Prof. José Pereira de Oliveira

Apresentação em tema: "Prof. José Pereira de Oliveira"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. José Pereira de Oliveira
Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo Curso: Administração Disciplina: Gestão de Pessoas I MOTIVAÇÃO Prof. José Pereira de Oliveira

2 Motivação: Programas, teorias e prática
Administração por objetivos – APO Fundamentado na determinação de metas (tangíveis, verificáveis e mensuráveis). Proposta por Peter Drucker em 1940 como meio de motivar as pessoas e não controlar como levantado por alguns críticos. Características: Substitui metas impostas por metas determinadas em conjunto; Converter objetivos gerais em objetivos específicos por unidades organizacionais; Oferece objetivos de desempenho pessoais específicos.

3 Motivação: Programas, teorias e prática
“Ingredientes” comuns aos programas de APO: Especificidade de meta Tomada de decisão participativa Período de tempo explícito Feedback Exemplos: Errado  Cortar custos Errado  Aumentar a produção Certo  Reduzir os custos em 7% no mês Certo  Processar os pedidos em no máximo 24 horas Certo  Manter as devoluções em no máximo 1% das vendas

4 Motivação: Programas, teorias e prática
Ligando APO à Teoria de Determinação de Metas TDM: Demonstra que metas difíceis resultam em nível mais alto de desempenho. Demonstra que metas específicas resultam em níveis mais altos de desempenho. O feedback leva o desempenho a um nível mais elevado. APO: Defende metas específicas e feedback. Metas devem ser percebidas como exequíveis. Única “divergência”: Quanto à participação que a APO defende que a designação das metas deve ser em conjunto.

5 Motivação: Programas, teorias e prática
APO na prática Bastantes são os casos de sucesso e a aplicabilidade nas organizações; destaca-se porém que nem sempre têm-se sucesso, geralmente estando a falha nos fatores: Expectativas não realistas em relação aos resultados; Falta de comprometimento da alta organização; Incapacidade ou falta de vontade da administração em alocar recompensas.

6 Motivação: Programas, teorias e prática
Programas de Reconhecimento ao Empregado Fundamentado no reconhecimento como fator motivacional. Pode ter formatos variados, sendo o recomendado o de forma múltipla que reconhecem tanto as realizações pessoais quanto as do grupo. Exemplos: Quadro funcionário do mês Camisa de cor diferenciada Elogios e congratulações em reuniões Entradas para teatros e cinemas Prêmios em dinheiro  Sempre focado em uma “meta”: 5 anos de empresa, 2 anos sem faltas, 1 ano sem trocas por defeito, finalização de um projeto mais cedo, etc.

7 Motivação: Programas, teorias e prática
Ligação entre Programas de Reconhecimento e Teoria de Reforço Em pesquisas realizadas objetivando identificar o que as pessoas consideram ser o motivador mais poderoso no ambiente de trabalho chegou-se à seguinte resposta: R = Reconhecimento, reconhecimento e mais reconhecimento Teoria de Reforço  Reconhecer um comportamento imediatamente a este ocorrer. Pontos em comum: Reconhecimento de várias formas (carta, , pessoalmente). Objetiva o aprimoramento da motivação e lealdade.

8 Motivação: Programas, teorias e prática
Programas de Reconhecimento na prática: Ambiente: Competição/concorrência. Pressões por redução/controle de custos. Formas de reconhecimento que custam pouco ou nada. A grande maioria dos empregadores usam ou planejam usar prêmios. Utilização do sistema de sugestões onde são recompensados pelas melhorias.

9 Motivação: Programas, teorias e prática
Programas de Envolvimento do empregado Abrange ideias do tipo: Participação do empregado; Administração participativa; Democracia no ambiente de trabalho; Delegação de poder; Propriedade acionária. Definição: Processo participativo que usa a capacidade dos empregados e idealizado para estimular o aumento do comprometimento com o sucesso da organização. Envolver o empregado nas decisões que os afetam, tornando-os mais motivados, mais comprometidos, mais produtivos e mais satisfeitos

10 Motivação: Programas, teorias e prática
Prática de programas de envolvimento: Administração participativa Uso da tomada de decisão conjunta; Para que funcione deve existir um tempo adequado As questões de participação devem ser relevantes Os empregados devem ser capazes Os gerentes não sabem tudo que os seus subordinados sabem Participação representativa Em alguns países há legislação obrigando a participação representativa Representação através de um pequeno grupo Objetivo de redistribuir o poder dentro da organização

11 Motivação: Programas, teorias e prática
Prática de programas de envolvimento Formas mais comuns: Conselho: Empregados que sentam à mesa do conselho diretor e representam os interesses dos empregados. Assembleias de trabalho: Grupos de empregados eleitos ou nomeados, que devem ser consultados em decisões que envolvam pessoal.

12 Motivação: Programas, teorias e prática
Círculos de qualidade Grupo de trabalho de 8 a 10 empregados e supervisores que tem uma área compartilhada de responsabilidade e que se reúnem regularmente para discutir problemas e resultados; Muito desenvolvido no Japão Parte do conceito inclui ensinar ao grupo, técnicas de comunicação, estratégias, técnicas de análise, etc. Muito criticado; Às vezes a falta de planejamento e comprometimento da alta gerência contribui para o fracasso.

13 Motivação: Programas, teorias e prática
Planos de participação acionária dos empregados Desenvolvido como plano de benefícios. Geralmente não têm a posse física nem podem vender enquanto está da empresa. Necessidade de comunicação eficaz sobre como está o negócio.

14 Motivação: Programas, teorias e prática
Ligação entre Programas de Envolvimento e Teoria de Motivação Teoria Y - é compatível com a administração participativa. Teoria X - alinha-se com o estilo autocrático, mais tradicional de administrar pessoas.

15 Motivação: Programas, teorias e prática
Prática de programas de envolvimento: Denominado em alguns lugares de “democracia industrial”, pode-se perceber: Prática antiga em algumas nações; Estão tornando-se norma; Fazem os gerentes desistir do estilo autocrático; Levam os gerentes a atuar com mais participação, como um treinador.

16 Motivação: Programas, teorias e prática
Programas de pagamento variável Também conhecidos como planos de proporção de peça, incentivos de salário, divisão de lucros, bônus, divisão de ganhos, participação nos lucros e resultados, etc. Diferencial: Não considera o tempo de empresa e sim o desempenho individual. Não é porque ganhou X neste ano que ganhará a mesma quantia no próximo ano; não funciona como uma anuidade.

17 Motivação: Programas, teorias e prática
Ligação entre Programas de Pagamento Variável e Teoria da Expectativa Fundamentado na forte relação que há entre o desempenho e a recompensa. Grande falha: Recompensas alocadas em fatores de não-desempenho (tempo de serviço); os empregados tenderão a reduzir seus esforços. Opção: Ligar as recompensas a desempenho de “equipe”, trabalhando o esforço conjunto.

18 Motivação: Programas, teorias e prática
Prática de programas de pagamento variável: Pode haver desgastes sobre o que deve constituir desempenho e como deve ser medido. Vencer a crença de que há obrigação de manter o mesmo nível de renda (acompanhando a inflação). Barreiras de relacionar o salário com o da concorrência. Sistemas de compensação tradicionais (faixas de pagamento estreitas). Avaliações de desempenho que não refletem a realidade. Preocupação do empregado com a queda nos rendimentos.

19 Motivação: Programas, teorias e prática
Plano de pagamento baseado em habilidades Também conhecido como Remuneração por Competências, remunera não só devido ao cargo/categoria, mas principalmente pelos trabalhos que se pode fazer. Exemplo: O salário do Gerente é R$ 1.000,00 mas há adicionais dependendo da avaliação de competências em relação a outras habilidades.

20 Motivação: Programas, teorias e prática
 Prática de programas de pagamento baseado em habilidades: Proporciona e incentiva a flexibilidade. Estimula os funcionários a adquirir uma faixa mais ampla de habilidades. Facilita a comunicação (todos têm entendimento sobre os trabalhos). Evita a “proteção de território” (Não é meu trabalho; Só quem pode fazer sou eu). Pode frustrar os empregados quando chegarem ao “topo” e as habilidades se tornarem obsoletas ou ainda as pessoas adquirirem habilidades que ainda não são necessárias.