Comportamento organizacional e gestão de recursos humanos

Apresentação em tema: "Comportamento organizacional e gestão de recursos humanos"— Transcrição da apresentação:

1 Comportamento organizacional e gestão de recursos humanos
liderança Cristina Gama Guerra Comportamento organizacional e gestão de recursos humanos

2 Comportamento organizacional
Liderança

3 Liderança liderança liderança – é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuirem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros. (House et al, 1999) liderança – é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização. (Yukl, 1998)

4 Liderança versus Gestão
Lideres – carismáticos e inspiradores, tomam riscos, são dinâmicos e criativos, sabem lidar com a mudança, são visionários. Gestores – são racionais, trabalham mais com a cabeça, lidam com a eficiência, o planeamento, os procedimentos, o controlo e os regulamentos Sabem o que é necessário fazer Mais necessários em ambientes/tempos turbulentos Sabem o que devem fazer. Mais necessários em ambiente/tempos de maior estabilidade 4

5 Liderança Liderança Líderes Visionário (líder ) Gestionário (gestor)
É proactivo, muda o modo das pessoas pensarem acerca do que é desejável, possível e necessário; Trabalha em posições de elevado risco; Relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático; Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organização. Acredita no elevado desempenho das pessoas; Decide frequentemente com base em valores; Orienta-se para a inovação, o capital humano e o fomento de uma cultura que assegura a viabilidade a longo prazo; Utiliza o pensamento não linear; Acredita nas escolhas estratégicas, isto é, as que fazem a diferença na sua organização e no ambiente. Gestionário (gestor) É reactivo, adopta atitudes passivas perante os objectivos, os seus objectivos radicam na necessidade, mais do que nos desejos ou sonhos; Vê-se a si próprio como conservador e regulador da ordem existente; Relaciona-se com as pessoas de acordo com os seus papéis no processo decisório; Envolve-se em situações e contextos característicos das actividades quotidianas; Raramente decide com base em valores; Orienta-se para os comportamentos de curto prazo e baixo custo, fitando o desempenho financeiro; Utiliza o pensamento linear; Acredita no determinismo, isto é, que as escolhas que faz são determinadas pelo ambiente interno e externo. 5

6 estratégico (combinação dos dois anteriores )
Liderança Líderes Liderança estratégico (combinação dos dois anteriores ) Combina sinergisticamente as lideranças visionárias e estratégicas; Enfatiza o comportamento ético e as decisões baseadas em valores; Concilia as operações quotidianas com as responsabilidades de longo prazo; Formula e implementa estratégias com impacto imediato mas que preservam a estabilidade e o desenvolvimento organizacional a longo prazo; Tem elevadas expectativas de desempenho acerca dos superiores, dos pares, dos subordinados e dele próprio; Usa o pensamento linear e não linear; Usa metáforas, analogias e modelos que permitam a justaposição de conceitos aparentemente contraditórios; Acredita nas escolhas estratégicas, isto é, nas escolhas que fazem a diferença na sua organização e no ambiente. 6

7 liderança Liderança Outros factores internos e externos à organização
Cadeia ilustrativa das relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais Os colaboradores incrementam o seu nível de esforço, e melhoram competências A qualidade, quantidade e produtividade aumentam As vendas e os lucros crescem O líder desenvolve uma visão apelativa e inspiradora Os colaboradores ficam mais empenhados na organização Outros factores internos e externos à organização

8 Liderança liderança Cadeia ilustrativa das relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais a) Os líderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, de forma mais vigorosa ou mais ténue; b) Esses impactos estão condicionados por míltiplos factores.

9 Comportamento Organizacional
Abordagem dos traços e competências

10 Abordagem dos traços e competências
liderança liderança Abordagem dos traços e competências Existem teorias defensoras de que os líderes têm que possuir determinados traços e competências para serem eficazes. Certos traços podem influenciar a aquisição de certas competências; Alguns traços influenciam as competências mas são estas as responsáveis pelo desempenho. 10

11 liderança liderança Traços mais relevantes para a eficácia dos líderes
Permitem que os líderes Energia e tolerância ao stress Trabalham longas horas, lidam com ritmos de trabalho febris, respondem calmamente a situações interpessoais tensas, tomam decisões importantes mesmo sem possuírem toda a informação, lidam com a ambiguidade Auto-confiança Influenciam os outros e obtêm o seu empenhamento, enfrentam tarefas difíceis, actuam decisivamente em momentos críticos, estabelecem objectivos desafiantes para si e para os outros e para a organização, transmitem confiança aos outros para que sejam mais persistentes perante os obstáculos e não se demitam das suas responsabilidades em momentos difíceis Locus de controlo interno São orientados para o futuro, acreditam que podem mudar o destino da organização, assumem responsabilidade pelas suas acções e pelo desempenho das organizações, tomam iniciativas, são proactivos, aprendem com os erros em vez de os atribuírem aos outros Motivação para o êxito Desejam alcançar padrões de excelência, procuram oportunidades entre os problemas e obstáculos, são persistentes, gostam de assumir responsabilidades, têm iniciativa e prefere soluções de risco intermédio. 11

12 liderança liderança Traços mais relevantes para a eficácia dos líderes
Permitem que os líderes Maturidade emocional Têm consciência das suas forças e fraquezas, não se sentem rejeitados quando alguém discorda de si, rodeiam-se de pessoas críticas, orientam-se para a auto-melhoria e auto-controlo, pouco defensivos e pouco auto-centrados Motivação para o poder social São assertivos, têm vontade de usar o poder para organizar e dirigir as actividades de grupo, para negociar acordos favoráveis, para obter apoios para as decisões e os recursos necessários, para impor disciplina. Conduzem o desejo de influenciar os outros para desenvolver e fortalecer os colaboradores e alcançar os objectivos organizacionais Honestidade integridade São credíveis, actuam de acordo com os valores que advogam, assumem responsabilidades pelas suas próprias acções e decisões, lidam com os outros de modo franco e não manipulativo, cumprem promessas, concitem a confiança, lealdade e empenhamento das outras pessoas, induzem os outros a negociar e cooperar, obtêm informações críticas sensíveis 12

13 liderança liderança Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes competências incluem Pertinência das competências Conceptuais (cognitivas) Capacidade analítica; Pensamento lógico; Capacidade de conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo. Permitem analisar eventos, reconhecer tendências, detectar oportunidades e problemas potenciais, antecipar mudanças, decifrar constrangimentos; Ajudam a identificar relações complexas e desenvolver soluções criativas para problemas inéditos e complexos; Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes da organização e, assim, decifrar modos eficazes de coordenação; Ajudam a identificar factores críticos de sucesso; Permitem tomar decisões em ambientes ambíguos (incerteza, informação escassa). 13

14 liderança liderança Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes competências incluem Pertinência das competências técnicas conhecimento acerca do modo de realizar as tarefas; Capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitam realizar as actividades Permitem conhecer as técnicas e equipamentos que os subordinados usam para executar o trabalho; Ajudam a planear e organizar o trabalho; Permitem compreender e dirigir os subordinados com funções especializadas; Permitem monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores; Permitem lidar com disrupções no fluxo de actividades (avarias); Facultam o conhecimento de produtos e processos da concorrência, de modo a compreender as próprias forças e fraquezas, e fazer melhor planeamento estratégico. 14

15 liderança liderança Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes competências incluem Pertinência das competências interpessoais conhecimento acerca do comportamento humano e processos de grupo; Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos de outras pessoas; Sensibilidade social; Capacidade de comunicação. A empatia, perspicácia social, charme, tacto, diplomacia, fluência verbal e persuasão são essenciais para desenvolver e manter relações de corporação com pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores; A perceptividade social permite identificar as necessidades, objectivos e exigências das várias stakeholders, e assim tomar decisões integradores e implementáveis; permite ainda seleccionar e usar estratégias de influência; essenciais para a capacidade de escuta, empatia: São importantes para a negociação e resolução de conflitos, e ainda para lidar com problemas de diferentes culturas. 15

16 Comportamento organizacional
Abordagem comportamentais

17 Abordagens comportamentais
liderança liderança Abordagens comportamentais Comportamentos que distinguem os líderes Orientação para as pessoas Orientação para a tarefa Grau em que o líder define e estrutura e o seu trabalho e o dos subordinados tendo em vista o alcance dos objectivos Grau em que o líder age de modo amistoso e apoiante, preocupa-se com os subordinados e com o seu bem estar 17

18 Teorias universais do comportamento do líder Modelo de Blake e Mouton
liderança liderança Teorias universais do comportamento do líder Os estudos que trabalharam com a orientação para as tarefas, e para as pessoas e a liderança participativa deram origem a teorias universais por considerarem que existe um melhor estilo para todas as situações. Modelo de Blake e Mouton Cruza as orientações para a tarefa e para as pessoas resultando daqui cinco estilos essenciais, de acordo com os autores o estilo mais eficaz, independentemente da situação é o integrador 18

19 liderança liderança Taxonomias comportamentais
Comportamentos orientados para a mudança incluem: Articulação de uma visão apelativa; Proposição de estratégias inovadoras; Adopção de apelos persuasivos sobre a necessidade de mudar; Encorajamento da experimentação. Comportamentos orientados para as tarefas incluem: Clarificação de papéis; Planeamento e organização das operações; Monitorização das operações Comportamentos orientados para o relacionamento incluem: Apoio e consideração; Desenvolvimento (treino e mentoria); Reconhecimento; Encorajamento da participação e cooperação. 19

20 liderança liderança Taxonomias comportamentais
Comportamentos orientados para as tarefas: Funcionam melhor em ambientes estáveis Comportamentos orientados para o relacionamento Comportamentos orientados para a mudança: Funcionam melhor em ambientes turbulentos As particularidades ambientais podem exigir uma combinação peculiar. 20

21 Comportamento organizacional
Abordagem contigenciais

22 Abordagens contigenciais
liderança liderança Abordagens contigenciais Atender à situação para se compreender qual o estilo mais eficaz. A liderança de grupos e organizações é uma interacção altamente complexa entre o indivíduo e o ambiente social e a tarefa 22

23 Abordagens contigenciais Favorabilidade da situação:
liderança liderança Abordagens contigenciais Estilo de liderança: Medido através do LPC Favorabilidade da situação: Tanto mais favorável quanto melhor forem as relações do líder com os membros (mais importante); Quanto maior for a posição de poder do líder (é-lhe mais fácil influenciar os colaboradores); Quanto mais estruturada for a tarefa (tem mais facilidade em gerir os colaboradores e monitorizar o seu desempenho Desempenho do grupo Orientado para a tarefa Orientado para a função 23

24 Teoria Contigencial de Fiedler
Liderança Liderança Teoria Contigencial de Fiedler Situação de baixa e elevada favorabilidade, os líderes orientados para as tarefas são mais eficazes; Situações moderadamente favoráveis, os líderes mais eficazes são os orientados para o relacionamento. 24

25 Teoria dos recursos cognitivos de Fiedler
Liderança Liderança Teoria dos recursos cognitivos de Fiedler A inteligência e a experiência são usadas na selecção dos líderes; A inteligência e a experiência só contribuem para a eficácia do líder em determinadas situações; Presume-se que os líderes inteligentes estão mais habilitados para fazer bons planos e traçar estratégias eficazes (mas é possível alcançar bons resultados com líderes pouco inteligentes desde que os colaboradores sejam talentosos e o líder os ouça; Em situações de stress elevado os líderes mais eficazes são os que têm experiência, em situações contrárias são mais eficazes os inteligentes. 25

26 Modelo Normativo da Tomada de Decisão
Liderança Liderança Modelo Normativo da Tomada de Decisão O líder tem ao seu dispor cinco procedimentos decisórios, os quais deve usar em diferentes circunstâncias se pretende tomar decisões mais eficazes; AI – Decisão autocrática pura – o líder toma a decisão sozinho, utilizando a informação disponível; AII – decisão autocrática mitigada – o líder decide individualmente, mas previamente procura informação junto dos seus subordinados, sem nunca lhes revelar qual o problema; C1 – o líder consulta individualmente os subordinados, descreve o problema a cada um, e solicita-lhes ideias e recomendações. Contudo a decisão final é dele , podendo ou não reflectir a posição dos subordinados. 26

27 Modelo Normativo da Tomada de Decisão
Liderança Liderança Modelo Normativo da Tomada de Decisão CII – o líder consulta os subordinados em grupo. Recebe as respectivas sugestões e recomendações, mas cabe-lhe a tarefa de resolver. A decisão final é dele; CIII – o líder discute a situação com os subordinados em grupo e procura ajudá-los a tomar uma decisão. Em conjunto formulam-se avaliações alternativas, e procura-se chegar a uma solução consensual. O líder não procura influenciar o grupo a adoptar a sua solução, está disposto a aceitar e implementar a decisão tomada pelo grupo. 27

28 A teoria caminho-objectivos
Liderança Liderança A teoria caminho-objectivos A teoria caminho objectivo é considerada a mais sofisticada das teorias contingenciais. Na sua forma tradicional, a teoria aduz quatro comportamentos de liderança ; Liderança directiva – o líder orienta os subordinados para o que devem fazer e o modo como devem actuar, planeia e coordena o respectivo trabalho, impele-os a seguirem as regras e procedimentos, estabelece padrões de desempenho; Liderança apoiante – o líder mostra respeito e consideração pelo bem estar e necessidades dos colaboradores, actua cortesmente e com justiça, cria um ambiente social amistoso; Liderança participativa – o líder consulta os colaboradores, solicita-lhe sugestões. E toma as respectivas ideias em conta quanto toma decisões 28

29 A teoria caminho-objectivos
Liderança Liderança A teoria caminho-objectivos Liderança orientada para o êxito – o líder estabelece metas desafiantes para os colaboradores, enfatiza a excelência, tenta descortinar modos de alcançar melhorias. Transmite aos colaboradores a expectativa de que eles alcançarão elevados desempenhos. Exercem efeitos sobre a satisfação e desempenho dos colaboradores ao interferiram na Expectativa esforço-desempenho: se eu exercer este esforço serei bem sucedido no desempenho?; Expectativa esforço – resultado – se eu for bem sucedido no desempenho, que recompensa obterei? Valência – essa recompensa tem valor positivo para mim? Instrumentalidade – esse resultado permite-me alcançar o que eu desejo? 29

30 A teoria caminho-objectivos
Liderança Liderança A teoria caminho-objectivos Neste modelo a função do líder é aumentar as recompensas atribuídas aos subordinados pelo alcance de objectivos de trabalho e facilitar o acesso/caminho a essas recompensas clarificando o que eles devem fazer, removendo obstáculos e incrementando as oportunidades para que eles obtenham satisfação durante esta caminhada; O líder eficaz é aquele que apoia os subordinados através de caminhos que conduzem a benefícios simultâneos para eles e para a organização 30

31 A teoria caminho-objectivos
Liderança Liderança A teoria caminho-objectivos Elementos ilustrativos: Quando a tarefa é não estruturada e complexa, os subordinados inexperientes e/ou com necessidade de clarificação e apoio, são reduzidas as regras e elementos orientadores do trabalho – a liderança deve ser directiva (ao transmitir orientação sobre o modo de actuar, o líder reduz a ambiguidade do papel sentido pelos subordinados, aumentando-lhes as expectativas de sucesso e os respectivos esforços) Quando as tarefas são maçadoras, entediantes ou perigosas – a liderança deve ser apoiante (ao aumentar a auto-confiança dos liderados, o líder consegue reduzir a ansiedade e minimizar os aspectos desagradáveis do trabalho. 31