Controladoria Material de Apoio Prof. Sergio Ricardo.

Controladoria Material de Apoio Prof. Sergio Ricardo

A CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER
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CONTROLADORIA Abordagem Conceitual
É o conjunto organizado de conhecimentos das ciências da administração, economia, psicologia, estatística e principalmente da contabilidade. Também pode ser compreendida como a ciência contábil evoluída, que passa a ser entendida como a ciência do controle em todos os aspectos temporais: passado, presente e futuro. Já segundo o dicionário: s.f. 1.órgão ou departamento controlador, especialmente órgão do governo destinado ao controle financeiro. 2.função de quem exerce esse controle. 3

CONTROLADORIA Abordagem Procedimental
A controladoria utiliza as Técnicas Gerenciais e o Sistema de Informações Contábeis. Funciona como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema da empresa. 4

CONTROLADORIA Abordagem Utilitarista
Tem a finalidade de apoiar as tomadas de decisões que servem de base para o planejamento e controle de tarefas. “É responsável pela (...) manutenção dos sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e como órgão administrativo que responde pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.” Almeida, Parisi e Pereira in Catelli,1999 p.370 5

CONTROLADORIA No controle das organizações
A controladoria é a unidade da organização que executa as funções de controle. Controle: verifica se a execução das tarefas está no rumo certo para a realização do planejado. Ela também auxilia os gestores na função de planejar, ou seja, na decisão sobre objetivos e metas e os meios para atingí-los. 6

CONTROLADORIA Histórico
+ = CONTRE RÔLE CONTRE-RÔLE Confronto com o original Rol / Lista Controle A Contabilidade Gerencial com base em um modelo financeiro não consegue dar apoio na tomada das principais decisões. Para ser relevante, o modelo contábil precisa ser estendido, flexibilizado, considerando novas dimensões, identificando e integrando variáveis, processos de trabalho e os recursos tangíveis e intangíveis. Foi desta lacuna da Contabilidade Gerencial que surgiu a Controladoria. 7

CONTROLLER Abordagem Conceitual
“É o responsável pela controladoria. Executivo financeiro responsável principalmente pelas contabilidades gerencial e financeira.” Iudícibus e Marion(2001) “...procura-se demonstrar quais são as novas posturas, atitudes e percepções(...)que devem ser adotados por um CONTADOR para se transformar num moderno controller.” Martin(2002) S.s. 2g. Indivíduo responsável por uma determinada área administrativa, em certas organizações industriais ou comerciais. Dicionário Houaiss 8

CONTROLLER Formação Requisitada 1966-1999
Fonte: SIQUEIRA & SOLTELINHO (2001, p. 75) adaptado.

CONTROLLER Abordagem Procedimental
C.E.O. CONTROLLER Contabilidade Vendas Produção E.R.P.

CONTROLLER Abordagem Utilitarista
Tem a finalidade de reunir, interpretar e reportar informações relevantes na tomada de decisões. 11

CONTROLLER Funções Fazer o planejamento e o controle.
Elaborar relatórios e interpretar informações. Avaliar as informações e assessorar os executivos. Realizar a Administração Tributária. Elaborar relatórios para o Governo. Promover a proteção dos Ativos. Efetuar a Avaliação Econômica da empresa. Financial Executive Institute

Controladoria - Estruturação:
Contábil – Fiscal Contabilidade tradicional Relatórios com fins societários, fiscais, tributários, auditoria Conciliação de contas Controle patrimonial Planejamento e Controle Orçamento e projeções Contabilidade gerencial Acompanhamento do negócio Medidas de Desempenho

CONTROLLER Funções Solicitadas 1966-1999
Fonte: SIQUEIRA & SOLTELINHO (2001, p. 73) adaptado.

CONTROLLER Foco da atenção
As organizações existem para produção de valor. A controladoria deve ser estratégica. A transformação produtiva se faz através dos processos. Os recursos constituem a base da competitividade. A avaliação de desempenho deve ser integrada.

CONTROLLER Posição hierárquica
Conselho Administrativo CEO Controller Contabilidade Fiscal Contabilidade Gerencial Processos Criação de valor Orçamento Análise riscos e projetos Auditoria Interna Diagnóstico do ambiente

GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
Organograma da área de Finanças FINANÇAS TESOURARIA Câmbio Planejamento financeiro Administração de caixa Contas a pagar Contabilidade de custos Administração de tributos Sistemas de informação Contabilidade financeira Orçamentos CONTROLADORIA Crédito e contas a receber

Controladoria Funções
Contribuir, Conhecer e acompanhar o plano de negócios Controle das operações – analisar os sistemas operacionais Medir performance Medir eficiência dos objetivos do negócio Proteção para os ativos da empresa Redução de custos Verificar objetivos traçados e realizados Analisar causas de desvios e sugerir soluções Analisar a adequação da utilização de recursos (materiais e humanos)

CONTROLLER Histórico No Brasil, o controller surgiu nos anos 60 com a instalação de empresas multinacionais americanas, parecendo estar vinculado ao crescimento da importância da matriz produtiva brasileira. Na época, esses profissionais vinham ensinar práticas contábeis americanas com vista ao desenvolvimento e implementação de um sistema de informações para os usuários da contabilidade e para manter o controle nas operações.

CONTROLLER Evolução histórica
: Baixa demanda devida a baixa complexidade dos negócios. Maioria das organizações com controle familiar. : Rápido crescimento da demanda graças ao aumento de fluxo de investimento direto, trazendo para o país empresas de maior porte e complexidade, em sua maioria norte-americanas. Anos 80: Consolidação do controller no mercado. Crescimento na requisição da função de administrador tributário. Anos 90: Domínio do idioma inglês e de softwares passaram a ser atributos básicos. Exigência de domínio em um terceiro idioma e pós graduação.

CONTROLLER Nos Jornais
Nokia tem novo presidente de operações para o Brasil “...Markelin ingressou na Nokia em 1967 como controller, passando em seguida à gerente financeiro e diretor financeiro(...)Em 1993, passou à vice-presidente de venda e marketing para a América Latina...” Endividado, Corinthians compra jóia para Ricardo Teixeira “...No canto da folha em que a compra do presente está registrada, aparece a seguinte anotação, feita à caneta:Presente para o presidente da FPF, conforme informação do controller.No clube, Marcos Fernandes, que controla as contas, é conhecido como controller...” Fonte: Folha de São Paulo on-line

CONTROLLER Nos Jornais
Profissional de ciências contábeis assume nova função na área social “...Uma das funções que melhor remuneram o contador é a de ‘controller’ – a quem se atribui a responsabilidade pela melhor utilização dos recursos econômicos de uma empresa. É o ‘controller’ que desenvolve um sistema de informação para gerenciar o fluxo de valores da companhia. O salário(...) após alguns anos de carreira, pode variar de R$ 15 mil a R$ 30 mil”. Mais dois executivos assumem culpa em erro contábil “...David Myers, ex-controller da Worldcom (...) assumiu responsabilidade no esquema de falsificação, afirmando que recebeu ordens do ex-presidente financeiro da companhia, Scott Sullivan...” Fonte: Folha de São Paulo on-line

ACCOUNTABILITY + = ACCOUNT LIABILITY ACCOUNTABILITY Relatar com Responsabilidade Registrar/Relatar Responsabilidade É a obrigação de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. 23

ACCOUNTABILITY A controladoria se esforça a fim de se certificar que os registros contábeis estão sendo realizados com responsabilidade, clareza e veracidade, ou seja, é por meio dela que o accountability pode ser percebido. O accountability mantém um status de responsabilidade na obrigação de execução das atividades e prestação de contas dos resultados obtidos. A expectativa é a de que os gestores escolhidos procurarão sempre otimizar os interesses dos stakeholders da empresa, além dos seus próprios interesses pessoais.

Controladoria Departamento responsável pelo projeto, elaboração , formatação e controle das informações operacionais financeiras e contábeis Organizar e reportar informações para a tomada de decisão Manter constantemente monitoramento sobre os controles das diversas atividades Influenciar as decisões dos gestores

Controladoria Objetivo: Estudo e prática das funções de planejamento, controle, registro e divulgação dos fenômenos da administração econômica e financeira em geral

Controladoria Missão: otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado na forma de gestão

Controladoria Uma empresa que possui controladoria consegue responder:
Sabe-se as origens de cada ingresso de recurso? Sabe-se o destino de cada item de saída? As receitas e despesas estão dentro dos valores e limites esperados? Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento? Os SIC suprem as tomadas de decisão?

Controller Assessorar o CEO e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa Planejamento operacional baseado no sistema de informações atual, integrado para otimização das análises Controle: Juiz ou perito - Qualidade

Gestor do Sistema de Informações Gerenciais
Controller Finance controller Corporative Controller Planting Controller Controller para unidade de negócios Gerente de controladoria Gerente Administrativo Financeiro Gestor do Sistema de Informações Gerenciais

Controller: técnicos Contabilidade Finanças Sistemas de Informações
Tecnologia da informação Visão empresarial Métodos quantitativos Processos informatizados nas funções de bens e serviços

Controller Coletar informações para tomada de Decisão
Elaboração de relatórios Informações customizadas Gráficos e formas visuais de informações Visão pro ativa e preocupada para o futuro

Controller Relatórios automáticos, precisos e confiáveis Conselheiro
Consultor – soluções Imparcialidade Vender sua posição Respeitar posicionamento dentro da empresa

Controladoria Estratégica
Planejar as informações necessárias para o planejamento, implementação e controle das estratégias das empresas Elaborar e contribuir para o Business Plan – Planejamento Estratégico

Controladoria Estratégica
Planejamento Estratégico – nível estratégico Controle Gerencial - nível tático Controle Operacional – nível operacional

Planejamento Estratégico
Início para estruturar o controle estratégico

Desafio para qualquer organização...
Sobreviver Se desenvolver Reagir Proagir Incerteza e Complexidade dar respostas rápidas e eficazes às mudanças impostas pelo ambiente planejar e agir sobre o ambiente para provocar mudanças que influenciem o ambiente a seu favor 37

Estratégia A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.

Estratégia Estratégia: linha mestra de pensamento ou orientação para um grupo de atividades ou operações visando um objetivo comum. A estratégia fixa a direção A estratégia focaliza o esforço A estratégia define a organização A estratégia provê consistência Além de simples projeções de crescimento de vendas, produção ou lucros Dar forma a negócios e produtos de modo que eles possibilitem, os lucros e o crescimento almejados

Análise Externa Setor País Mercado Matriz BCG Ameaças e Oportunidades
5 forças de Porter

Participação no Mercado Taxa de Crescimento do Mercado
MATRIZ BCG Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência. Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participação de mercado. O ideal é que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras. Baixa participação num mercado de alto crescimento Obter participação neste mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles. Participação no Mercado ALTA BAIXA  ? Taxa de Crescimento do Mercado BAIXA ALTA Baixa participação num mercado de crescimento lento. Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa. Geralmente, são eliminados das empresas. Alta participação num mercado de crescimento mais lento. A concorrência é menos intensa associada a uma liderança no mercado geram vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisas e desenvolvimento.

Análise Interna Pontos Fracos Pontos Fortes SWOT

Definição Missão Valores Visão Objetivos de Longo Prazo
Objetivos de Curto Prazo Metas Estratégias

Estratégia “A melhor forma de prever o futuro é criá-lo” (Peter Drucker) “É mais importante adotar a estratégia correta do que o lucro imediato” (Philip Kotler) “Deve-se concentrar recursos onde a empresa tem uma vantagem competitiva significativa” (Von Clausewitz) “Há significativa vantagem para o primeiro que se movimenta” (Sun Tzu)

Plano Estratégico

EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA
EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO POSIÇÃO NA HIERARQUIA CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA EVOLUÇÃO CONTROLADORIA OPERACIONAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA

Troca de paradigma (Mudança dos valores da administração
Valores velhos Valores novos Comando e controle Delegação/Empoderamento Autoritarismo Liderança Ênfase na burocracia/legalidade Ênfase na excelência/resultado Informação mínima disponível Informação máxima disponível Nenhuma medição Máxima medição Foco para dentro Foco no cliente Alinhamento organizacional limitado Alinhamento organizacional integrado

Troca de paradigma (Mudança dos valores da administração
Valores velhos Valores novos Avaliação limitada e interna Avaliação ampla e externa (benchmarking) Lentidão nas mudanças Velocidade nas mudanças (Reengenharia) Falta de prioridade Priorização das ações Administração voltada para gerenciar crises Administração voltada para o planejamento Agendas competitivas Agendas compartilhadas Controles deficientes/burocráticos Controles voltados para a Economicidade/Eficiência/Eficácia RESULTADO: Alto Custo, Baixa Efetividade RESULTADO: Baixo Custo, Alta Efetividade

NOVO CONTEXTO DOS CONTROLES
• REFORMA EMPRESÁRIAL ADMINISTRAÇÃO ESTRUTURADA EM MOLDES BUROCRÁTICOS ADMINISTRAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

CONTROLE: PRINCÍPIOS BÁSICOS
Economia Ao menor custo Eficiência Fazer bem feito. Grau de aproveitamento dos recursos utilizados ao se produzir um produto ou realizar um serviço. Eficácia Fazer o que deve ser feito; Fazer a coisa certa. Medida do grau de sucesso de um projeto ou programa quanto à realização de seus objetivos. Efetividade Ser percebido como tal Fazer correto da primeira vez; Maior relação custo versus benefício; Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s); Adequação ao uso. Excelência de um produto ou um serviço.

O QUE DEVE SER CONTROLADO?
FOCO DO CONTROLE CONTABILIDADE AUDITORIA VISÃO COMUM NORMAS E INFORMAÇÕES FUNCIONÁRIOS EMPRESA O QUE DEVE SER CONTROLADO?

ÂMBITO DE INFLUÊNCIA DA CONTROLADORIA
T O M ADA D E D E C I SÕES Meio ambiente Tecnología Clientes Qualidade Desenho Temas Emergentes CONTROLADORIA Controle Orçamentário Análise de Custos Contabilidade Captação Medição Valorização Planejamento Performance Controle Racionalidade Análises Redesenho Auditoria ia 56

Uma visão sistêmica da organização
Modelo de Excelência Uma visão sistêmica da organização 4. Informação e Conhecimento 2. Estratégias e Planos 1. Lide-rança Itens 1 a 6 : Avaliação do enfoque e sua aplicação Iten 7 : avaliação dos resultados 6. Processos 5. Pessoas 7. Resultados 3. Clientes 57

Comparação com o Padrão
Diagrama de Gestão Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicação Avaliação Inovação / Melhoria Definição das Práticas e Padrões Práticas de Gestão Execução Verificação Comparação com o Padrão Ação 58

Aspectos relevantes na implantação de uma Controladoria
Aspecto operacional Uniformidade de tratamento dos eventos princípio da evidenciação dos elementos do Patrimônio (art. 83/Lei /64). princípio da universalidade dos registros contábeis (art. 93/Lei /64) demonstrações contábeis e financeiras para fins de prestação de contas. Aspecto gerencial produção de relatórios gerenciais; produção de indicadores de desempenho apoio ao processo decisório

EFETIVIDADE DO CONTROLE INTERNO
Enfoque moderno do controle interno Conceitos e características fundamentais EFETIVIDADE DO CONTROLE INTERNO Depende do funcionamento efetivo de todos os componentes para garantir uma razoável certeza sobre o êxito de um ou mais dos seguintes objetivos: Atingir as metas operacionais Obter Informações úteis e confiáveis Cumprir a legislação e os regulamentos Funcionamento conjunto dos componentes do controle interno

TIPOS DE CONTROLE CARACTERÍSTICAS Preventivos Desenhado para prevenir resultados indesejados Reduzem a possibilidade de sua ocorrência e detecção. Exemplo: Cheques com duas assinaturas; Empenho prévio; Cadastro de fornecedores; etc Detectivos Desenhado para detectar fatos indesejáveis. Detectam a manifestação/ocorrência de um fato. Exemplo: Conciliação de contas: Bancos, Contas a Receber, Pagar, etc. Corretivos Desenhado para corrigir os efeitos de um fato indesejável. Corrigem as causas do risco que seja detectado. Exemplo: Relatório de recebimento de materiais; Diretivos ou orientativos Objetivam provocar ou encorajar a ocorrência de fato desejável. Exemplo: Critérios para contratação de pessoal Compensatórios Compensar eventuais fraquezas de controle em outras áreas da organização. Exemplo: Confirmação de Receita de Capital – alienação de bens imóveis e a respectiva baixa no ativo permanente.

SISTEMA INTEGRADO DE CONTROLE INTERNO
Materiais Patrimônio Recursos Humanos Contratos CONTROLE ORÇAMENTO DÍVIDA CONTABILIDADE Orçamento ADM FINANCEIRA

O Risco é Inerente aos Objetivos.
RISCO: Trata-se de qualquer acontecimento que pode se tornar uma ameaça para uma organização atingir os seus objectivos previstos institucional. OBJETIVOS AMEAÇAS Causas do Risco EL TERMINO RIESGO ES UN CONCEPTO QUE PARA UDS, NO DEBE SER NINGUNA NOVEDAD, PUES ESTÁN ACOSTUMBRADOS A TENERLO SIEMPRE PRESENTE EN SU DESEMPEÑO. SIN EMBARGO, MUCHAS VECES NOS OLVIDAMOS QUE DESDE EL MOMENTO DE QUE TENEMOS UN OBJETIVO O META QUE CUMPLIR, NACE EL PRINCIPAL RIESGO, EL NO CUMPLIR. EN CONSECUENCIA UN FORMA PRECISA PARA PODER ENFRENTAR LOS RIESGOS, ES EL TENER MUY CLARO QUE ES LO QUE TENGO O DESEO LOGRAR, EN CONSECUENCIA DETERMINAR CUALES SON LAS VARIABLES QUE NECESARIAMENTE TENGO QUE ALCANZAR, PARA LOGRAR LAS METAS ESPERADAS. SI ESTO ULTIMO NO LO TENGO CLARO, ES MUY PROBABLE QUE JAMAS LOGRE LAS METAS, O LO QUE ALCANCE A LOGRAR NO SEA PRECISAMENTE LO DESEADO O ESPERADO. O Risco é Inerente aos Objetivos. 63

FÓRMULA UNIVERSAL DO RISCO
OBJETIVO RISCOS - CONTROLES = EXPOSIÇÃO ACEITAR O RISCO AUDITAR O RISCO PARA: Eliminar. Minimizar. Distribuir. SER COLABORADOR DA DIREÇÃO E PROMOVER: PROBIDADE SALVAGUARDA DO PATRIMONIO CONFIABILIDADE DAS INFORMAÇÕES CUMPRIMENTO DAS NORMAS. QUALIDADE DO SERVÇO CUMPRIMIENTO DE METAS. ETC FALTA DE PROBIDADE ERROS: ACIDENTAIS INTENCIONAIS Operacionais Financeiros Legais Tecnológicos. CULTURA ORGANIZACIONAL. Probidade – Ética - Moral POLITICAS, PLANOS E NORMAS Estratégica – Tecnológica DaDos, etc. PROCEDIMENTOS INTERNOS. Prevenção – Detecção etc. REQUERIMENTOS: LEGAIS. TÉCNICOS. FINANCEIROS. ETC. LA FORMULA UNIVERSAL DE RIESGO NOS DICE QUE EL ESFUERZO QUE TENGO QUE HACER DEBE CONSIGNARSE DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS, SUMARLE EL ESFUERZO DE LAS AMENAZAS QUE PROCURAN EVITAR QUE LOGRE LAS METAS Y CONSIDERE LA AYUDA QUE PUEDO OBTENER DE LOS CONTROLES O PROCEDIMIENTOS INTERNOS O SOCIALES QUE PUEDAN CONTROLAR O CAUTELAR LAS ACCIONES EN QUE SE DEBEN INCURRIR. SI EFECTUADO ESTE CÁLCULO, ME QUEDAN RIESGOS PENDIENTES, TENGO DOS ALTERNATIVAS, O LOS ASUMO, ES DECIR SIGO ADELANTE SABIENDO AL RIESGO QUE ME EXPONGO, O DECIDO ENFRENTARLO PARA LO CUAL DESARROLLO ACCIONES DE AUDITORIA PARA ESTABLECER LOS HECHOS Y DISPONER DE LAS EVIDENCIAS QUE SUSTENTES MIS RECOMENDACIONES YA SEA PARA LOGRAR MINIMIZARLOS, DISTRIBUIRLOS O ELIMINARLOS. LA AUDITORIA ESTÁ EN PROCESO DE CAMBIO, SE HAN PRESENTADO UNA SERIE DE EVENTOS QUE HAN CUESTIONADO SU EFICIENCIA ACTUAL. ASI COMO LA QUIEBRA DE LA FUNDACIÓN EQUITY EXIGIÓ A LOS AUDITORES PREOCUPARSE DEL PROCESO ELECTRÓNICO DE DATOS HAYA POR EL AÑO 1973, HOY TAMBIÉN EN ESTADOS UNIDOS EL CASO ENROM HA LLEVADO A QUE LOS AUDITORES TENGAN QUE CUIDARSE RESPECTO DE SU INDEPENDENCIA Y DE SU RESPONSABILIDAD FRENTE A LOS HECHOS CONDUCENTES A FRAUDES. EN LO PERSONAL, ME LLAMÓ MUCHO LA ATENCIÓN LA DIFUSIÓN DE UN ENCUENTRO DE EMPRESARIOS CHILENOS CON EMPRESAS AUDITORAS EN DONDE SE ANALIZARO ESTE TEMA Y OTROS CASOS SEMEJANTES Y CUANDO SE LE CONSULTO A LA EMPRESA AUDITORA EN QUE CONSISTÍA EL RESULTADO DE SU TRABAJO Y ESTA SEÑALÓ QUE EMITIR UN DICTAMEN RESPECTO DE QUE SI LAS CIFRAS CONSIGNADAS EN LOS ESTADOS FINANCIEROS REPRESENTABAN BIEN, CON SALVEDAD O NO EL COMPORTAMIENTO ECONÓMICO DE ELLA, DE ACUERDO CON LOS PCGA Y LAS NORMAS DE AUDITORIA, EL PRESIDENTE DE ESTOS EMPRESARIOS MANIFESTÓ QUE NO ERA LO QUE ELLOS ESPERABAN DE LOS AUDITORES. Y QUE ESPERAN DE LOS AUDITORES. HOY ESTÁN INTERESADOS EN QUE NUESTRA PROFESIÓN SEA REALMENTE UNA INSTANCIA DE APOYO A SU GESTIÓN, CUATELANDO LA ADMINISTRACIÓN Y CUSTODIA DE LOS ACTIVOS, DENTRO DE LOS CUALES ESTA COMO PRINCIPAL LA INFORMACIÓN. EN GENERAL, SE ESPERA QUE SEAMOS UNA PROFESIÓN CON VISIÓN DE NEGOCIOS, DE RESGUARDO A LOS PRINCIPIOS ÉTICOS, DE PROBIDAD, DE CONDUCTA SOCIAL. QUE ESTEMOS CONCIENTES DE LA EXPOSICIÓN AL RIESGO EN QUE ESTÁN INSERTAS LAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES SERVIMOS. DE ALLI QUE ALGUNOS ESPECIALISTAS SEÑALAN QUE ESTAMOS EN EL TERCER CAMBIO RADICAL DE LA FUNCIÓN DE AUDITORIA; SU PRIMER ENFOQUE FUE EL DE OBSERVAR Y CONTAR LOS ACTIVOS Y CIFRAS REPRESENTATIVAS; SU SEGUNDO ENFOQUE FUE HACIA LOS CONTROLES, CAUTELAR SU FORTALEZA Y CUMPLIMIENTO, PERO AHORA SE HABLA DEL ENFOQUE HACIA LOS NEGOCIOS, VER COMO SE ENFRENTA EL RIESGO DE NO CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO, DE CÓMO EVITAR, DIVERSIFICAR, CONTROLAR, COMPARTIR, TRANSFERIR O ASUMIR EL RIESGOS DEBIDAMENTE IDENTIFICADO Y ANALIZADO. NO SE PUEDE SEGUIR RECOMENDADO MAS Y MAS CONTROLES, EN MUCHOS CASOS ESTOS SE ESTAN TRANFORMAN MAS EN ELEMENTOS ENTREBADORES QUE DE APOYO A LA GESTIÓN, VALGA COMENTAR QUE LAS ENTIDADES FINANCIERAS QUE MAS CONTROLES IMPLEMENTAN, NO SON LAS QUE ESTEN MAS EXENTAS DE RIESGOS DE FRAUDE E INCLUSO SE HAN DIFUNDIDO UNA SERIE DE CASOS EN QUE LA IMEGEN DE ALGUNAS ENTIDADES FINANCIERAS NO HAN QUEDADO BIEN PARADAS, YA SEA POR LA FORMA COMO FUERON VIOLENTADAS O POR LA CONDUCTA DE ALGUNOS DE SUS FUNCIONARIOS. EN RESUMEN LOS USUARIOS ESPERAN QUE LA AUDITORIA LES DE SEGURIDAD RESPECTO DE QUE LAS COSAS SE ESTÁN HACIENDO EN FORMA RAZONABLE, EFICAZ Y OJALA EFICIENTEMENTE. ES DECIR QUE NUESTRO ROL SEA MÁS PROACTIVO, QUE DEJEMOS DE SER SÓLO REACTIVOS. YA SE ESTÁ HACIENDO COMÚN DE QUE SE ESPERE QUE LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORIAS ENTREGUEN UN VALOR AÑADIDO A LOS ADMINISTRADORES POR ENDE SE ENFRENTA A ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO DE SUS ACCIONES, ESTÁ INCLUSO EN ALGUNOS CASOS EXPUESTA A CONTROLES DE CALIDAD POR TERCEROS PARA QUE ESTA ESTÉ EN PERMANENTE EVOLUCIÓN. RISCO INERENTE RISCO DE CONTROLE RISCO DETECÇÃO Perigo intrínseco ligado à qualidade da conta ou tipo de operação. Incapacidade do SCI de evitar ou detectar o erro significativo. Quando as provas e revisões possam não detectar a prática irregular. 64

ENFOQUE METODOLÓGICO DA GESTÃO DE RISCOS
Compreender os Objetivos Institucionais Modelagem de Riscos Institucional Unidades de Negocio Análises de Riscos da Organização Unidade de Negocio Avaliação dos Procedimentos De Controle Existentes Proposição de Melhores Práticas de Controle e Sua Administração Definição do Nivel de Exposição ao Risco Monitoramento das Melhores Práticas EL ENFOQUE METODOLÓGICO NOS INDICA QUE PARA GESTIONAR EL RIESGO, LO PRIMARIO ES CONOCER DEL NEGOCIO, DE LOS OBJETIVOS DE ESTE EN FORMA CLARA, DE MANERA QUE SOBRE ELLOS SE PUEDAN MODELAR LAS PRINCIPALES AMENAZAS Y SOBRE LA BASE DE DICHO MODELAMIENTO, ESTABLECER Y IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE IMPACTO. ESAS ÁREAS DE IMPACTO SERÁN LAS QUE DEBEMOS ENFRENTAR COMO AUDITORES. 65

ENFOQUE DE AUDITORIA BASEADO NA MODELAGEM DE RISCOS
SUPERVISÃO MONITORAMENTO E RETRO-ALIMENTAÇÃO AUDITORIA PLANEJAMENTO E ANALISES DE RISCOS DA E DA ENTIDADE AVALIAÇÃO DE RISCOS E CONTROLES MITIGADOS PROVAS E OBTENÇÃO DE EVIDENCIAS PROPOSTA DE GESTÃO DO RISCO E INFORMAÇÕES Modelagem de Riscos Institucional Unidades de Negócio Avaliação dos Procedimentos de Control Existentes Proposição de Melhores Práticas de Controle e Sua Administração PODEMOS SEÑALAR QUE EL ENFOQUE DE AUDITORIA BASADO EN EL MODELAMIENTO DE RIESGO VIENE A REPRESENTAR UNA RESPUESTA A LA CRITICA QUE ALGUNOS CLIENTES HACEN RESPECTO DE QUE EL AUDITOR ACTUA DEMASIADO ENFOCADO EN EL PASADO, “ES COMO MANEJAR EL AUTO MIRANDO POR EL ESPEJO RETROVISOR”. EL AUDITOR EN VEZ DE IDENTIFICAR Y PROBAR CONTROLES, DEBE IDENTIFICAR, ANALIZAR Y BUSCAR LA FORMA DE CÓMO MITIGAR LOS RIESGOS QUE AFECTAN LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS DE LA ENTIDAD. EL ENFOQUE DE RIESGFO AYUDA A LA AUDITORIA FRENTE A LA CRISIS DE VALOR, EL REQUERIMIENTO DE ENTREGAR UN VALOR AGREGADO. 66

AVALIAÇÃO DOS CONTROLES EXISTENTES.
Preventivo Detectivo Corretivo TIPO DE CONTROEL Manual Dependiente Automatizado CLASSE DE CONTROLE Condutas NIVEL EXPOSIÇÃO PONTOS FORTES CONTROE ATUAL SCORE RISCO 3 = BAIXA 6 = MEDIA 9 = ALTA 1 = BAIXO 2 = BAIXO 3 = MEDIO 4 = MEDIO 6 = ALTO 9 = ALTO PROVAS DE AUDITORIA CUMPRIMENTO SUSTANTIVAS 67

ANÁLISES DE RISCOS SCORE DE RISCO ANÁLISES DO EFEITO
RISCO DEDUZIDO Técnica Quantitativa. Análises de Dados por Área segundo metas e objetivos institucionais. Estatísticas. Etc RISCO INDUZIDO Técnica Qualitativa Questionarios enfoque COSO-COBIT,etc. Evidencias auditorias anteriores. Avaliação da Probidade. Unidade de Negocio ou Processo 2. Unidade de Negocio ou Processo 1. IMPACTO PROBABILIDAD SECUNDARIO PRIMARIO SCORE DE RISCO ANÁLISES DO EFEITO ANÁLISES DE RISCOS AREA DE IMPATO 1.- BAIXA 2.- MEDIA 3.- ALTA 1.- BAIXO 2.-MEDIA 3.- ALTO 1 - 2 = BAIXO 3 - 5 = MEDIA 6 -9 =ALTO FATORES: qUALITATIVOS. qUANTITATIVOS. 68

FERRAMENTA DE CONTROLADORIA
BALANCED SCORECARD REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS. NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES. UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS: 1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO 2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO 3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO PROCURA ATINGIR EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA

FERRAMENTA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

FERRAMENTA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS AMBIENTE EXTERNO PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO CENÁRIOS

CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES VANTAGEM COMPETITIVA SINERGIA ESTRATÉGIAS GERAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC

FERRAMENTA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS VETOR DE CRESCIMENTO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. PRODUTO ATUAL NOVO ~ MERCADO ATUAL PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO NOVO

FERRAMENTA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS

Banco de dados relacional modelado para o negócio da PCRJ
SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA O EXECUTIVO Análises: Controladoria Custos Banco de dados multidimensional (Cubo) Data Mining DataWarehouse Banco de dados relacional modelado para o negócio da PCRJ (SQL Server ou Oracle) Sistemas Operacionais Processos de Extração, Tratamento e Carga dos Dados

Controle Organizacional
Essência do controle organizacional capacidade da alta administração da empresa O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos internos.

O Ambiente da Área de Controladoria
Turbulência, incerteza e dinamismo ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros RISCO DECISÃO

O Ambiente da Área de Controladoria
Promoção da eficácia das decisões; Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos; Indicação das correções de rumo.

O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria

Visão Dimensional de Controle
MODELO DE GESTÃO Comportamento dos membros Decisões Forma de planejamento e execução de atividades

DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças ambientais Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas, Representada pelo processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle

A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIA
estabelece as conexões do processo de gestão, com base em informações obtidas a partir do uso de um sistema de informações

DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES
Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos controles contábil, de custos, fiscal e de ativo Registro e controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização

CONTROLE CONTÁBIL CONTABILIDADE ÁREAS DA DADOS EMPRESA BANCO DE DADOS
IMPORTANTE E CONFIÁVEL

CONTROLE DE CUSTOS Objetivos
Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo; Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000) Objetivos a modelagem e a alocação de custos por áreas, departamentos, centros de custos a definição do método a ser adotado para cada apuração de custos a análise custo-volume-lucro a otimização no uso dos recursos a avaliação contínua dos estoques o auxílio na formação do preço de venda

Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;
CONTROLE FISCAL Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa; Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos GESTÃO TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO CONTROLE C O N T R O L A D O R I A

CONTROLE DE ATIVO Abrange critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.

DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA
A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles. É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a informação.

DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências

DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA
A controladoria tem a incumbência de monitorar o funcionamento dos elementos que integram essa dimensão e de aferir se o seu produto, que é a informação, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurança.

A ORGANIZAÇÃO SOB UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA

O SISTEMA E SEU AMBIENTE
Entradas Processamento Saídas Feedback Acionistas Concorrentes Fornecedores Governo Sindicatos Comunidade

CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
IMPORTAÇÃO DE ENERGIA inputs do sistema = a força motriz de sua operação. Exemplos: mão-de-obra, matérias-primas, recursos financeiros, informações geradas, entre outros recursos utilizados. TRANSFORMAÇÃO Throughput = um fenômeno que produz mudança, convertendo as entradas em saídas.

PRODUTO É o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. São exportados para o ambiente externo. SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS A repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados.

ENTROPIA NEGATIVA Entropia pode ser entendida como a não disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema à desordem crescente. FEEDBACK São sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios

ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINÂMICA o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme. Homeostase dinâmica é a capacidade de auto-regulação.

DIFERENCIAÇÃO Propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas. EQÜIFINALIDADE Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: várias estratégias sempre visando atingir o mesmo resultado.

O PENSAMENTO SISTÊMICO NAS ORGANIZAÇÕES
meio de interpretar as empresas de forma a se obter uma visão do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficácia organizacional. presente nas ações e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa. fornece os mecanismos necessários à manutenção da rota planejada para o negócio, mesmo frente às instabilidades ambientais.

FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
RAMO DE CONHECIMENTO CONTROLADORIA ORGÃO ADMINISTRATIVO

FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa. subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis.

PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES
L A D I C R E N Ç A S E V A L O R E S M O D E L O D E G E S T Ã O PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES Planejamento estratégico Planejamento operacional PROCESSO DE GESTÃO Execução Controle INFORMAÇÕES Modelo de decisão SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Modelo de mensuração T O M A D A D E D E C I S Ã O Modelo de informação

Modelo de Gestão

mudanças causadas pelos agentes do mercado
A Organização Sistema Aberto influencia o ambiente onde está inserida e é, também, por ele influenciada. mudanças causadas pelos agentes do mercado

Agentes Interesses Investidores
Os investidores têm foco no retorno de seus investimentos. Colaboradores Centram-se na realização pessoal e profissional. Clientes Desejam que suas necessidades sejam atendidas Concorrentes Têm interesses focados no aumento da participação do mercado. Fornecedores interesses próprios na rentabilidade de seus negócios. Governo, Sindicatos e Outros Grupos de Interesses. Os interesses são a arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua própria estrutura, visando garantir o direito público e privado das pessoas físicas e jurídicas. Sociedade Interessa-se por empresas socialmente responsáveis

Modelo de Gestão = respostas eficazes às mudanças do ambiente operacional
Organização é composta de elementos que permitem ou não que tais respostas sejam eficazes

Elementos da Organização
Tarefas Estrutura Pessoas Pessoas formadoras da cultura organizacional Tecnologia

Elementos da Organização
Organizados de forma que propiciem à organização atingir seus objetivos vencendo seus desafios por meio da Ação Organizacional

Ação Organizacional Estrutura Tecnologia Pessoas Tarefas Produtos
Serviços

Ação Organizacional O Modelo de Gestão é influenciado pelas crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa As crenças e valores são influenciadas pelas mudanças ambientais O Modelo de Gestão acaba, portanto, influenciando diretamente a ação organizacional

Modelo de Gestão É um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos

Características do Modelo de Gestão
Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define: A conduta, postura e atitudes; O moral e as expectativas; O comprometimento com a organização e; A forma como a influência dos grupos informais atingirá os resultados da empresa.

Determina as linhas de autoridade e responsabilidade Desta determinação e desta influência surge o poder que flui entre os integrantes da organização.

Permite à área de Controladoria: promover a interação entre as pessoas da organização; delinear a forma como as informações trafegam interna e externamente

Define os critérios de avaliação de desempenho da empresa; Os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização.

Objetivos do Modelo de Gestão
Fazer com que tudo aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e valores dos proprietários e de seus principais executivos

Quando as características de um modelo de gestão atendem as necessidades da empresa o modelo de gestão passa a ser considerado como um diferencial competitivo já que está por trás de todas as ações organizacionais da empresa

Modelo de Decisão

FORMAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO
MODELO PARTICULAR DO GESTOR = JULGAMENTO PRÓPRIO fator restritivo para a eficácia decisorial a não exploração pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução de um dado problema; incongruência entre os interesses do gestor e os da empresa.

normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão;
O modelo de gestão da organização deve incorporar características que estimulem explicitamente a eficácia do processo decisório, através de critérios contemplados por um normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão; forma como o processo decisório deve ocorrer na organização e como deve ser a postura do gestor diante das decisões a serem tomadas. modelo de decisão geral

quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra;
EXEMPLO A área de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que deverá ser efetivada; quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra; a pertinência e relevância dos fornecedores consultados; os preços que a empresa se dispõe a negociar, etc

Fatores que afetam a decisão do gestor CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO
E DISCERNIMENTO ASSERTIVIDADE CRIATIVIDADE PONDERAÇÃO COMPORTAMENTO ÉTICO ...

Os pré-requisitos para formação do decisor, conforme Simon (1979) são:
saber coletar informações, por meio do estudo do ambiente econômico, técnico, político e social, etc; estruturar as decisões, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possíveis cursos de ação.

Estruturas dos problemas de decisão
Decisões estruturadas: são aquelas repetitivas, os passos são previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação Exemplo: as decisões de compra de matérias primas, para as quais já se conhecem os fornecedores Decisões semi - estruturadas: podem ser sistematizadas até um certo ponto - modelos de simulação como apoio.

Decisões não estruturadas: capacidade de julgamento do gestor
nível de complexidade do sistema de apoio às decisões Exemplo: lançamento de novo produto exige informações distintas para se tomarem decisões. possuem como características informações especiais, sintéticas, não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla.

ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

Constatação do problema
surgimento da questão que clama por uma resposta; oportunidade de negócio ou uma ameaça ambiental. Familiarização e análise do problema Familiarização com todas as variáveis no contorno do problema; consideração do produto resultante dessa análise no escopo das alternativas existentes para a sua solução.

Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução
Identificação das alternativas de solução Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução Examinar qual o leque de alternativas de solução estão disponíveis Não procurar uma solução perfeita para resolver um problema e sim uma solução coerente que leve em consideração os objetivos da organização.

utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação
Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação Escolha da melhor entre todas as alternativas análise das vantagens econômicas conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades da empresa como um todo e não apenas na atividade onde se tomou a decisão

Implementação da escolha efetuada
momento crítico em todo o processo relacionado à decisão tomada Quando o problema de decisão for repetitivo as chances de erros de execução são menores Quando o problema de decisão não for rotineiro, ou sua estrutura não for conhecida, aumenta a complexidade para a sua efetivação, o que demanda maior coordenação de esforços para se executá-la

Controle da implementação e feedback
A ausência de controle do resultado de uma decisão é um dos fatores que levam as organizações às dificuldades, ou à descontinuidade A gestão perde a visão sobre os resultados da empresa, comprometendo a sua estabilidade

com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve
A CONTROLADORIA.... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados

MODELO DE INFORMAÇÃO

TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (BERTALANFFY, 1976)

DADO E INFORMAÇÃO que não tem significado suficiente para
Um dado é um elemento em estado bruto, que não tem significado suficiente para gerar uma ação e que portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e ordenada, seja transformado em informação. A informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados, cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica

ESSE MODELO É CHAMADO: MODELO DE INFORMAÇÃO
Para gerir o elemento informação: - definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada deve chegar aos usuários ESSE MODELO É CHAMADO: MODELO DE INFORMAÇÃO

O recurso informação e sua comunicação sob a perspectiva
da controladoria Agregar valor tanto para a área de controladoria quanto para os demais usuários o valor da INFORMAÇÃO depende de seu potencial em influenciar uma decisão, deve conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam obtidos sem o seu uso Para Murdick e Ross (1975),

A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia-se com a evolução da tecnologia e com a necessidade das organizações se manterem em um ambiente progressivamente dinâmico e competitivo. A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao processo decisório.

Aspectos qualitativos
Relevância Utilidade Tempestividade Aspectos qualitativos da informação Precisão Flexibilidade Confiabilidade Possibilidade de rastreamento Integracao

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Conjunto integrado de informações, cujo propósito é: apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa; propiciar análise de situações e tomada de decisões.

CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
O’BRIEN (2004)

Sistema de informações gerenciais (SIG)
Conjunto de recursos humanos e materiais, responsável pela coleta e processamento de dados para produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978) RELATÓRIOS GERENCIAIS INFORMAÇÕES GERENCIAIS DADOS

Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
Sistemas computacionais que auxiliam os responsáveis pela tomada de decisões a enfrentarem problemas estruturais por meio de interação direta com modelos de dados e análises (SPRAGUE, 1991) Processo decisório, com ênfase em decisões não estruturadas ou semi-estruturadas Serve para: Processo decisório de gerentes, ajudando na integração dos níveis Decisões interdependentes e decisões independentes Diversos processos de tomada de decisões

Sistema de Informações Executivas (SIE)
Um SIE é projetado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD é construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárquicos e sistêmicos da empresa

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O conceito de tecnologia da informação é mais abrangente do que os sistemas de informações ou conjunto de hardware e software. Envolve, além dos referidos sistemas, também os aspectos humanos, administrativos e organizacionais

FORMATO Tecnologia Da Informação Visa ADEQUADO COMUNICAÇÃO

Sistema de Informações Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação apóia o controle organizacional e suas dimensões Sistema de Informações Tecnologia da Informação Modelo de Gestão Dimensões de Controle I N F O R M A Ç Ã Modelo de Informação Controladoria

A ÁREA DE CONTROLADORIA
Deve ter conhecimento das ferramentas tecnológicas Deve atuar conjuntamente com a área de tecnologia da informação no processo de gestão e no planejamento e modelagem dos bancos de dados da empresa Deve propiciar o desenho de um modelo de comunicação da informação que estimule uma administração eficaz

Estrutura do Sistema de Controles Internos
Inter-relação entre os princípios de controle e os ciclos operacionais

Controladoria e Controle Interno

Controle Interno e Governança Corporativa

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Fase da Produção em Massa – A Fase do Marketing de Massa – A Era da Informação – atual

Surgimento do Planejamento Estratégico
Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997) O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)

O AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL AMBIENTE ESPECÍFICO INCERTEZA AMBIENTAL

legal Ambiente geral Ambiente específico social econômico organização
fornecedor internacional Ambiente Interno tecnológico concorrência Mão-de-obra cliente político legal

STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)
ESTRATÉGIAS ORIGEM – MILITAR STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR) No meio empresarial: Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1992) A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO

O QUE É ESTRATÉGIA? É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente influência direta na reputação ou imagem da empresa qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores EXEMPLO: ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS – ‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’

TIPOS DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS UNIDADE DE NEGÓCIO LIDERANÇA DE CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental

ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tarefa dispendiosa e complexa É a disposição de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefícios e estabilidade a longo prazo. É a habilidade de controlar o que, aparentemente, é incontrolável. É a preocupação com o futuro, e mais que isso, em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTIMULA A COMUNICAÇÃO; MOTIVA O FUNCIONÁRIO; ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO; ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO; ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS; PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA; ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;

VANTAGENS MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE;
CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E FRAQUEZAS;

DESVANTAGENS ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE;
PROCESSO DISPENDIOSO; GESTORES INTRANQÜILOS POIS O PROCESSO É ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS; INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO; A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL

MODELOS SWOT E PORTER SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Mapeamento das condições ambientais externas; Identificação de potenciais ameaças e oportunidades; Avaliação do ambiente interno da organização, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos

ETAPAS

Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia
O Modelo de Porter Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor (PORTER, 1989)

poder de negociação dos
FORÇAS COMPETITIVAS ameaças de novos entrantes poder de negociação dos fornecedores produtos e serviços substitutos poder de negociação de clientes rivalidade

MODELO COMBINADO SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa do planejamento estratégico Análise apurada e completa

legal Ambiente geral Ambiente específico social econômico organização
fornecedor internacional Ambiente Interno S W O T tecnológico concorrência Mão-de-obra cliente político legal

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O QUE É? Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes

O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORÇAMENTO
estima o potencial de lucro; é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários; cobre geralmente o período de 1 ano; é um compromisso gerencial;

a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento; uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais; o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)

FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO
fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico; auxiliar a coordenação das várias atividades da organização; definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera; obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos

MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Orçamentários Orçamento Contínuo Base Zero Flexível Perpétuo

Período normalmente de um ano
ORÇAMENTO CONTÍNUO Período normalmente de um ano Corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido EXEMPLO Ao iniciar o período orçamentário referente a 2006, ele é composto pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de janeiro de 2006, adiciona-se o mês de janeiro de 2007; têm-se novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007

Redunda em um constante instrumento de reengenharia
ORÇAMENTO BASE ZERO perspectiva da não existência de um passado, da inexistência da própria empresa Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de alavancar resultados Redunda em um constante instrumento de reengenharia

ORÇAMENTO PERPÉTUO Tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na elaboração do orçamento EXEMPLO um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado. Se o orçamento considerou unidades, o custo total orçado somou $ Se o volume real praticado (nível de atividade real) foi de unidades, o custo real totalizou $ No enfoque do orçamento perpétuo a conclusão é que foi gasto $ acima do planejado, caracterizando um desempenho desfavorável, quando na realidade a variação é nula.

ORÇAMENTO FLEXÍVEL Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços prestados, compreendendo: custos em fixos e variáveis Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento perpétuo Facilitadores Custeio Variável Custo Padrão

receitas, custos e despesas operacionais
ORÇAMENTO GLOBAL FINANCEIRO OPERACIONAL efeitos que o orçamento operacional e os planos de investimentos de capital receitas, custos e despesas operacionais

DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO
LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).

PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL
ORÇAMENTO DE VENDAS estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e impostos incidentes análise de mercado em termos macro e microeconômicos; desempenhos anteriores; concorrência planos de clientes ; tendências e lançamentos de novos produtos; abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.

EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS

Atividades Decorrentes
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Informações utilizadas pelas unidades organizacionais envolvidas com o processo de produção Atividades Decorrentes a programação da produção da forma mais estável possível (estratégia para redução de custos) para períodos intermediários de tempo; diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis desinvestimentos; análise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal; dimensionamento da estrutura logística necessária; custeio do volume produzido

EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Premissas assumidas: (1) política de estoque correspondente a ½ mês da venda orçada para o mês seguinte; (2) para orçar o mês de março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um crescimento de 10% em relação à venda de março. Base – orçamento de vendas

ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
ESTRUTURA MATERIAIS DIRETOS MÃO DE OBRA DIRETA CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ORÇAMENTO DRE ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP

EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO
I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA

II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Alguns exemplos dos tipos de custos: depreciação transportes mão-de-obra indireta comunicações aluguel materiais indiretos energia elétrica manutenção

ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
DUAS FASES: elaboração do resumo dos custos de produção orçados; orçamento do estoque de produtos acabados EXEMPLO

ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
As despesas são relacionadas à alta administração, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing; O orçamento é preparado pelos diversos gerentes de cada departamento; Os gestores são cobrados e avaliados em função das suas propostas e iniciativas.

ORÇAMENTO DA DRE EXEMPLO

ORÇAMENTO DO BP EXEMPLO

Avaliação de Desempenho Organizacional

O que é avaliar? Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira

Por que avaliar? Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível; Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.

Missão, Crenças e Valores Modelo de Gestão Processo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Execução Controle e Feedback Avaliação de Desempenho Organizacional

Princípios da Avaliação de Desempenho
Critérios de avaliação; Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados; Medidas justas de mensuração; Comportamento dos gestores; Prestação de contas; Disponibilização de recursos; Recompensas e punições; Interação entre as áreas; e Coerência da avaliação.

Avaliação de Desempenho Operacional Avaliação de Desempenho dos Gestores

Avaliação de Desempenho Operacional
Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como não-financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.

Avaliação de Desempenho dos Gestores
O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa

Teorias Motivacionais
Teoria dos Dois Fatores Motivacionais Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria das Expectativas

Recompensas e Punições
Programas de reconhecimento dos funcionários; Programas de envolvimento dos funcionários; Programas de remuneração variável; e Programas de remuneração por habilidades.

Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional

Controle Organizacional nas Dimensões
quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? quanto ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?

Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Gestão
INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES

Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão
Econômicos-Financeiros - Indicadores de Liquidez - Indicadores de Atividade - Indicadores de Endividamento - Indicadores de Lucratividade Não-Financeiros

Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações
INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controles e Procedimentos Internos DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Custos de Oportunidade: evolução e aplicação do conceito

ORIGEM TEORIAS CLÁSSICA DO VALOR ADAM SMITH DAVID RICARDO
Lei da Abstinência de SENIOR TEORIA DA UTILIDADE

TEORIA CLÁSSICA DO VALOR
Origem no resultado das observações dos pensadores da Teoria Econômica; Até o século XVII não se observava a existência de uma Teoria de Valor formal; A primeira contribuição nesse sentido foi em 1776, com a edição da obra “A Riqueza das Nações”, por Adam Smith.

TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA
ADAM SMITH TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA “O verdadeiro preço de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja adquirí-las é o esforço e a fadiga em que é necessário incorrer para obtê-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou trocá-lo por outro é o esforço e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas” (SMITH, 1980) ...

... se, por exemplo, num país de caçadores, matar um castor custa habitualmente o dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valerá ou trocar-se-á naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980)

DAVID RICARDO Obra “Princípios de Economia Política e do Imposto”; Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith

Lei da Abstinência de N. W. Senior
Não aceitava a classificação terra, trabalho e capital e propôs duas novas classes: Primária Secundária – elemento Abstinência Abstinência foi um termo utilizado para expressar a conduta de uma pessoa que se abstém do uso de algo ou que, por renúncia, prefere a produção do remoto aos resultados imediatos

Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre
TEORIA DA UTILIDADE Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre A essência da Teoria da Utilidade é que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de “bens”, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importância...

abandonadas ... DAÍ O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE
A Lei de Wieser o custo dos produtos é determinado pela necessidade de escolher um uso particular, entre os vários possíveis, para uma quantidade limitada de bens custos como o valor de oportunidades abandonadas

COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS?
A Lei de Wieser foi batizada com o termo “custos de oportunidade” Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o título de “Pain-Cost and Opportunity Cost”, de autoria de David I. Green A verdadeira difusão do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport nem todas as situações de escolhas envolvem “sofrimento” ou “dor”. Em muitas situações, o problema das decisões econômicas situa-se entre conflitos de opções por alternativas que, individualmente, levariam à satisfação do decisor

CUSTOS DE OPORTUNIDADE
“os benefícios (monetários ou outros) abandonados pela não escolha do melhor curso de ação, em outras palavras, os sacrifícios ocorridos por não se ter feito alguma coisa mais” (THOMPSON, 1985)

A abordagem contábil dos custos de oportunidade
O custo de oportunidade é um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido aplicado num certo uso alternativo EXEMPLO Um funcionário que tem a alternativa de trabalhar ou não durante suas férias. se trabalhar receberá um salário extra; no entanto, se gozar as férias, incorrerá em um custo de oportunidade representado pela remuneração que deixou de receber

TOMADA DE DECISÃO O sucesso das decisões depende da habilidade do gestor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas o gestor deve sempre se perguntar se o benefício a ser obtido, em relação ao sacrifício de recursos correspondentes, será o melhor possível nas circunstâncias em que a decisão está sendo tomada

Qual é o custo de oportunidade?
EXEMPLO Proprietário de um imóvel que possui as seguintes alternativas: 1 ) VENDER ) ALUGAR Qual é o custo de oportunidade? OU O empresário tem a opção de pagar um bom plano de saúde para seus funcionários Aplicar esses recursos no mercado financeiro

EXEMPLO Substituição de um equipamento antigo por um novo.
Preço do equipamento novo ,00 O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00. Saída de caixa de ,00 Equipamento novo = de redução de custos e outros gastos anualmente, por um período de 5 anos, após o qual não haverá valor residual. Ganho líquido – , pelo uso do equipamento novo em relação ao velho, antes da depreciação de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%. O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciação. Previsões de fluxos líquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido

1º ANO 4 ANOS RESTANTES

Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo
Assim, tería-se: Logo, A0 = ,06; sendo o custo líquido do investimento igual a , a empresa incorreria num custo de oportunidade de ,06, caso não se decidisse pela substituição do equipamento

CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE
Missão, crenças e valores Modelo de Gestão PROCESSO DE GESTÃO Planejamento estratégico controle Planejamento operacional execução Controle DECISÕES Ações Alternativas A1, A2.....N Res. Econ. R1, R2.....R

EVA E MVA

Metodologias EVA – economic value added – e
MVA – market value added Inclusão da remuneração do capital próprio Visão acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa Correção do conflito de agência e seus custos, induzindo o executivo a agir como acionista Avaliação do desempenho econômico das áreas e dos gestores Auxílio aos administradores na tomada de decisões criadoras de valor CRIAÇÃO DE VALOR

O método EVA A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA Avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem gerado em um dado momento O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno superior ao custo do capital Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza

O EVA E A CONTABILIDADE Informações contábeis - valores do ativo, passivo, patrimônio líquido (balanço patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstração do resultado do exercício) e Informações como ameaças e oportunidades do mercado em atuação, comportamento e perfil dos gestores, satisfação dos funcionários e clientes e nível tecnológico da empresa em comparação com os concorrentes, etc.

COMO O EVA É CALCULADO? EVA = NOPAT – Custo do Capital Onde,
NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma: EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total) Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o custo médio ponderado de capital

O valor calculado do EVA seria:
EXEMPLO Suponha uma situação onde o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: EVA = Lucro operacional líquido – (C* X capital), ou $ 250 – 15% X $ = $100

É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada
O MÉTODO MVA Diferença entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda) e o capital investido pelo empreendedor Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetória, numa determinada data Representa o grau de eficácia dos gestores na administração dos recursos que têm sob controle É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada

MVA = valor de mercado – capital investido
COMO O MVA É CALCULADO? Logo, o valor expresso pelo MVA está relacionado ao potencial futuro dos EVAs de uma empresa. Ou simplesmente MVA = valor de mercado – capital investido

EXEMPLO DE LIMITAÇÃO Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: 100 x (1,12) = 176,23 milhões A empresa só vale $ 140 milhões de acordo com o mercado. É correto afirmar que houve criação de valor?

EVA E MVA E CONTROLADORIA
Decisões de Investimentos Decisões De Projetos Avaliação de Desempenho operacional Avaliação de Desempenho Dos gestores C O N T R O L A D O R I A

EVA E MVA E CONTROLADORIA
As alternativas de investimentos e de decisões são cenários que cabem à área de controladoria simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de decisões... ... recomendando que escolham a alternativa que promova a consecução dos objetivos

Balanced Scorecard (BSC)

A EVOLUÇÃO DO BSC BSC ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores financeiros e não financeiros Indicadores financeiros BSC

Divulgado em 1992 com foco na mensuração
1990 David Norton e Robert Kaplan Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos – teste do scorecard Divulgado em 1992 com foco na mensuração Foco na estratégia

Um sistema de suporte à decisão
O QUE É O BSC? Um sistema de suporte à decisão Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de desempenho

Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de desempenho
Os de ocorrência são pertinentes à medidas de resultado que refletem fatos já ocorridos como: lucratividade, retenção de clientes, participação no mercado, etc Os de tendência são voltados ao que a empresa pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre satisfação, profundidade do relacionamento com os clientes, etc As relações de causa e efeito são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam a estratégia da empresa de forma clara

Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é gerenciado
Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos específicos - trabalho de equipe da alta administração Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita (harvest)

PERSPECTIVA FINANCEIRA
novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc CRESCIMENTO lucratividade, retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta SUSTENTAÇÃO fluxo de caixa operacional, diminuição da necessidade de capital de giro COLHEITA

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participação de mercado Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios Captação de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Retenção de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho Satisfação de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas Lucratividade de clientes

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Sistemas tradicionais Processos internos BSC visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes devem cruzar todos os processos operacionais da empresa através das relações de causa e efeito

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
ETAPAS DA CADEIA Identificação das necessidades dos clientes; Processo de Inovação; Processo de Operações; Processo pós vendas.

PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO
infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras perspectivas Capacitação dos funcionários Capacitação do sistema de informações Ênfase na motivação, no empowerment e no alinhamento

viva na organização para o gerenciamento
CONSTRUÇÃO DO BSC O processo de implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software Ele é uma ferramenta que deve ser mantida viva na organização para o gerenciamento da estratégia

PARA QUE ELABORAR UM BSC?
descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a organização; criar um modelo holístico da estratégia; focar os esforços de mudança.

DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC

UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC

1º) Missão: Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios. 2º) Valores: Confiança Segurança Ética Parceria Dinamicidade

3º) Visão: 4º) Estratégia:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros. 4º) Estratégia: Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.

Mapa estratégico para a perspectiva financeira
5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento. Mapa estratégico para a perspectiva financeira

Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos

Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

ÁRVORE DA ESTRATÉGIA

FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC
BENEFÍCIOS a tradução da estratégia em termos operacionais; a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados; a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado; a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.

visão estreita por ser internamente focado; Tempo na implementação.
FRAGILIDADES fragilidade nas relações de causa e efeito; induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento; visão estreita por ser internamente focado; Tempo na implementação.

CUSTOS

Definição de Custos São essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos

Razões da Contabilidade de Custos
Determinação do lucro : empregando dados originários dos registros convencionais contábeis, ou processando-os de maneira diferente, tornando-os mais úteis à administração; Controle das operações : e demais recursos produtivos como os estoques, com a manutenção de padrões e orçamentos, comparações entre previsto e realizado; Tomada de decisões : o que envolve produção (o que, quanto, como e quando fabricar); formações de preços, escolha entre fabricação própria ou terceirizada.

Por quê estudar os Custos ?
Atender necessidades gerenciais de três tipos : informações sobre a rentabilidade e desempenho de diversas atividades da entidade auxílio no planejamento, controle e desenvolvimento das operações informações para a tomada de decisões

Nascimento da Contabilidade de Custos
Após Revolução Industrial : necessidade de maiores e mais precisas informações, que permitissem uma tomada de decisão correta Antes : praticamente não existia, já que as operações resumiam basicamente em comercialização de mercadorias, os estoques eram registrados e avaliados pelo seu custo real de aquisição.

Origens da Contabilidade de Custos
Revolução Industrial : registrar os custos que capacitavam o administrador a avaliar estoques, determinar mais corretamente resultados e levantar balanços I Guerra e crise de 29 : necessidades de melhorias nos controles II Guerra : maior necessidade de eficiência/eficácia; aumento da competição

Terminologia contábil
Algumas das terminologias mais usuais : gastos : sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer investimento : gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos custos : gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços despesas: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas desembolso : pagamento do bem ou serviço perda : bem ou serviços consumidos de forma anormal

Definição genérica de custos
Demonstrativo de Resultado do Exercício Balanço Patrimonial Produtos ou Serviços Elaborados Custos Despesas Consumo associado à elaboração do produto ou serviço Consumo associado ao período Investimentos Gastos

Cuidados na separação entre C e D
a) Valores irrelevantes devem ser considerados como despesas (princípios do conservadorismo e materialidade); b) Valores relevantes que tem sua maior parte considerada como despesa, com a característica de se repetirem a cada período, devem ser considerados na sua íntegra (princípio do conservadorismo); c) Valores com rateio extremamente arbitrário também devem ser considerados como despesa do período. d) Gastos com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos podem ter dois tratamentos : como despesas do período em que incorrem, ou como investimento para amortização na forma de custo dos produtos a serem elaborados futuramente.

Resultado do Exercício
Fluxo dos Custos Custos Diretos Indiretos Estoques Materiais Diretos Produtos em Elaboração Produtos Acabados Balanço Patrimonial (+) Receitas (=) Resultado (-) Despesas (-) Custos do DRE CMV CPV CSP Demonstrativo de Resultado do Exercício

Classificação dos Gastos
MD Materiais Diretos Matéria-Prima Embalagem MOD Mão-de-Obra Direta Mensurada e identifi- cada de forma direta CIF Custos Indiretos Custos que não são MD nem MOD Despesas Gastos não associados à produção Custo total, contábil ou fabril Custo de transformação Custo primário ou direto Gastos totais ou custo integral

Classificações : Unidade
Diretos : diretamente incluídos no cálculo dos produtos; materiais diretos e mão de obra direta; perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva. Indiretos : necessitam de aproximações, rateio Primários : apenas incluem a matéria prima e a mão-de-obra direta. De transformação : Igualmente denominados custos de conversão ou custos de agregação. Consistem no esforço agregado pela empresa na obtenção do produto. Exemplos : mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação.

Classificações : Volume
Custos Semivariáveis Exemplo : Copiadora Quantidade Produzida Valor $ Custos Semifixos Exemplo : Conta de Água Custos Fixos Exemplo : Aluguel Custos Variáveis Exemplo : Mat Diretos Fixos Variáveis Semi-fixos Semi-variáveis

Classificações : Controle
Controláveis : quando podem ser controlados por uma pessoa, dentro de uma escala hierárquica pré-definida. O responsável poderá ser cobrada de eventuais desvios não previstos. Não controláveis : quando fogem ao controle do responsável pelo departamento. Por exemplo, rateio do aluguel. Em uma escala hierárquica superior todos os custos são controláveis.

Classificações : Decisões Especiais
Incrementais : também denominados diferenciais ou marginais, incorridos adicionalmente em função de uma decisão tomada. De oportunidade : benefício relegado em decorrência da escolha de uma outra alternativa. Evitáveis : custos que serão eliminados se a empresa deixar de executar alguma atividade. Inevitáveis : independente da decisão a ser tomada, os custos continuariam existindo. Empatados : também denominados sunk costs ou custos afundados. Por já terem sido incorridos e sacramentados no passado, não devem influir em decisões para o futuro por serem irrelevantes.

Classificações : Base Monetária
Históricos : custos em valores originais da época em que ocorreu a compra, de acordo com a Nota Fiscal. Históricos corrigidos : custos acrescidos de correção monetária, trazidos para o valor monetário atual. Correntes : também denominados custos de reposição. Custo necessário para repor um item no total. Estimados : custos previstos para o futuro. Custo padrão : custo estimado com maior eficiência, valor ideal a ser alcançado.

Sistemas de Custeio Podem ser classificados de acordo com diferentes critérios : Mecânica de acumulação Grau de absorção Momento de apuração

Sistemas : Mecânica de Acumulação
Ordem específica : são transferidos para determinadas solicitações de fabricação. Empresas que produzem bens ou serviços sob encomenda; apresentam demanda intermitente ou fabricação de lotes com características próprias. Processo : empresa caracterizada por apresentar produção contínua, com produtos apresentados em unidades idênticas, produção em massa e demanda constante.

Sistemas : Grau de absorção
Por absorção : quando os custos indiretos são transferidos aos produtos ou serviços. Direto : quando no cálculo do custo dos produtos ou serviços produzidos não considerados custos indiretos. Apenas os custos diretos são incorporados. Custos indiretos são lançados diretamente na Demonstração de Resultado.

Sistemas : momento de apuração
Pós calculados : custos reais apurados no final do período. Pré-calculados : custo alocado ao produto através de taxas predeterminadas de CIF, elaboradas a partir de média dos CIFs passados, em possíveis mudanças futuras e no volume de produção. Padrão : custo cientificamente predeterminado.

Elementos de custos Custos Diretos Estoque Indiretos Prod A
Componentes principais: Material Direto (MD) Mão-de-Obra Direta (MOD) Custos Indiretos de Fabricação (CIF) Custos Diretos Estoque Indiretos Prod A (+) Receitas Rateio (-) CPV Prod B (-) Despesas Prod C (=) Resultado

Elementos de custos Material Direto (MD): todo material que pode ser alocado diretamente à unidade do produto que está sendo fabricado e que sai da fábrica incorporado ao produto. Exemplo : embalagem. Mão de Obra Direta (MOD) : todo o salário pago ao operário que trabalha diretamente no produto, cujo tempo pode ser identificado com a unidade que está sendo produzida. Despesas Indiretas de Fabricação (DIF) : todas as despesas relacionadas com a fabricação e que não podem ser economicamente separadas entre as unidades que estão sendo produzidas.

Não são elementos diversos
Despesas diversas : não podem ser alocadas ao produto final despesas com vendas salário do pessoal administrativo água e luz do escritório

Material Direto Material Direto

Material Direto O material direto, ou, simplesmente, MD, é formado pelas matérias-primas, embalagens, componentes adquiridos prontos e outros materiais utilizados no processo de fabricação.

Três problemas básicos de MD
a) avaliação : qual o montante a atribuir quando várias unidades são compradas por preços diferentes, como contabilizar sucatas; etc. b) controle : como distribuir as funções de compra, pedido, recepção e uso, como organizar o "kardex" de controle, como inspecionar para verificar o efetivo consumo; c) programação : quanto comprar, como comprar, fixação de lotes econômicos de aquisição, definição de estoques mínimos de segurança, etc.

Consumo de material direto = Estoque Inicial + Compras - Estoque Final
Avaliação de MD Sistema de inventário periódico : quando a empresa não mantém um controle contínuo dos estoques. Consumo de material direto = Estoque Inicial + Compras - Estoque Final Sistema de inventário permanente : existe o controle contínuo da movimentação do estoque

Administração de estoques
Apuração dos custos Conhecendo os componentes do custo de aquisição, o problema agora prende-se ao fato de a empresa ter em estoque o mesmo produto adquirido em datas distintas, com custos unitários diferentes. Assim, surge a dúvida sobre qual preço unitário deve ser atribuído a tais estoques na data do Balanço. Vamos a seguir analisar as diversas possibilidades existentes. Antes disso, cabe lembrar que, no Brasil, a legislação do Imposto de Renda tem permitido, apenas, a utilização do método do preço específico, do custo médio ponderado móvel ou a dos bens adquiridos mais recentemente (Fifo ou Peps), não permitindo, para fins fiscais, o uso do Lifo ou Ueps, motivo pelo qual a maioria das empresas, no Brasil, utiliza principalmente o custo médio ponderado móvel.

Critérios de avaliação
UEPS : último a entrar, primeiro a sair ou, em inglês, LIFO, last in, first out. (legislação fiscal brasileira não permite) PEPS : primeiro a entrar, primeiro a sair ou, em inglês, FIFO, first in, first out. Custo Médio Ponderado : pode ser móvel ou fixo. O custo a ser contabilizado representa uma média dos custos de aquisição.

P E P S - F I F O A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e é também conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. Com base nesse critério para valoração dos estoques a empresa vai dando baixa nos estoques, a partir das primeiras compras, o que equivale ao seguinte raciocínio: vendem-se ou consomem-se antes as primeiras mercadorias compradas.

P E P S - F I F O Exemplo: Vamos imaginar uma pequena movimenta de estoque, sendo o estoque inicial de 40 unidades, a $ 30,00 de custo, totalizando o estoque inicial em $ 1.200,00 num determinado período, no qual ocorra a seguinte movimentação: Compra de 30 unidades por um custo de $ 35,00 cada Venda ou requisição de 20 unidades 30 unidades 20 unidades por um custo de $ 40,00 cada

P E P S - F I F O ENTRADA SAÍDAS SALDO Lote DATA VALOR Quant. Unit. $ Total $ XX/XX Estoque Inicial 40 30 1.200 1 35 1.050 2 20 600 - 10 350 700 800 3 400

P E P S - F I F O Notas: As devoluções de compras efetuadas aos fornecedores serão escrituradas negativamente entre parênteses na coluna das entradas, o valor das devoluções efetuadas deverá ser o valor do custo da respectiva entrada no estoque. As devoluções de vendas recebidas dos clientes serão escrituradas negativamente entre parênteses na coluna das saídas, o valor das devoluções recebidas deverá ser o valor do custo da respectiva saída do estoque. Assim, a soma da coluna entradas e saídas do controle de estoque, representarão ao valor das compras e vendas.

U E P S - L I F O A sigla UEPS significa Último que Entra, Primeiro que Sai, e é também conhecida por LIFO, iniciais da frase inglesa Last In, First Out. Com base nesse critério para valoração dos estoques a empresa vai dando baixa nos estoques, a partir das últimas compras, o que equivale ao seguinte raciocínio: vendem-se ou consomem-se antes as últimas mercadorias compradas.

U E P S - L I F O Exemplo: Usando o exemplo anterior, sendo o estoque inicial de 40 unidades, a $ 30,00 de custo, totalizando o estoque inicial em $ 1.200,00 num determinado período, no qual ocorra a seguinte movimentação: Compra de 30 unidades por um custo de $ 35,00 cada Venda ou requisição de 20 unidades 30 unidades 20 unidades por um custo de $ 40,00 cada

U E P S - L I F O ENTRADA SAÍDAS SALDO Lote DATA VALOR Quant. Unit. $ Total $ XX/XX Estoque Inicial 40 30 1.200 1 35 1.050 2 20 700 10 350 600 800 3 300

M É D I A Por este critério, o valor médio de cada unidade em estoque altera-se pelas compras de outras mercadorias por um preço diferente. Esse método, mais comumente utilizado no Brasil, evita o controle de custos por lotes de compras, como nos métodos anteriores, mas obriga a maior número de cálculos ao mesmo tempo em que foge dos extremos, dando como custo de aquisição um valor médio das compras.

M É D I A Exemplo: Usando o exemplo anterior, sendo o estoque inicial de 40 unidades, a $ 30,00 de custo, totalizando o estoque inicial em $ 1.200,00 num determinado período, no qual ocorra a seguinte movimentação: Compra de 30 unidades por um custo de $ 35,00 cada Venda ou requisição de 20 unidades 30 unidades 20 unidades por um custo de $ 40,00 cada

M É D I A ENTRADA SAÍDAS SALDO DATA VALOR Quant. Unit. $ Total $ C. Médio $ XX/XX Estoque Inicial 40 30,0000 1.200,00 30 35,0000 1.050,00 70 32,1429 2.250,00 20 642,86 50 32,1428 1.607,14 964,28 32,1430 40,0000 800,00 36,0715 1.442,86 1.082,15 10 36,0710 360,71

M É D I A Notas: A coluna destinada ao saldo indicará sempre as quantidades em estoque com seus respectivos valores médios, isto é, atualizados sempre em função das últimas compras. Somam-se os custos anteriores com os da aquisição atual e dividi-se o total pela quantidade de unidades, obtendo-se, assim, o custo médio. Na coluna saldo é aconselhável manter o custo médio com quatro dígitos após a vírgula, para ficar o mais próximo possível do real, ajustando as diferenças de centavos na saída seguinte.

Resumo O mais aconselhável dos três critérios é o custo médio, pois é o que espelha maior realidade nos Custos, no Lucro e no Estoque Final. Voltamos a dizer que o único que não é aceito pela legislação do Imposto de Renda é o UEPS, pois distorce completamente os resultados, apresentando Custo maior, Lucro menor e Estoque Final diverso da realidade.

Comparação entre critérios

Classificação ABC Itens A : elevado valor relativo e que, portanto, merecem um controle mais rigoroso que os demais. Itens B : valores não são tão representativos como os estoques dos itens A, mas representam, também, uma elevada aplicação de recursos. Itens C : representam estoques que são bastante números em termos de itens, porém pouco representativos em termos de valor.

Mão-de-Obra Direta Mão-de-Obra Direta

Conceito de MOD Refere-se apenas ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaboração, "desde que seja possível a mensuração do tempo despendido e a identificação de quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer apropriação indireta ou rateio" (Martins, 1998:143).

Considerações Importantes
No cálculo da MOD é importante considerar restrições e imposições da legislação encargos sociais “No Brasil o trabalhador custa caro mas ganha pouco”

Cálculos da MOD Número de horas à disposição por ano

Cálculos da MOD - Subtotais

Cálculos da MOD - Contribuições

Cálculos da MOD - Resumo

Custos Indiretos de Fabricação

Definição de CIF São os gastos identificados com a função de produção ou elaboração do serviço a ser comercializado e que, como o próprio nome já revela, não podem ser associados diretamente a um produto ou serviço específico. Exemplo : algumas despesas de depreciação, salários de supervisores de diferentes linhas de produção, etc.

Grande problema dos CIFs
Rateio : extremamente problemático. Custeio Direto : não rateia nada RKW ou ABC estratégico : rateia tudo

Custos por Departamentos

Vantagens dos Departamentos
Reduzir arbitrariedade dos rateios Aumentar níveis de controle

Custos por Processos Custos por Processos

Sistemas de acumulação de custos
Podem ser de alguns tipos principais, não excludentes : Por ordem de produção De modo contínuo ou processo Pela responsabilidade Previsionais Acumulação : três critérios : custo por absorção custo direto ou variável ABC

Características

Outras Características

Custos por processo Os custos são inicialmente classificados por tipo de gasto (natureza contábil) e depois compilados por processos específicos. Posteriormente, todos os custos são distribuídos às unidades produzidas, através dos processos específicos. Deve procurar refletir todo o processo físico da produção, criando centros de custos. Os números são posteriormente transferidos de um centro para o seguinte, do mesmo modo como a produção transfere o produto fisicamente para outra fase.

Esquema de custos por processo

Custos por Ordem de Produção

Definição No sistema de custos por ordem de produção (ou encomenda) os custos são acumulados em folhas (ou registros eletrônicos) denominados Ordens de Produção ou Ordens de Fabricação. A soma das Ordens de Produção em Aberto representa o Estoque de Produtos em Processo. Quando os produtos ou serviços são completados, as Ordens são encerradas e os custos são transferidos para o estoque de produtos acabados ou CPV, a depender da situação (Crepaldi, p. 122).

Esquema de contabilização

Custo Padrão Custo Padrão

Definição de Custo Padrão
O custo padrão consiste em técnica de fixar previamente preços para cada produto que a empresa fabrica. Duas das principais razões de se utilizar o custo padrão consiste no uso gerencial das informações ou como forma de agilizar os processos de encerramentos mensais. Ressalta-se que esta forma de custeio não é aceita para avaliação de estoques na data de balanço, exceto quando a diferença for irrelevante.

Estimado versus Padrão
Custo estimado : estabelecido com base em custos de períodos anteriores, ajustados em função de expectativas de ocorrências futuras Custo padrão : estabelecido com mais critério, representando o custo que um determinado produto deveria custar, em condições normais de eficiência da mão-de-obra e dos equipamentos.

Padrões : físicos e monetários
Físicos : como materiais diretos, mão-de-obra direta, consumo de energia, etc. são de responsabilidade de áreas operacionais, como produção, PCP, desenvolvimento de produto, etc. Monetários : custos em unidades monetárias dos recursos necessários, são de responsabilidade de áreas administrativas, como controladoria, compras, departamento de pessoal.

Definição de padrões

Análise possível

Custeio Direto Custeio Variável

Definição Não elaborar rateios Apenas considerar no custo os gastos diretamente identificáveis aos produtos

DRE no custeio variável

Custeio Baseado em Atividades

Definição Sistema de custeio por atividades
Custos são transferidos de acordo com atividades executadas

Problemas dos custeios tradicionais
Basicamente de dois tipos redução da MOD aumentos de CIFs Rateios Ineficientes

Incentivos ao ABC o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção o que tem ocasionado um aumento absoluto e relativo constante dos custos indiretos, em detrimento à redução dos custos com mão-de-obra; o crescimento da diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma planta, o que requer uma melhoria da precisão dos critérios de custeio.

Atividades de nível unitário
Grupos de Atividades Atividade de suporte de instalações Gerenciamento da fábrica Manutenção de prédios Serviços gerais Atividades em lotes Ajustes e preparação Movimentação de materiais Pedidos e inspeção de compras Atividade de suporte de produtos Engenharia do processo Especificações do produto Alterações de engenharia Atividades de nível unitário Materiais Mão-de-obra Horas de máquina Energia

Exemplo de Custeio por Atividades
Almoxarifado No. de Lotes Processados Manutenção Horas de Manutenção Produção Horas de Produção Algodão Linho 20 30 90 60 170 80 50 800 1200

Custos para Decisões Custos para Decisões

Conceito Físico da Alavanca
A aplicação de uma força menor no braço mais longo, resulta em força contrária maior no braço mais curto. 10 Kgf 1 m 1 Kgf 10 m

Alavancagem Empresarial
Variação no Resultado 20% Variação das Vendas 2% Gastos Fixos

Graus de alavancagem Definições e fórmulas :

Ponto de equilíbrio Q ou $ para lucro nulo No Ponto de Equilíbrio,
Receitas = Custos

Ponto de Equilíbrio Unidades Monetárias $ Custos Receitas
Unidades produzidas e comercializadas Unidades Monetárias $ Receitas Custos PEC1 PEC2 Lucro Máximo Qtde de Lucro

Novo Ponto de Equilíbrio
Unidades produzidas e comercializadas Unidades Monetárias $ Receitas Custos PEC1 PEC2 Lucro Máximo Qtde de Lucro Custos’ PEC2’ Q’

Custos e Estratégia Custos e Estratégia

Ferramentas de Planejamento Estratégico
Curva de Aprendizagem Ciclo de vida Matriz BCG Cinco forças de Porter “Sorriso” : Custos versus Diferenciação

Curva de Aprendizagem Custo marginal cai com aumentos de produção

Ciclo de vida

Crescimento do Mercado Participação da Empresa
Matriz BCG ? Crescimento do Mercado Participação da Empresa + -

Cinco forças de Porter

“Sorriso” : Custos versus Diferenciação

Cadeia de Valor de Porter
Infra-estrutura da empresa Gerenciamento de RH Margem Atividades de Suporte Desenvolvimento de Tecnologia Suprimento Logística de fora para dentro Operações dentro para fora Logística de Marketing e Vendas Serviço Margem Atividades Primárias

Formação de Preços Preços

Formação de Preço e Sucesso
O sucesso empresarial pode não ser conseqüência da DECISÃO DE PREÇO. Contudo, o preço equivocado de um produto certamente o levará ao insucesso. E definir o valor de sua comercialização jamais poderá realizar-se de forma cartesiana. (SARDINHA, 1995: 01)

Objetivos dos Preços Proporcionar, a longo prazo, o maior lucro possível Empresa buscam a perpetuidade Cuidados com preços de curto prazo para a maximizar lucros Permitir a maximização lucrativa da participação de mercado Faturamento e lucros devem ser aumentados Efeitos negativos sobre os lucros : excesso de estoques, fluxo de caixa negativo, concorrência agressiva, sazonalidade, etc; Maximizar a capacidade produtiva reduzir ociosidade e desperdícios operacionais preços devem considerar a capacidade de atendimento aos clientes preços baixos podem ocasionar elevação de vendas e a não capacidade da manutenção de qualidade do atendimento ou dos prazos de entrega preços elevados reduzem vendas, podendo ocasionar ociosidade da estrutura de produção o de pessoal; Maximizar o capital empregado para perpetuar os negócios de modo auto-sustentado o retorno do capital se dá através lucros auferidos ao longo do tempo. Assim, somente através da correta fixação e mensuração dos preços de venda é possível assegurar o correto retorno do investimento efetuado.

Métodos de Formação de Preços
Custo pleno: preços estabelecidos com base nos custos plenos ou integrais (custos totais de produção, acrescidos das despesas de vendas, de administração e da margem de lucro desejada). Custo de transformação: preços estabelecidos com base, apenas, nos custos de transformação, não considerando nos cálculos os custos com materiais diretos.

Preço : Custo Pleno x Transformação
O método de custeio pleno remunera TODOS os recursos empregados no produto, inclusive os Materiais Diretos, que não representam esforços da empresa O método do custo de transformação considera APENAS os esforços da empresa (MOD e CIF)

Custo Marginal Similar ao custeio direto, apenas custos incrementais são considerados na formação de preços Vantagens : a capacidade de produção instalada e projetada influencia os custos indiretos fixos, e não o número de unidades efetivamente fabricadas no período. Assim, os custos indiretos representam custos para criar a disponibilidade – custos relacionados a estar pronto para produzir. Seriam incorridos independentemente do volume de produção no período; os ativos fixos geram custos a medida em que se depreciam – fato normalmente associado ao tempo e não ao volume produzido; a abordagem por contribuição está relacionada diretamente à variação dos lucros em decorrência das vendas, facilitando as análises.

Desvantagens do Custo Marginal
A longo prazo, as receitas obtidas pela empresa devem ser capazes de cobrir os custos integrais da empresa A aceitação de novos pedidos com base em preços estipulados com base nos custos marginais pode criar conflitos com consumidores tradicionais e/ou com o novo cliente no futuro Corre-se o risco de, ao praticar preços menores para pedidos incrementais, provocar atos de retaliação de competidores, resultando na fixação de baixas margens para o produto Nem sempre é simples associar os custos incrementais aos novos pedidos. Os custos variáveis nem sempre são iguais aos custos marginais ou incrementais – alguns custos fixos poderiam se tornar variáveis.

Taxa de Retorno Requerida
Estimada com base no custo de oportunidade do capital e no volume de investimentos necessários às operações da empresa

Conceito Ampliado de Produto
Produto potencial Produto ampliado Produto esperado Produto genérico Benefício núcleo

Orçamento Orçamento de Custos

Orçamento de Custos Realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos

Balanced Scorecard Visão e estratégia Medidas de desempenho
Quais são os procedimentos internos vitais para incorporar valor aos clientes? Quais são os clientes aos quais queremos atender, e como estamos indo para conquistá-los e mantê-los? Quais são as nossas metas financeiras? Medidas de desempenho Aprendizado e crescimento “Estamos mantendo a nossa capacidade de mudar e melhorar?” Clientes “Os clientes reconhecem mais valor em nossos produtos ou serviços?” Procedimentos Internos “Melhoramos os principais procedimentos, de modo que oferecemos mais valor aos clientes?” Financeiras “Nosso desempenho financeiro melhorou?”

Planejamento e Orçamento
Nenhum vento é favorável ao capitão que não sabe para qual porto dirigir Sêneca O bem se faz melhor se antecipado e o mal é menos mal se previsto Anônimo Planejar é construir o futuro

Planejamento Financeiro

Construção do Fluxo de Caixa
Entradas e Saídas Operacionais do Permanente dos Acionistas Fluxo Operacional Fluxo do Permanente dos Acionistas Fluxo Não Financeiro + +/- + Saldos de invest e empréstimos Sinais Inversos +/- Investimentos e Captações = = Fluxo Não Financeiro Fluxo Financeiro

Níveis de Planejamento
Estratégico Planejamento Tático Orçamento de Capital Planejamento Operacional Objetivos Gerais do Orçamento Orçamento Operacional Orçamento Financeiro

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