Professor Heron Duarte

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1 Professor Heron Duarte
Noções de Psicologia Organizacional Professor Heron Duarte

2 CONTEÚDO O homem e a organização Clima organizacional
Aprendizagem organizacional Visão estratégica e operacional Políticas de Recursos Humanos

3 Evolução da Administração de Pessoas

4 Fatores/Fases Clássica 1900 – 1950 Neoclássica 1950 – 1990 Era da Informação Após 1990 Estrutura Funcional, burocrática, centralizadora, rígida. Ênfase nos órgãos Departamentalizada por produtos/serviços Fluida e flexível, descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Cultura organizacional Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente Teoria Y. Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade. Ambiente organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais Intensificação das mudanças e com maior velocidade. Mutável, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Modo de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados. Denominação Relações Industriais Administração de RH Administração de Pessoas.

5 Tendências em relação às pessoas
Deixam de ser o problema para ser a solução. Deixam de ser o desafio para se tornar a vantagem competitiva.

6 Deixam de ser o recurso organizacional mais importante tornam-se o principal parceiro do negócio.
Deixam de ser recursos administrados para serem co-responsáveis pela administração dos recursos.

7 ASPECTOS FUNDAMENTAIS
Pessoas são seres humanos profundamente diferentes entre si. Pessoas não são meros recursos, inertes ou estáticos, são elementos impulsionadores da organização.

8 Relacionamento Interpessoal
Forma com que cada pessoa sente a outra. Se há união harmônica, nasce o espírito de equipe. Funcionários competentes podem render muito abaixo de seu potencial em função da influência do grupo.

9 Círculo Vicioso Relacionamento tenso, levando à divisão de energias e à deterioração do desempenho do grupo

10 Circulo Virtuoso Um bom relacionamento interpessoal, levando a um maior comprometimento com as atividades.

11 Competência Interpessoal
Percepção: Precisa ser treinada para receber feedback Habilidade: Flexibilidade perceptiva e comportamental, capacidade criativa e propostas menos convencionais; dar e receber feedback

12 FEEDBACK Processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento.
Realizado por comunicação verbal ou não entre duas pessoas ou pessoa e grupo, sem críticas destrutivas. Refere-se a como a atuação de um é percebida pelo outro.

13 Dicas para quem dá o feedback
Refletir sobre a intenção/motivação Falar direto para a pessoa Referir-se a fatos específicos Ser descritivo e não avaliativo Mostrar os efeitos do comportamento Escolher o momento certo

14 Dicas para ... Falar quando solicitado, de preferência.
Utilizar a melhor forma (amor/verdade) Checar o entendimento. Entender que há diferença nas percepções. Lembrar que o feedback não é só para criticar, mas também para reconhecer.

15 Dicas para quem recebe um feedback
Ouvir sem se justificar Ouvir sem contra-atacar Manter-se aberto para considerar e pensar sobre o que foi dito. Buscar a percepção de outras pessoas. Canalizar o feedback para uma mudança positiva. Não tentar convencer o outro das suas razões.

16 Inteligência Emocional
Descrição das funções cerebrais e mentais referentes às emoções, a fim de perceber e entender as expressões humanas como personalidade, caráter, temperamento, condutas, decisões e idéias.

17 Aprendizagem Emocional
Formada por 3 capacidades: Compreender as emoções Expressá-las de maneira produtiva Captar as emoções dos outros e sentir empatia em relação a elas

18 CLIMA ORGANIZACIONAL Meio ambiente humano/interno de uma organização
Atmosfera psicológica Propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização

19 Qualidade ou propriedade que é percebida/sentida/experimentada e que influencia no comportamento de todos

20 CLIMA ORGANIZACIONAL Favorável: moral elevado;
Desfavorável: frustração, desânimo, desmotivação.

21 Efeito Halo Permitir que uma característica de um indivíduo ou grupo encubra todas as demais características daquele indivíduo ou grupo.

22 FATORES QUE INFLUENCIAM NO CLIMA
Condições econômicas Estrutura organizacional Cultura organizacional Oportunidades de participação e desenvolvimento

23 OUTROS FATORES Significado do trabalho Equipe de trabalho
Estilo de liderança Critérios de remuneração e avaliação

24 CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhado por todos os membros da organização. Modo institucionalizado de agir e pensar da organização. Define a missão e os objetivos da instituição.

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26 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas; A organização é um sistema cooperativo racional – só alcança objetivos se houver coordenação de esforços neste sentido; É uma divisão do trabalho racionalizada com uma determinada hierarquia;

27 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Espera resultados das pessoas que por sua vez espera reconhecimento da organização; As organizações investem em capital e procura pessoas para aumentar este capital; Há uma interação entre pessoas e organização “processo de reciprocidade” . “Um paga para ter resultados e outro recebe pelos resultados alcançados”

28 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Capacidade que a organização adquire para, por meio da aprendizagem contínua, ser capaz de adaptar-se às mudanças e experimentar crescimento e evolução.

29 AS CINCO DISCIPLINAS de Peter Senge
Domínio Pessoal – Resultado baseado na visão pessoal e realidade atual. Cada um conhece as suas limitações e capacidades. Modelos Mentais – Nossas diferentes leituras e interpretações do mundo, das pessoas e das situações, baseadas em pressupostos que modelam o nosso modo de agir, os nossos modelos mentais (diferentes de individuo para indivíduo)

30 MAIS UMA Visão Compartilhada – é necessário que haja objetivos comuns que a todo o momento nos lembram o “que nos faz correr” e nos ajudam a carregar baterias, porque estamos todos comprometidos e porque cada um está comprometido.

31 E outra... Aprendizagem de equipes – Importa mais encontrar a solução, misto das várias soluções, do que saber quem tinha a melhor solução. Treinam-se competências como: saber ouvir, diminuir o grau de defensividade, saber expor os seus pontos de vista, entre outras

32 A 5ª disciplina... Pensamento sistêmico – Consiste em perceber o mundo como um conjunto integrado de acontecimentos e relações.

33 Teoria da Motivação de Maslow
As necessidades humanas são hierarquizadas. Na base estão as necessidades fisiológicas; no topo as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as demais. A satisfação das necessidades de auto-realização levam os seres humanos a efetivarem seu potencial.

34 Hierarquia das Necessidades
Auto-realização Ego Sociais Segurança Fisiológicas

35 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
1º - Necessidades fisiológicas (sobrevivência, alimentação, roupa, moradia, conforto) 2º - Necessidades de segurança (proteção própria e da família, estabilidade) 3º - Necessidades sociais (aceitação, amizade, grupo)

36 4º - Necessidade de estima (auto-desenvolvimento, independência, reputação)
5º - Necessidade de auto-realização (auto-desenvolvimento, criatividade e auto-expressão)

37 EM RELAÇÃO AO TRABALHO 1º - Necessidades fisiológicas (conforto físico, intervalo p/ descanso, horário razoável) 2º - Necessidades de segurança (condições seguras, remuneração, benefícios, estabilidade) 3º - Necessidades sociais (amizade dos colegas, interação)

38 4º - Necessidade de estima (orgulho reconhecimento, responsabilidade p/ resultados)
5º - Necessidade de auto-realização (trabalho criativo e desafiante, autonomia, diversidade, participação nas decisão)

39 FATORES MOTIVACIONAIS
Teoria Comportamentalista O trabalho, as rotinas Auto-realização no trabalho Reconhecimento (prestígio) Progresso na carreira Responsabilidade FATORES MOTIVACIONAIS Condições de trabalho Administração da empresa Relações com o supervisor Benefícios/serviços sociais Salário FATORES HIGIÊNICOS

40 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Fatores Higiênicos ( extrínsecos ) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle: Salários e Benefícios Tipo de Chefia Políticas e Diretrizes Organizacionais

41 2. Fatores Motivacionais ( intrínsecos ) Relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

42 O enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo.

43 Administração participativa
Desenvolvimento Organizacional Ênfase: Nas pessoas Mudança Organizacional Planejada Mudança na estrutura Mudança na tecnologia Mudança nas tarefas (produtos / serviços / clientes) Mudança na cultura organizacional “Empowerment” mais poder aos funcionários Pesquisa-ação  Diagnóstico  Validação do Diagnóstico com os Participantes  Planejamento Participativo  Execução Administração participativa

44 Teoria da Motivação pelo Êxito ou pelo Medo - McClelland
Necessidade Meio de Satisfação Realização competir como forma de auto-avaliação Afiliação relacionar-se cordial e afetuosamente Poder exercer influência

45 TEORIA X   (Mc Gregor) Estilo autocrático. As pessoas fazem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam. Taylor, Fayol e Weber

46 O homem é indolente e preguiçoso por natureza
O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. Persiste-se a mudanças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

47 Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).
Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento) Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa). Remuneração como um meio de recompensa.

48 TEORIA Y Eliminação de preconceitos sobre a natureza humana.
O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

49 As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Aceita e procura as responsabilidades. As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

50 Estilo altamente democrático: Administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se caracteriza pelos seguintes aspectos: A Administração deve proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

51 Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

52 Incentivos (Mc Gregor)
Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho. Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho. A Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

53 TEORIA Z (William Ouchi)
Conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. Baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

54  Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável). Remuneração por antigüidade. Gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa

55 Sindicato por empresa. A relação entre patrão e empregado, com o sistema de antigüidade e de confiança mútua. A formação do sindicato estabelece uma relação que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de objetivos.

56 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
Recebe contribuição das pessoas que nela trabalham em troca oferece incentivos e alicientes; Incentivos ou alicientes – pagamentos efetuados aos seus participantes, como: salários, elogios, reconhecimento...; Utilidade dos incentivos – varia de valor para cada indivíduo. Depende de suas necessidades pessoais;

57 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
Contribuições – pagamentos que os participantes efetua às organizações, tais como: trabalho, assiduidade, lealdade, desempenho, esforço....; Utilidade das contribuições – valor que o esforço do indivíduo tem para o alcance dos objetivos organizacionais.

58 POSTULADOS BÁSICOS DA TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados; Cada participante recebe incentivo em troca de contribuições à organização; O participante manterá parceria com a organização até o momento que o sua contribuição for menor ou igual aos incentivos recebidos;

59 POSTULADOS BÁSICOS DA TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
A contribuição do ambiente constitui fonte para manutenção da organização e para manutenção de seus parceiros; O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes e motivando estes a fazerem parte da organização visando manter a sua sobrevivência.

60 TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE
PARA OS CLÁSSICOS A autoridade não repousa no poder de quem a possui; Ela não vem de cima para baixo.

61 .PARA OS COMPORTAMENTAIS
TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE .PARA OS COMPORTAMENTAIS A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos subordinados; O indivíduo obedece não pela legitimação, mas pelo que lhe é mais conveniente – obedece pela vantagem e desobedece pela desvantagem; A decisão de autoridade é de quem recebe a ordem e não de quem emite; O administrador não deve emitir ordens que não serão aceitas, pois, destrói a autoridade, a disciplina e a moral da organização.

62 CONFLITOS

63 Divergência entre duas pessoas ou grupos sobre como melhor alcançar as metas da organização

64 Visão tradicional Todo conflito é ruim

65 Visão das Relações Humanas
É algo natural

66 Visão interacionista Conflito pode ser uma força positiva e necessária.

67 Possíveis causas

68 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes
incapacidade de atingir uma meta ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal,técnica ou comportamental; Possíveis causas do conflito Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar: • Experiênciadefrustraçãodeumaouambasaspartes:incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos,poralgumtipodeinterferênciaoulimitaçãopessoal,técnica ou comportamental; • Diferençasdepersonalidade:sãoinvocadascomoexplicaçãopara as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; • Metas diferentes:émuitocomumestabelecermose/ourecebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos

69 Diferenças de personalidade:
são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

70 Metas diferentes: estabelecemos ou recebemos metas e objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos,levando à geração de tensões em busca de seu alcance;

71 Diferenças em termos de informações e percepções:
Nós as analisamos à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

72 Níveis de conflito

73 Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

74 Nível 2 - Debate: as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

75 Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

76 Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

77 Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão“): trata-se da postura de —continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim“, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

78 Nível 6 - Estratégias começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos , fica cada vez mais restrito;

79 Nível 7 - Falta de humanidade:
aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

80 Nível 8 - Ataque de nervos
a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

81 Nível 9 - Ataques generalizados:
neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

82 Soluções

83 Competição busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

84 Colaboração contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

85 Evitação trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.

86 Acomodação trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

87 Compromisso Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

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89 Gestão Por Competências
Competência: é adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

90 Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas.

91 O grande desafio Como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro.

92 As organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre:
a missão, visão e valores estratégia do negócio estratégia do capital humano.

93 Base: CHA Conhecimento: formação acadêmica, o conhecimento teórico.
Habilidade: ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

94 Subsistemas 4. Avaliação por Competências, Mapeamento do Perfil
de Competências Organizacionais, 2. Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, 3. Seleção por Competências, 4. Avaliação por Competências, 5. Plano de Desenvolvimento por Competências, 6. Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e 7. Remuneração por Competências.