pessoal Pessoal competente e de confiança Distribuição de Tarefas e Responsabilidades Segregação de Funções Rodízio de Funcionários e Cargos Limitação de Acesso Físico a Ativos e Registros

138 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclos Operacionais Ciclo operacional é o conjunto de operações que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto é, todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformação, a venda do produto, o recebimento, até completar-se o ciclo com uma nova aquisição de insumos e, assim, sucessivamente

139 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclo Operacional de Vendas

140 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclo Operacional de Compras

141 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclo Operacional de Produção

142 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclo Operacional de Recursos Humanos

143 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Ciclo Operacional de Patrimônio

144 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Estrutura do Sistema de Controles Internos Inter-relação entre os princípios de controle e os ciclos operacionais

145 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controladoria e Controle Interno

146 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controle Interno e Governança Corporativa

147 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Estruturação dos Sistemas de Informação de controladoria estratégica Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica DW (Data Warehouse) ERP (Enterprise Resources Planning) Estratégico Tático Operacional BI (Bussiness Intelligence) Cenários Empresariais Sistema de Acompanhamento do Negócio Balanced Scorecard BSC (Cockpitt) Gestão de Riscos

148 Copyright © 2006 by Pearson Education PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

149 Copyright © 2006 by Pearson Education x x SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA

150 Copyright © 2006 by Pearson Education FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A Fase da Produção em Massa – A Fase do Marketing de Massa – A Era da Informação – atual

151 Copyright © 2006 by Pearson Education Surgimento do Planejamento Estratégico Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997) O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)

152 Copyright © 2006 by Pearson Education O AMBIENTE EMPRESARIAL AMBIENTE GERAL AMBIENTE ESPECÍFICO INCERTEZA AMBIENTAL

153 Copyright © 2006 by Pearson Education Ambiente Interno político social legal tecnológico cliente concorrência Ambiente específico econômico fornecedor Mão-de-obra internacio nal organização Ambiente geral

154 Copyright © 2006 by Pearson Education ESTRATÉGIAS ORIGEM – MILITAR STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR) No meio empresarial: Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1992) A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO

155 Copyright © 2006 by Pearson Education O QUE É ESTRATÉGIA? É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re- posicionar a empresa em seu ambiente influência direta na reputação ou imagem da empresa qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores EXEMPLO: ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS – Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta

156 Copyright © 2006 by Pearson Education TIPOS DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS UNIDADE DE NEGÓCIO LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE

157 Copyright © 2006 by Pearson Education ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental

158 Copyright © 2006 by Pearson Education ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tarefa dispendiosa e complexa É a disposição de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefícios e estabilidade a longo prazo. É a habilidade de controlar o que, aparentemente, é incontrolável. É a preocupação com o futuro, e mais que isso, em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)

159 Copyright © 2006 by Pearson Education VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VANTAGENS ESTIMULA A COMUNICAÇÃO; MOTIVA O FUNCIONÁRIO; ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO; ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO; ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS; PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA; ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;

160 Copyright © 2006 by Pearson Education VANTAGENS MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE; CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E FRAQUEZAS;

161 Copyright © 2006 by Pearson Education DESVANTAGENS ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE; PROCESSO DISPENDIOSO; GESTORES INTRANQÜILOS POIS O PROCESSO É ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS; INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO; A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL

162 Copyright © 2006 by Pearson Education MODELOS SWOT E PORTER SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Mapeamento das condições ambientais externas; Identificação de potenciais ameaças e oportunidades; Avaliação do ambiente interno da organização, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos

163 Copyright © 2006 by Pearson Education ETAPAS

164 Copyright © 2006 by Pearson Education O Modelo da Análise Estrutural de Porter Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor (PORTER, 1989)

165 Copyright © 2006 by Pearson Education FORÇAS COMPETITIVAS ameaças de novos entrantes poder de negociação dos fornecedores produtos e serviços substitutos poder de negociação de clientes rivalidade

166 Copyright © 2006 by Pearson Education Análise das 5 Forças Competitivas que movimentam o setor Matriz de Porter Ambiente Demográfico Ambiente Social Ambiente Tecnológico Ambiente Macro-Econômico Competidores Potenciais Competidores Potenciais Rivalidade entre os Competidores Rivalidade entre os Competidores Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder dos Fornecedores Poder dos Fornecedores Poder dos Compradores Poder dos Compradores Ambiente Político e Legal

167 Copyright © 2006 by Pearson Education MODELO COMBINADO SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa do planejamento estratégico Análise apurada e completa

168 Copyright © 2006 by Pearson Education Ambiente Interno político social legal tecnológico cliente concorrência Ambiente específico econômico fornecedor Mão-de-obra internacio nal organização Ambiente geral PORTERPORTER SWOTSWOT

169 Copyright © 2006 by Pearson Education Matriz Portifólio – para determinar o mix de produtos ideal Matriz BCG: (Boston Consulting Group ) ) Estrela Vaca Caixeira Abacaxi Criança Problema AltoBaixo Alto Baixo Taxa de Crescimento do Mercado Participação Relativa de Mercado ( Tamanho da empresa / Principal concorrente)

170 Copyright © 2006 by Pearson Education Determinar metas e objetivos e a estratégia da empresa

171 Copyright © 2006 by Pearson Education Análise das Oportunidades e Ameaças / Pontos Fortes e Fracos COMUNICAÇÃO MARCA PRODUTOORGANIZACIONAIS DISTRIBUIÇÃO FORÇA DE VENDAS PONTOS CHAVES

172 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados PLANEJAMENTO OPERACIONAL

173 Copyright © 2006 by Pearson Education O QUE É? Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes

174 Copyright © 2006 by Pearson Education O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORÇAMENTO O ORÇAMENTO: estima o potencial de lucro; é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários; cobre geralmente o período de 1 ano; é um compromisso gerencial;

175 Copyright © 2006 by Pearson Education a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento; uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais; o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)

176 Copyright © 2006 by Pearson Education fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico; auxiliar a coordenação das várias atividades da organização; definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera; obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO

177 Copyright © 2006 by Pearson Education MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO Métodos Orçamentários Orçamento Contínuo Orçamento Base Zero Orçamento Flexível Orçamento Perpétuo

178 Copyright © 2006 by Pearson Education ORÇAMENTO CONTÍNUO Período normalmente de um ano Corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido EXEMPLO Ao iniciar o período orçamentário referente a 2006, ele é composto pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de janeiro de 2006, adiciona-se o mês de janeiro de 2007; têm-se novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007

179 Copyright © 2006 by Pearson Education ORÇAMENTO BASE ZERO perspectiva da não existência de um passado, da inexistência da própria empresa Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de alavancar resultados Redunda em um constante instrumento de reengenharia

180 Copyright © 2006 by Pearson Education ORÇAMENTO PERPÉTUO Tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na elaboração do orçamento EXEMPLO um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado. Se o orçamento considerou unidades, o custo total orçado somou $ Se o volume real praticado (nível de atividade real) foi de unidades, o custo real totalizou $ No enfoque do orçamento perpétuo a conclusão é que foi gasto $ acima do planejado, caracterizando um desempenho desfavorável, quando na realidade a variação é nula.

181 Copyright © 2006 by Pearson Education ORÇAMENTO FLEXÍVEL Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços prestados, compreendendo: custos em fixos e variáveis Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento perpétuo Facilitadores Custeio Variável Custo Padrão

182 Copyright © 2006 by Pearson Education ORÇAMENTO GLOBAL FINANCEIROOPERACIONAL receitas, custos e despesas operacionais efeitos que o orçamento operacional e os planos de investimentos de capital

183 Copyright © 2006 by Pearson Education DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).

184 Copyright © 2006 by Pearson Education PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL ORÇAMENTO DE VENDAS estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e impostos incidentes análise de mercado em termos macro e microeconômicos; desempenhos anteriores; concorrência planos de clientes ; tendências e lançamentos de novos produtos; abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.

185 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS

186 Copyright © 2006 by Pearson Education Informações utilizadas pelas unidades organizacionais envolvidas com o processo de produção Atividades Decorrentes - a programação da produção da forma mais estável possível (estratégia para redução de custos) para períodos intermediários de tempo; - diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis desinvestimentos; - análise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal; - dimensionamento da estrutura logística necessária; - custeio do volume produzido ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

187 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Premissas assumidas: (1) política de estoque correspondente a ½ mês da venda orçada para o mês seguinte; (2) para orçar o mês de março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um crescimento de 10% em relação à venda de março. Base – orçamento de vendas

188 Copyright © 2006 by Pearson Education ESTRUTURA MATERIAIS DIRETOS MÃO DE OBRA DIRETA CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ORÇAMENTO DRE ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

189 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA

190 Copyright © 2006 by Pearson Education

191 Copyright © 2006 by Pearson Education II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

192 Copyright © 2006 by Pearson Education III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO Alguns exemplos dos tipos de custos: depreciação mão-de-obra indireta materiais indiretos aluguel manutenção energia elétrica comunicações transportes

193 Copyright © 2006 by Pearson Education DUAS FASES: elaboração do resumo dos custos de produção orçados; orçamento do estoque de produtos acabados EXEMPLO ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

194 Copyright © 2006 by Pearson Education

195 Copyright © 2006 by Pearson Education As despesas são relacionadas à alta administração, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing; O orçamento é preparado pelos diversos gerentes de cada departamento; Os gestores são cobrados e avaliados em função das suas propostas e iniciativas. ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS

196 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO ORÇAMENTO DA DRE

197 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO ORÇAMENTO DO BP

198 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

199 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education O que é avaliar? Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira

200 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Por que avaliar? Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível; Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.

201 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Modelo de Gestão Controle e Feedback Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Execução Missão, Crenças e Valores Processo de Gestão Avaliação de Desempenho Organizacional

202 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios da Avaliação de Desempenho Critérios de avaliação; Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados; Medidas justas de mensuração; Comportamento dos gestores; Prestação de contas; Disponibilização de recursos; Recompensas e punições; Interação entre as áreas; e Coerência da avaliação.

203 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho Organizacional Avaliação de Desempenho Operacional Avaliação de Desempenho dos Gestores

204 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho Operacional Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como não-financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.

205 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho dos Gestores O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa

206 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Teorias Motivacionais Teoria dos Dois Fatores Motivacionais Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria das Expectativas

207 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Recompensas e Punições Programas de reconhecimento dos funcionários; Programas de envolvimento dos funcionários; Programas de remuneração variável; e Programas de remuneração por habilidades.

208 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional

209 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Controle Organizacional nas Dimensões quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? quanto ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?

210 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Gestão DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONALDOS GESTORES

211 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão Econômicos-Financeiros - Indicadores de Liquidez - Indicadores de Atividade - Indicadores de Endividamento - Indicadores de Lucratividade Não-Financeiros

212 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONALDOS GESTORES

213 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controles e Procedimentos Internos DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONALDOS GESTORES

214 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados CUSTOS DE OPORTUNIDADE: EVOLUÇÃO E APLICAÇÃO DO CONCEITO

215 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education ORIGEM TEORIAS CLÁSSICA DO VALOR ADAM SMITH DAVID RICARDO TEORIA DA UTILIDADE Lei da Abstinência de SENIOR

216 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education TEORIA CLÁSSICA DO VALOR -Origem no resultado das observações dos pensadores da Teoria Econômica; -Até o século XVII não se observava a existência de uma Teoria de Valor formal; -A primeira contribuição nesse sentido foi em 1776, com a edição da obra A Riqueza das Nações, por Adam Smith.

217 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education ADAM SMITH TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA O verdadeiro preço de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja adquirí-las é o esforço e a fadiga em que é necessário incorrer para obtê-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou trocá-lo por outro é o esforço e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas (SMITH, 1980)...

218 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education se, por exemplo, num país de caçadores, matar um castor custa habitualmente o dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valerá ou trocar-se-á naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980)

219 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education DAVID RICARDO Obra Princípios de Economia Política e do Imposto; Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith

220 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Não aceitava a classificação terra, trabalho e capital e propôs duas novas classes: Primária Secundária – elemento Abstinência Abstinência foi um termo utilizado para expressar a conduta de uma pessoa que se abstém do uso de algo ou que, por renúncia, prefere a produção do remoto aos resultados imediatos Lei da Abstinência de N. W. Sênior

221 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Origem - Karl Menger, com a obra Gundsätze der Volkswirtschaftslehre A essência da Teoria da Utilidade é que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de bens, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importância... TEORIA DA UTILIDADE

222 Copyright © 2006 by Pearson Education DAÍ O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE A Lei de Wieser o custo dos produtos é determinado pela necessidade de escolher um uso particular, entre os vários possíveis, para uma quantidade limitada de bens custos como o valor de oportunidades abandonadas

223 Copyright © 2006 by Pearson Education COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS? A Lei de Wieser foi batizada com o termo custos de oportunidade Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o título de Pain-Cost and Opportunity Cost, de autoria de David I. Green A verdadeira difusão do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport nem todas as situações de escolhas envolvem sofrimento ou dor. Em muitas situações, o problema das decisões econômicas situa-se entre conflitos de opções por alternativas que, individualmente, levariam à satisfação do decisor

224 Copyright © 2006 by Pearson Education CUSTOS DE OPORTUNIDADE os benefícios (monetários ou outros) abandonados pela não escolha do melhor curso de ação, em outras palavras, os sacrifícios ocorridos por não se ter feito alguma coisa mais (THOMPSON, 1985)

225 Copyright © 2006 by Pearson Education A abordagem contábil dos custos de oportunidade O custo de oportunidade é um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido aplicado num certo uso alternativo EXEMPLO - Um funcionário que tem a alternativa de trabalhar ou não durante suas férias. se trabalhar receberá um salário extra; no entanto, se gozar as férias, incorrerá em um custo de oportunidade representado pela remuneração que deixou de receber

226 Copyright © 2006 by Pearson Education TOMADA DE DECISÃO O sucesso das decisões depende da habilidade do gestor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas o gestor deve sempre se perguntar se o benefício a ser obtido, em relação ao sacrifício de recursos correspondentes, será o melhor possível nas circunstâncias em que a decisão está sendo tomada

227 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO Proprietário de um imóvel que possui as seguintes alternativas: 1 ) VENDER 2) ALUGAR Qual é o custo de oportunidade? O empresário tem a opção de pagar um bom plano de saúde para seus funcionários Aplicar esses recursos no mercado financeiro OU

228 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO Substituição de um equipamento antigo por um novo. Preço do equipamento novo ,00 O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00. Saída de caixa de ,00 Equipamento novo = de redução de custos e outros gastos anualmente, por um período de 5 anos, após o qual não haverá valor residual. Ganho líquido – , pelo uso do equipamento novo em relação ao velho, antes da depreciação de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%. O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciação. Previsões de fluxos líquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido

229 Copyright © 2006 by Pearson Education º ANO 4 ANOS RESTANTES

230 Copyright © 2006 by Pearson Education Assim, tería-se: Logo, A0 = ,06; sendo o custo líquido do investimento igual a , a empresa incorreria num custo de oportunidade de 2.481,06, caso não se decidisse pela substituição do equipamento Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo

231 Copyright © 2006 by Pearson Education CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE PROCESSO DE GESTÃO Planejamento estratégico Planejamento operacional execuçãoexecução controlecontrole Missão, crenças e valores DECISÕESDECISÕES AçõesAções ControleControle Alternativas A1, A2.....N Alternativas A1, A2.....N Res. Econ. R1, R2.....R Res. Econ. R1, R2.....R Alternativas A1, A2.....N Alternativas A1, A2.....N Res. Econ. R1, R2.....R Res. Econ. R1, R2.....R Modelo de Gestão

232 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados EVA e MVA

233 Copyright © 2006 by Pearson Education Metodologias EVA – economic value added – e MVA – market value added Inclusão da remuneração do capital próprio Visão acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa Correção do conflito de agência e seus custos, induzindo o executivo a agir como acionista Avaliação do desempenho econômico das áreas e dos gestores Auxílio aos administradores na tomada de decisões criadoras de valor CRIAÇÃO DE VALOR

234 Copyright © 2006 by Pearson Education O método EVA Avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem gerado em um dado momento O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno superior ao custo do capital Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA

235 Copyright © 2006 by Pearson Education O EVA E A CONTABILIDADE Informações contábeis - valores do ativo, passivo, patrimônio líquido (balanço patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstração do resultado do exercício) e Informações como ameaças e oportunidades do mercado em atuação, comportamento e perfil dos gestores, satisfação dos funcionários e clientes e nível tecnológico da empresa em comparação com os concorrentes, etc.

236 Copyright © 2006 by Pearson Education COMO O EVA É CALCULADO? EVA = NOPAT – Custo do Capital Onde, NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma: EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total) Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o custo médio ponderado de capital

237 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO Suponha uma situação onde o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: EVA = Lucro operacional líquido – (C* X capital), ou $ 250 – 15% X $ = $100

238 Copyright © 2006 by Pearson Education O MÉTODO MVA Diferença entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda) e o capital investido pelo empreendedor Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetória, numa determinada data Representa o grau de eficácia dos gestores na administração dos recursos que têm sob controle É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada

239 Copyright © 2006 by Pearson Education COMO O MVA É CALCULADO? Logo, o valor expresso pelo MVA está relacionado ao potencial futuro dos EVAs de uma empresa. Ou simplesmente MVA = valor de mercado – capital investido

240 Copyright © 2006 by Pearson Education EXEMPLO DE LIMITAÇÃO Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: 100 x (1,12) = 176,23 milhões A empresa só vale $ 140 milhões de acordo com o mercado. É correto afirmar que houve criação de valor?

241 Copyright © 2006 by Pearson Education EVA E MVA E CONTROLADORIA EVA MVA Decisões de Investimentos Decisões De Projetos Avaliação de Desempenho operacional Avaliação de Desempenho Dos gestores C O N T R O L A D O R I A

242 Copyright © 2006 by Pearson Education EVA E MVA E CONTROLADORIA As alternativas de investimentos e de decisões são cenários que cabem à área de controladoria simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de decisões recomendando que escolham a alternativa que promova a consecução dos objetivos

243 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados BALANCED SCORECARD (BSC)

244 Copyright © 2006 by Pearson Education A EVOLUÇÃO DO BSC ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO Indicadores financeiros e não financeiros BSC

245 Copyright © 2006 by Pearson Education David Norton e Robert Kaplan Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos – teste do scorecard Divulgado em 1992 com foco na mensuração Foco na estratégia

246 Copyright © 2006 by Pearson Education O QUE É O BSC? Um sistema de suporte à decisão Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de desempenho

247 Copyright © 2006 by Pearson Education Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de desempenho Os de ocorrência são pertinentes à medidas de resultado que refletem fatos já ocorridos como: lucratividade, retenção de clientes, participação no mercado, etc Os de tendência são voltados ao que a empresa pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre satisfação, profundidade do relacionamento com os clientes, etc As relações de causa e efeito são relações lógicas do tipo se-então, e expressam a estratégia da empresa de forma clara

248 Copyright © 2006 by Pearson Education Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é gerenciado Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos específicos - trabalho de equipe da alta administração Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento

249 Copyright © 2006 by Pearson Education

250 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA FINANCEIRA Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita (harvest)

251 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA FINANCEIRA CRESCIMENTO novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc SUSTENTAÇÃO lucratividade, retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta COLHEITA fluxo de caixa operacional, diminuição da necessidade de capital de giro

252 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA DE CLIENTES Participação de mercado Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas

253 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Sistemas tradicionaisProcessos internos BSC visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes devem cruzar todos os processos operacionais da empresa através das relações de causa e efeito

254 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS ETAPAS DA CADEIA Identificação das necessidades dos clientes; Processo de Inovação; Processo de Operações; Processo pós vendas.

255 Copyright © 2006 by Pearson Education PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras perspectivas Capacitação dos funcionários Capacitação do sistema de informações Ênfase na motivação, no empowerment e no alinhamento

256 Copyright © 2006 by Pearson Education CONSTRUÇÃO DO BSC O processo de implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software Ele é uma ferramenta que deve ser mantida viva na organização para o gerenciamento da estratégia

257 Copyright © 2006 by Pearson Education PARA QUE ELABORAR UM BSC? descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a organização; criar um modelo holístico da estratégia; focar os esforços de mudança.

258 Copyright © 2006 by Pearson Education DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC

259 Copyright © 2006 by Pearson Education UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC

260 Copyright © 2006 by Pearson Education º) Missão: Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios. 2º) Valores: Confiança Segurança Ética Parceria Dinamicidade

261 Copyright © 2006 by Pearson Education º) Visão: Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros. 4º) Estratégia: Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.

262 Copyright © 2006 by Pearson Education º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento. Mapa estratégico para a perspectiva financeira

263 Copyright © 2006 by Pearson Education Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

264 Copyright © 2006 by Pearson Education Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos

265 Copyright © 2006 by Pearson Education Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

266 Copyright © 2006 by Pearson Education ÁRVORE DA ESTRATÉGIA

267 Copyright © 2006 by Pearson Education FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC BENEFÍCIOS a tradução da estratégia em termos operacionais; a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados; a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado; a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.

268 Copyright © 2006 by Pearson Education FRAGILIDADES fragilidade nas relações de causa e efeito; induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento; visão estreita por ser internamente focado; Tempo na implementação.

269 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados GESTÃO TRIBUTÁRIA

270 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Gestão tributária Custo Brasil; Custo Brasil; Legislação; Legislação; Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros; Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros; Gestão Tributária; Gestão Tributária; Controladoria e Competitividade. Controladoria e Competitividade.

271 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Gestão Tributária, Controladoria e Competitividade

272 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education pode ser conceituada como: o conjunto de procedimentos e os processos utilizados para o controle dos aspectos tributários de uma organização social Gestão Tributária...

273 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Posicionamento da Controladoria Postura pró-ativa ligada ao planejamento de tributos; Controle das atividades tributárias a ocorrer e também as ocorridas na empresa; e Atendimento aos diversos agentes do mercado.

274 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Deve enxergar a empresa como um todo, podendo assim considerar se realmente o planejamento proposto terá ou não um impacto positivo nas operações da organização. Posicionamento da Controladoria VISÃO SISTÊMICA

275 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Gestão Tributária em Grupos Empresariais

276 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Sujeitos Tributários União Estados Municípios Contribuintes Gestão Tributária

277 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Tributos: Definição e Espécies Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. (art. 3º do CTN). Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ; Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ; Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL; Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL; Taxa de expedição de documentos oficiais; Taxa de expedição de documentos oficiais;

278 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Impostos Tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal específica. Exemplo: o pagamento do IPVA não é uma contrapartida à prestação de qualquer serviço governamental ao proprietário de automóvel.

279 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Taxas Pressupõe uma atividade estatal, seja em função do exercício regular do poder de polícia, seja pela prestação de serviço público específico e divisível, efetivamente prestado ao usuário ou posto à sua disposição Exemplos: taxas de fiscalização de empresas, taxa para emplacamento de veículos.

280 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Contribuições A arrecadação do recurso fica vinculado a uma despesa específica do governo, não necessariamente associada a um benefício direto ao contribuinte. Exemplos: CPMF financia as despesas de saúde pública não necessariamente desfrutadas pelo contribuinte

281 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Fato Gerador É a situação suficiente e necessária, definida por lei, para a ocorrência da hipótese de incidência. Situação de fato X Situação jurídica Circunstâncias Materiais Direito Aplicável

282 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Princípios Jurídicos da Tributação da legalidade; da anterioridade; da igualdade; da competência; da capacidade contributiva; da vedação do confisco; e da liberdade de tráfego.

283 Copyright © 2006 by Pearson Education Princípio da anterioridade t LEI FATO GERADOR

284 Copyright © 2006 by Pearson Education t LEI Data da publicação (1º dia) FATO GERADOR Data da publicação + 90 dias (91º dia) Princípio da anterioridade

285 Copyright © 2006 by Pearson Education Competência Tributária Hipótese de incidência (fato gerador); Sujeito ativo Sujeito passivo; Base de cálculo; Alíquota.

286 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados CONVERSÃO DE BALANÇOS

287 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Operações comerciais e corporações transnacionais; Sistemas contábeis distintos: Procedimentos contábeis variam de país para país Variações cambiais; Diferentes métodos de reporte; CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

288 Copyright © 2006 by Pearson Education Enviar o mesmo jogo de demonstrações a todos os usuários, independentemente se sediados no próprio país ou no exterior. 2.Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior, para o idioma utilizado no respectivo país. 3.Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior para o idioma e a moeda utilizados no respectivo país. CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

289 Copyright © 2006 by Pearson Education Preparar dois jogos de demonstrações financeiras: um usando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do país-sede da empresa e, outro, utilizando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do respectivo país para o qual as mesmas serão enviadas; 5.Preparar um jogo de demonstrações contábeis baseadas em princípios contábeis aceitos mundialmente. CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

290 Copyright © 2006 by Pearson Education Copyright © 2006 by Pearson Education Processo de conversão –não interfere no processo de mensuração é mera tradução (PCGA, localmente); Contabilidade em moeda estrangeira –as operação são convertidas para moeda estrangeira a medida que vão ocorrendo Distinção entre Conversão das Demonstrações e Contabilidade em Moeda Estrangeira

291 Copyright © 2006 by Pearson Education Remensuração Exigida quando: –Uma subsidiária opera num país de economia altamente inflacionária; (FAS nº 8) –As contas da empresa forem representativas de outra moeda que não a moeda funcional –Uma subsidiária for parte interessada numa transação que produza direitos ou obrigações representadas por uma outra moeda, que não a moeda funcional. (FAS nº 52)

292 Copyright © 2006 by Pearson Education o método corrente - não corrente; o método corrente - não corrente; o método monetário - não monetário; o método monetário - não monetário; o método da taxa corrente; o método da taxa corrente; o método temporal. o método temporal. Métodos de conversão das demonstrações

293 Copyright © 2006 by Pearson Education Métodos de conversão das demonstrações

294 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 As demonstrações financeiras convertidas segundo o "Foreign Currency Translation n° 52 " para uma moeda estrangeira tem por objetivo: a) Fornecer informações que sejam compatíveis com os efeitos econômicos sobre o fluxo de caixa e o capital das empresas, decorrentes das alterações na paridade cambial entre as moedas; e b) Refletir os resultados financeiros de cada empresa, particularmente, e no conjunto de empresas incluídas nas demonstrações consolidadas (quando aplicável), consoante os Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos - USGAAP.

295 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 OFAS nº 52 adotou o conceito situacional (localização da empresa que terá as suas demonstrações convertida), utilizando uma moeda funcional ou operacional (functional currency) no processo de conversão. A moeda funcional é definida como sendo aquela utilizada no país em que a empresa opere.

296 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 Quando a moeda local for definida como sendo a moeda funcional: (a) as demonstrações financeiras de cada subsidiária sediada no exterior são elaboradas em sua moeda funcional. Por exemplo, a subsidiária de uma empresa americana em operação no Brasil deve preparar suas demonstrações financeiras em Reais, já que essa é a moeda utilizada para efetuar seus pagamentos e recebimentos.

297 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 (b) os demonstrativos da subsidiária brasileira devem preencher os requisitos das leis contábeis e fiscais vigentes no Brasil e devem ser ajustados, quando necessário, aos Princípios Contábeis Geralmente Aceitos dos Estados Unidos.

298 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 (c) os demonstrativos contábeis da subsidiária local devem, a seguir, ser convertidos para o dólar norte-americano. Os ativos e passivos devem ser convertidos à taxa cambial vigente na data do balanço. Receitas, Despesas, ganhos e perdas devem, primeiramente, ser convertidos às taxas vigentes nas datas de sua efetivação e, alternativamente, à taxa cambial média vigente no período do exercício social coberto pelas demonstrações.

299 Copyright © 2006 by Pearson Education O pronunciamento FAS n° 52 (d) Os ganhos e perdas na conversão devem ser acumulados e incluídos numa rubrica em separado do grupo do Patrimônio Líquido, a título de capital não integralizado. A moeda local não deve ser utilizada a título de moeda funcional: a) se a economia do país em que se localiza a subsidiária é altamente inflacionária (mais de 100% acumulados ao longo dos últimos três anos). b)se o investimento da empresa não é considerado como sendo de longo prazo.

300 Copyright © 2006 by Pearson Education Por exemplo a moeda funcional, de uma subsidiária brasileira, com matriz nos Estados Unidos, que realiza suas principais transações com outros país como o Japão poderá ter as seguintes moedas de acordo com o FAS n° 52: Moeda local: Real; Moeda da matriz: Dólar; Moeda funcional: moeda do sistema econômico principal em que a empresa opera: Iene; Moeda relatório: moeda das DFs: Dólar. O pronunciamento FAS n° 52

301 Copyright © 2006 by Pearson Education BIBLIOGRAFIA BÁSICA PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson OLIVEIRA, Luis Martins, et al. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR FIPECAFI. Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica GECON. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, PESTANA, Armando O.; FRANCO, Sérgio P. C.; PERES JÚNIOR, José H.; Controladoria de Gestão: Teoria e Prática. 2ªEdição. São Paulo: Atlas, LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, SANTOS, Joel. Análise de custos: Remodelado com ênfase para sistemas de custeio marginal, relatórios e estudos de casos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, BIBLIOGRAFIA

302 Copyright © 2006 by Pearson Education A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados OBRIGADO! Sucesso à todos! Prof. Cláudio


Carregar ppt "Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Copyright © 2006 by Pearson Education 15-1 1 Programa de Pós-Graduação Prof. Cláudio de Almeida Fernandes."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google