MBA – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 4 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

Apresentação em tema: "MBA – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 4 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM"— Transcrição da apresentação:

1 MBA – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 4 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
GESTÃO E LIDERANÇA AULA 4 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

2 PENSAMENTO CONSTRUTIVISTA
ANALISANDO OS ERROS COMETIDOS PELOS ALUNOS DO ENSINO PRIMÁRIO NA REALIZAÇÃO DE TESTES, PIAGET VERIFICOU QUE ESTES ERAM SEMELHANTES, OBRIGANDO-O A EXPLICAR O PENSAMENTO DAS CRIANÇAS COM QUALIDADES DIFERENTES DO PENSAMENTO DO ADULTO. A SUA QUESTÃO: COMO É QUE O CONHECIMENTO HUMANO É AMPLIADO? A SUA RESPOSTA: O CONHECIMENTO É UMA CONSTRUÇÃO PROGRESSIVA DE ESTRUTURAS LÓGICAS QUE VÃO SENDO SUPLANTADAS POR OUTRAS ESTRUTURAS LÓGICAS MAIS COMPLEXAS E MAIS PODEROSAS ATÉ À IDADE ADULTA. O SER HUMANO DEIXA DE SER CONSIDERADO COMO UM SER PASSIVO PASSANDO A MOLDAR O MUNDO EM QUE VIVE. O CONHECIMENTO NÃO É INATO MAS RESULTA DA INTERAÇÃO DO ORGANISMO COM O MEIO. 2

3 “O CONHECIMENTO É O ÚNICO RECURSO ECONÔMICO QUE FAZ SENTIDO
“O CONHECIMENTO É O ÚNICO RECURSO ECONÔMICO QUE FAZ SENTIDO. NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO NÃO EXISTIRÃO PAÍSES POBRES, EXISTIRÃO PAÍSES IGNORANTES.” PETER DRUCKER 3

4 UMA INTERAÇÃO DINÂMICA E BENÉFICA
CRIATIVIDADE

5 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
SÃO AQUELAS NAS QUAIS AS PESSOAS AMPLIAM CONTINUAMENTE, SUA CAPACIDADE DE CRIAR OS RESULTADOS QUE DESEJAM, NAS QUAIS A ASPIRAÇÃO COLETIVA É LIBERTADA E NAS QUAIS AS PESSOAS APRENDEM, PERMANENTEMENTE, EM GRUPO.

6 AS 5 DISCIPLINAS DE PETER SENGE
INDIVIDUAIS COLETIVAS Peter Senge identificou cinco disciplinas da aprendizagem organizacional: Domínio pessoal. Atitude pessoal diante da vida.Implica duas iniciativas: esclarecer o que realmente é importante para a pessoa e aprender continuamente a como ver a realidade do momento. Resultados: as pessoas reformulam sua visão pessoal de mundo; a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa do que se deseja. Modelos mentais. Paradigmas pessoais sobre o funcionamento do mundo. Moldam a interpretação e (re)ação. A mudança de comportamento se dá pela mudança dos modelos mentais. Visão compartilhada. É a resposta à pergunta: “o que queremos criar ?”. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Aprendizagem em equipe. A complexidade e a dinâmica das organizações modernas exigem cada vez mais o trabalho coletivo. Daí a contribuição dessa disciplina: alinhar e desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe. Assim, se transcende as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade. Pensamento sistêmico. Proporciona aos indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!). A partir dessa compreensão, torna-se possível entender como nossas próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os indesejáveis. Também passa a ser possível identificar os pontos de alavancagem para as ações efetivas de correção ou de reforço. A destreza em cada disciplina tem três níveis: Adoção de ‘novas’ práticas. Processo cognitivo de primeiro contato com o ‘novo’, que engloba esforços para a adoção de um novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento. Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas. À medida que os ‘velhos’ pressupostos se afrouxam devido às ‘novas idéias’ experimentadas, as pessoas começam a ‘testar’ regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos Essências, isto é, o ‘estado de ser’ que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas. As pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do ‘novo’ pelas pessoas, tornando-o parte de si.

7 BREVES DESTAQUES: CORRELACIONANDO AS 5 DISCIPLINAS E OS 3 NÍVEIS DE DOMÍNIO
Domínio Pessoal Modelos Mentais Práticas Esclarecer a visão pessoal, manter a tensão criativa focalizando resultados, vendo a realidade atual e fazendo escolhas Distinguir dados da abstração baseada em dados, testar pressupostos, coluna da esquerda. Princípios Visão Pessoal, tensão criativa, tensão emocional, subconsciente. Teoria esposada, teoria em uso, escada de inferência, equilibrar indagação e argumentação. Essência Ser, conectividade e interconectivida-de Amor pela verdade, abertura.

8 BREVES DESTAQUES: CORRELACIONANDO AS 5 DISCIPLINAS E OS 3 NÍVEIS DE DOMÍNIO
Visão Compartilhada Aprendizagem Equipe Visão Sistêmica Práticas Processo de visualização, compartilhar visões pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual. Suspender os pressupostos, agir como colegas, revelar as defensivas, praticar. Arquétipos de sistema e simulações Princípios Visão compartilhada como “holograma”, comprometimento versus aceitação. Diálogos, discussão e rotinas defensivas. Estrutura influencia o comportamento, resistência à política, e alavancagem Essência Propósito comum, parceria. Inteligência coletiva, alinhamento. Holismo Interconectividade

9 “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.” ALGUMAS ORGANIZAÇÕES SÃO HÁBEIS EM CRIAR OU ADQUIRIR CONHECIMENTOS, MAS ISSO É APENAS PARTE DO TRABALHO. PARA SER UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE É PRECISO SER EFICIENTE EM TODOS AQUELES ASPECTOS E NÃO SE PODE DEIXAR ESSE TRABALHO DE CONSTRUÇÃO POR CONTA DO ACASO. ASSIM, AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM SÃO (MAIS) FRUTO DA AÇÃO E DA INTENÇÃO HUMANA – GESTÃO – DO QUE DO ACASO.

10 OS BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DA OA
Ferramentas úteis 1. Solução sistemática de problemas MASP 2. Experimentação de novas abordagens Planejamento de Experimentos, Joint Venture 3. Aprendizado com a própria experiência Memória Organizacional, Ações Corretivas e Preventivas, Auditorias 4. Aprendizado com os outros Benchmarking 5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Círculos da Qualidade.

11 EDUCAÇÃO CORPORATIVA Por que fazer? Sistema de Educação Corporativa
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da Empresa através do aumento do valor das pessoas: - Instalar, desenvolver e consolidar as competências críticas empresariais Sistema de Educação Corporativa O que fazer? Como fazer? Aumentar a Inteligência Empresarial através da implementação de modelo de: Gestão de Pessoas por Competências Gestão do Conhecimento Instalar mentalidade de aprendizagem contínua em 3 níveis: EMPRESA: Fortalecimento, consolidação e disseminação da CULTURA EMPRESARIAL LIDERANÇAS: Formação de lideranças exemplares que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial PESSOAS: Incorporação da postura de autodesenvolvimento

12 CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NO BRASIL
Elitista Oferta muito restrita Privatização Estado com precária função regulatória Regras/normas difusas e confusas burocracia cartorial < controle com avaliação e supervisão centralização < descentralização, responsabilização Limitada diversificação institucional (controlada) (banalização do conceito de universidade e de produção acadêmica) Baixa diferenciação programática (objetivos, estruturas e programas acadêmicos) Perfil dos cursos (profissionalização precoce, formação X profissão X ocupação)

13 O QUE É UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
“UMA ORGANIZAÇÃO DE ENSINO ESTABELECIDA E DIRIGIDA POR UMA ORGANIZAÇÃO QUE ATUA COMO UM GUARDA-CHUVA ESTRATÉGICO PARA DESENVOLVER E EDUCAR FUNCIONÁRIOS, CLIENTES, FORNECEDORES E COMUNIDADE, A FIM DE CUMPRIR AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DA ORGANIZAÇÃO.” JEANNE MEISTER (1999)

14 DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO X UNIVERSIDADE CORPORATIVA

15 POR QUE UMA EMPRESA DEVE CRIAR UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
Representa um diferencial competitivo É um processo de gestão do conhecimento Agrega valor e resultado aos negócios Promove o desenvolvimento dos funcionários É um meio acessível e econômico de vincular a aprendizagem às metas empresariais Reduz custos de contratação

16 QUESTÕES IMPORTANTES QUEM JÁ FEZ ISSO NO BRASIL, QUAL O MODELO, QUAIS OS RESULTADOS? SUA EMPRESA TEM PORTE MÍNIMO PARA ISSO? O NÚMERO DE EMPREGADOS É SUPERIOR A 1.000? ESTÁ DISPOSTO A GASTAR DE 5% A 10% DA FOLHA DE PAGAMENTO NA MANUTENÇÃO DA UNIVERSIDADE? VOCÊ (PRESIDENTE) SE DISPÕE, PESSOALMENTE, A SER O GRANDE MENTOR DA IDÉIA? AS PESQUISAS MOSTRAM QUE SE ISTO NÃO ACONTECER, SÃO GRANDES AS POSSIBILIDADES DA "UNIVERSIDADE IR PARA O BREJO". A IDÉIA DE TER TAMBÉM NO CAMPO DE ATUAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA OS CLIENTES, FORNECEDORES E A COMUNIDADE, LHE PARECE INTERESSANTE? NO SEU RAMO DE NEGÓCIO, A OBSOLESCÊNCIA DA TECNOLOGIA É MAIS RÁPIDA QUE NA MÉDIA DE MERCADO?

17 QUESTÕES IMPORTANTES SÃO CADA VEZ MAIORES AS COBRANÇAS DA EMPRESA, COMO UM TODO, PARA QUE RH/TREINAMENTO DEIXE DE SER UM CENTRO DE CUSTOS PARA SE TRANSFORMAR EM CENTRO DE LUCROS, FOCANDO PRIORITARIAMENTE O NEGÓCIO? ESTÁ BUSCANDO REDUZIR OS CUSTOS COM TREINAMENTO? ESTÁ NOS SEU PLANOS UTILIZAR A FUNÇÃO TREINAMENTO TAMBÉM COMO INSTRUMENTO DE MARKETING, MELHORIA DE IMAGEM DE SUA EMPRESA? TER ALGO QUE OS CONCORRENTES NÃO TÊM? A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE EDUCAÇÃO PERMANENTE É UM DOS OBJETIVOS VITAIS PARA SUA EMPRESA? SUA IDÉIA É REVOLUCIONAR OS MÉTODOS DE APRENDIZAGEM, UTILIZANDO BEST PRACTICES, BENCHMARKING, JUST IN TIME TRAINING, TREINAMENTOS VIVENCIAIS ETC? HÁ INTERESSE EM QUE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTOS SEJAM VÁLIDOS PARA CRÉDITO UNIVERSITÁRIO?

18 QUAIS AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS?

19 CAPACIDADE ESPECÍFICA
COMPETÊNCIA CAPACIDADE ESPECÍFICA DE EXECUTAR UMA AÇÃO EM UM NÍVEL TAL DE HABILIDADE QUE SEJA SUFICIENTE PARA ALCANÇAR O EFEITO DESEJADO

20 COMPETÊNCIA Capacidade de Transformar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes em Resultados. “...pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades , entrega e agrega valor ao negócio ou à empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando amplia a sua capacidade de entrega. Competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.”

21 CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS

22 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (NEGÓCIOS OU GERENCIAIS)
Conjunto de atribuições, atividades e processos desenvolvidos pelas diversas áreas para o alcance dos objetivos organizacionais. Diz respeito à forma como são explorados as informações sobre o mercado, cliente, concorrentes, negócios, análise, planejamento, pessoas, marketing, entre outros. É durável e flexível às mudanças organizacionais.

23 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS/FUNCIONAIS
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos aos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. São competências que fazem parte da atividade operacional de um negócio. Considera o conhecimento técnico e a experiência prática para o pleno exercício da função e domínio dos processos em suas várias etapas, bem como a necessidade de assimilar novos conceitos/ procedimentos ao longo de sua implementação.

24 PLANEJAMENTO E DELEGAÇÃO

25 PREMISSAS • ELENCAR TAREFAS: A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NÃO PODE SER DESCARTADA. PLANEJAR O TEMPO SIGNIFICA SABER O QUE SE QUER FAZER E ORDENAR AS AÇÕES PARA A REALIZAÇÃO DA MAIOR QUANTIDADE DE ATIVIDADES NO MENOR PRAZO PARA SE ATINGIR SEUS OBJETIVOS. • AGENDA DIÁRIA: PARA PLANEJAR BEM O SEU TEMPO, DESENVOLVA O HÁBITO DE MANTER UMA AGENDA DIÁRIA. FAÇA ASSIM: NO COMEÇO DO DIA, ESCREVA UMA LISTA DE TUDO O QUE QUER REALIZAR E NO FINAL DO DIA, VEJA TUDO O QUE CONSEGUIU FAZER E TRANSFIRA PARA O DIA SEGUINTE O QUE NÃO FOI FEITO. • PRIORIDADES: É IMPORTANTE SABER DAR PRIORIDADE ÀS AÇÕES.

26 PLANEJAMENTO URGENTE IMPORTANTE ACIDENTAL

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28 CAUSAS DA NÃO-DELEGAÇÃO POR PARTE DO DELEGANTE
Falta de visão sistêmica para poder separar o que é importante do que é urgente Refugiar-se na execução de tarefas técnicas Medo de se tornar ocioso ou dispensável Medo de perder o poder Falta de confiança na capacidade das pessoas Medo da inovação e da criatividade como meios de obter melhores resultados Falta de habilidade no relacionamento interpessoal Acreditar que pode fazer tudo sozinho

29 CAUSAS DA NÃO-DELEGAÇÃO POR PARTE DO DELEGADO
Falta de questionamento sobre quais tarefas executadas pelo(s) chefes(s) poderiam ser executadas por você Não dizer o quê se sente apto a fazer devido ao seu conhecimento e experiência Não dizer o que poderia fazer caso recebesse treinamento Não pedir delegação ou tentar devolvê-la Medo de assumir responsabilidade em caso de erro ou fracasso Compreender a relação hierárquica como sendo de domínio absoluto

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31 OBJETIVO: DEFINIÇÃO DO PORQUÊ ALGO PRECISA SER FEITO
PROCESSO DE DELEGAÇÃO OBJETIVO: DEFINIÇÃO DO PORQUÊ ALGO PRECISA SER FEITO

32 PROCESSO DE DELEGAÇÃO EXPECTATIVAS: TRANSMISSÃO DE COMO IMAGINAMOS QUE O TRABALHO FICARÁ DEPOIS DE PRONTO

33 PROCESSO DE DELEGAÇÃO “FEEDBACK” (INFORMAÇÃO DE RETORNO): OBTER GARANTIA DE COMPREENSÃO DO QUE FOI TRANSMITIDO

34 “FOLLOW-UP” (ACOMPANHAMENTO): VERIFICAÇÃO DO ANDAMENTO DA TAREFA
PROCESSO DE DELEGAÇÃO “FOLLOW-UP” (ACOMPANHAMENTO): VERIFICAÇÃO DO ANDAMENTO DA TAREFA

35 NEGOCIAÇÃO: FORMAS DE ESTABELECER METAS E PRAZOS DE COMUM ACORDO
PROCESSO DE DELEGAÇÃO NEGOCIAÇÃO: FORMAS DE ESTABELECER METAS E PRAZOS DE COMUM ACORDO

36 MOTIVAÇÃO: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ESTIMULANTE
PROCESSO DE DELEGAÇÃO MOTIVAÇÃO: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ESTIMULANTE

37 MASLOW MASLOW CITA O COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL, QUE É EXPLICADO PELAS NECESSIDADES HUMANAS. ENTENDE-SE QUE A MOTIVAÇÃO É O RESULTADO DOS ESTÍMULOS QUE AGEM COM FORÇA SOBRE OS INDIVÍDUOS, LEVANDO-OS A AÇÃO. PARA QUE HAJA AÇÃO OU REAÇÃO É PRECISO QUE UM ESTÍMULO SEJA IMPLEMENTADO

38 PROCESSO DE DELEGAÇÃO INTERNALIZAÇÃO: PRESENÇA DE COMPORTAMENTO ESPONTÂNEO POR PARTE DO OUTRO EM ASSUMIR RESPONSABILIDADE