Business, Customer & CRM strategies Cristina D’Abril Jaime Pereira Joseane da Veiga Telma Marques

Valor do Cliente Gestão Empresarial R.H Financeiro Materiais Tecnologias Hoje em dia NÃO basta Gerir Competências Processos Relacionamentos

Criar, desenvolver e manter relacionamentos Processo que exige compromissos investimento real, dedicação de tempo e muita atenção Aumento da Importância do CRM Life Time Value (LTV)

Life Time Value (Valor de vida útil do cliente) Marketing Metric ( medida de marketing que vai para além da marca- foca-se no cliente) Aspectos do valor Calculado em Caracteriza-se: futuro do cliente para função do perfil de preferência de determinados a empresa compras do cliente produtos/serviços; idade potencial de compra LTV- utilizado para quantificar e mensurar o valor de Cliente Na empresa: Auxiliar a tomada de decisões Delinear estratégias futuras com relação aos gastos e actividades de marketing Identificar o cliente

Estratégia de Crescimento de Clientes Conceito de Cross-Selling Cross–Selling ou Venda Cruzada: Crescimento da relação com o cliente mediante a venda de maior número de produtos ou serviços; ou seja: – A venda de múltiplos produtos ou serviços a um mesmo cliente – A venda de produtos e serviços a distintas unidades de negócio de uma mesma empresa; – A venda de produtos ou serviços à mesma empresa em diferentes pontos geográficos.

Conceito de Up-Selling Up-Selling: Crescimento da relação com o cliente mediante a maior venda do mesmo produto/serviço ou de versões mais avançadas do mesmo, ou seja: –Venda de produtos de maior valor –Venda de maior quantidade do mesmo produto ou serviço por meio de upgrade –Venda de produtos/serviços de uma “mesma família” associados aos produtos e serviços comercializados numa venda anterior

Pontos chaves de Cross-Selling Optimização de receitas e custos num contexto de concorrência muito forte e mercados maduros; Boa estratégia de segmentação do cliente; Aumenta a fidelidade e a retenção do cliente; Gera valor para o cliente e rentabilidade para o fornecedor, aumentando o conhecimento do cliente; Criação duma “fábrica de oportunidades” através do conhecimento profundo do cliente. É necessário focalizar uma relação de longo prazo “Vender produtos ou serviços a um cliente já em carteira é até quatro vezes menos dispendioso do que fazê-lo a um cliente novo”

Pontos chaves de Up-selling Maior número de produtos e serviços já disponíveis, e de soluções premium Encurta o ciclo de venda e optimiza o ritmo de pedidos Obtenção no momento concreto, compromissos de compra no futuro

Cross- Selling & Up-Selling Conclusão: O conceito de cross-selling tem como foco a manutenção da relação com os clientes. O Up-selling tem como foco a venda ao maior número de consumidores possíveis

Business Strategy Antes de se implementar uma estratégia de marketing, é indispensável se levar em conta certos conceitos.

Factores de sucesso Factores de curto prazo: Criatividade Oportunidades Sorte Factores de médio/longo prazo: Estratégia de negocio bem estruturada Segmentação Vantagens competitivas

Estratégia de Negócio Uma boa estratégia de negócio implica identificar: Destino e missão da empresa Relações entre actividades, marketing, contexto financeiro e gestão de recursos Processos e Prioridades

Visão de Negócio Define as crenças, valores e aspirações da empresa Distingue a empresa dos seus concorrentes Permite uma boa coordenação entre departamentos e actividades Incentiva a união, trabalho de grupo e uma única filosofia Engloba: Missão, Negocio, Credibilidade, Estrutura, Sugestões, entre outras coisas Mostra quais são as pretensões e os comportamentos adoptados pela empresa

Benefícios Uma clara, concisa e boa visão do negócio permite atingir os objectivos Quando suportada por valores fortes, cria vantagens competitivas (diferenciação, motivação e confiança)

Como por em prática? Na óptica de Davidson: 1.Criar uma estrutura 2.Fortalecer a visão 3.Fortalecer os valores 4.Meios de Comunicação 5.Recrutar, treinar, avaliar e premiar 6.Marcar e segmentar 7.Medir

Como ser competitivo? Habilidade para criar valor Atrair e reter clientes Inovar Actuar rapidamente Possuir recursos tecnológicos (Digitalização e Transmissão rápida de informações, Inter conexão e actividades em tempo real)

O Mercado e as suas mudanças A Evolução dos canais electrónicos, obrigam a: Novas estratégias Mais competitividade Mais dinamismo Gestores mais conscientes das suas realidades Melhoramento continuo

Clientes A identificação dos clientes permite: Tomar decisões sensatas Segmentar um mercado alvo Planear produção, distribuição e actividades de venda Diferenciar, definir prioridades e limitações Satisfazer e fidelizar

Meios A empresa pode identificar um cliente através de: Inventários Base de dados Desáfios e promoções Tecnologia (exemplo: Internet)

Processo de Identificação Definir a informação necessária Reunir os dados mais importantes Interligar o clientes com a empresa Integrar as informações do cliente Reconhecer de forma rápida e clara o cliente Armazenar todas as informações Melhorar continuamente o sistema Disponibilizar a informação a todos que necessitam dentro da empresa Prevenir uso indevido da informação

Tecnologia / Internet A Amazon e o Ebay são dois exemplos de empresas modernas, que graças a tecnologia e a internet conseguiram implementar um sistema de sucesso de marketing one to one. Orientada para o cliente, a tecnologia e a internet permitem: Interagir com milhões de clientes, cada um no seu momento Fidelizar e rastrear cada um, tal como faziam antigamente o talho, barbeiro, mercearia e alfaiate Minimizar os conflitos, criando relações a longo prazo

Computador Um computador pode guardar milhões de registos de clientes (moradas, idade, hábitos, historial, compras, psicologia, preferências, nível de satisfação) Vantagens: - Grava informações - Encontra o que se precisa rapidamente - Compara dados e informações

Alterações na estrutura tradicional da Industria: Reconfiguração e desmoronamento na resposta as novas tecnologias; Dois tipos de comportamentos estruturais: Disintermediation: quando a empresa deixa de precisar de usar um ou mais intermediários ou canais associados Reintermediation: quando as mudanças no modelo de negócio resultam no aparecimento de novos intermediários, como por exemplo a internet

Análise da Indústria e da sua concorrência através de modelos que ajudam a desenvolver e melhorar a estratégia do negócio Os 3 modelos mais importantes: 1.O modelo de Análise da Indústria, 2.O quadro genérico das estratégias, e 3.O Sistema dos mercados Leaders Análise da Indústria Poder do fornecedor Poder do Comprador Co-opetition e networks Tecnologias disrupetivas Envolvimento ambiental Ameaça Substituição dos Produtos Barreiras Para entrar negócio Nat. e grau da concorrência

O quadro genérico das estratégias Custo estratégico leader Diferenciação Estratégia focalizada O Sistema dos mercados Leaders Excelência Operacional Produto Leadership Conhecimento Profundo cliente Lowest Cost Disaster NichoSucesso Excelência operacional Produto Leadership Conhecimento profundo do cliente Custo relativo diferenciação High Low

Customer Strategy analisar os actuais e potenciais clientes e identificar quais as formas de segmentação mais apropriada. o papel da segmentação de mercado: –Reconhecer que os clientes são diferentes gerir relacionamentos com clientes

Segmentação de mercado Definição do mercado relevante Determinação de critérios para a viabilidade do segmento de mercado Consideração de alternativas para a segmentação Escolha de segmentos específicos para se centrar

1) Definição do mercado relevante extensão da linha de serviço tipos de clientes âmbito geográfico áreas de «valor acrescentado»

2) Critérios para a viabilidade do segmento de mercado segmento mensurável segmento significativo Segmento alcançável dentro dos limites orçamentais segmento durável ao longo do tempo

3) Alternativas para a segmentação Business-to-business –Segmentação por tipo de indústria –Segmentação por serviço –Segmentação por valor procurado Business-to-consumer –Geographic segmentation –Demographic and socioeconomic segmentation –Psychographic segmentation –Benefit segmentation –Usage segmentation –Loyalty segmentation –Occasion segmentation

4) Escolha de segmentos específicos Valor existente e potencial Rentabilidade dos segmentos –Segmentos de mercado Grupos de clientes que partilham atributos comuns

Níveis de Segmentação Decisões: –Rentabilidade actual e potencial dos diferentes tipos de clientes –Disponibilidade de informações sobre clientes –Oportunidade de chegar a clientes em termos de comunicação e entrega física –Custo

Níveis de segmentação

Differentiating Customers by they needs Necessidades –O que ele quer –O que ele prefere –O que ele deve gostar Clientes –Who “gives his custom” to a store or business –Who patronizes a business is the business´s customer Representa o porquê das acções dos clientes

Differentiating Customers by they needs “Customer needs refer to why de customer buys, not what the customer buys” Customer loyalty Customer profitability Perceber como os clientes podem ser agrupados por necessidades semelhantes Complexidade em descrever e agrupar clientes pelas suas necessidades

Estratégia centrada no cliente Estratégia de negócio – identifique o cliente que a empresa se deve centrar Definição do mercado-alvo Satisfação deste mercado (produtos/serviços) estratégia eficaz Segmentação adequada Relacionamento com os clientes

Produtos satisfatórios: Produtos/serviços já existentes ou novos - produtos/serviços existentes no mercado e para mercados existentes - desenvolvimento de novos produtos/serviços para o mercado existente - desenvolvimento de novos mercados para produtos/serviços já existentes - diversificação para novos produtos/serviços para novos mercados ou novos clientes Amplo conjunto de oportunidades especificas Estratégia de clientes há que ter em atenção a necessidade de criatividade e inovação Exemplo de criatividade: – serviço de wireless de assinatura - permitiu aos clientes ligação sem fios á internet - receita significativa - desafio em manter esta vantagem na criação de redes locais (wireless Lands)

CRM strategy developement Estratégia de CRM - Estratégia de negócio - Estratégia centrada no cliente Organização tem de ter em atençao: - a sua situação actual dentro da sua industrias - as possíveis situações no futuro importância Tomada de decisões Escolha dos consumidores Características dos clientes Segmentação

Ferramenta: empresa no presente e futuras circunstancias

Product- based selling Organização tem informações sobre as transacções e deseja fazer uma simples análise de variáveis: produto das vendas ao longo do tempo e canal de produtividade - análise da mailing list - segmentação elementar baseada no produto ou canais - consulta: relatório de vendas e produtividade, canal de produtividade “Produto baseado nas vendas” Importância sobre produto/ baixa sofisticação em serviço e não no cliente termos de CRM

Managed service and support Product- based selling Managed service and support (esta 1ª extensão de CRM é feita através da criação de um call center ou help desk) Identificação de clientes específicos Maior atenção a clientes mais importantes Processo de CRM não necessita de todas as informações do cliente mas a comunicação é feita de pessoa para pessoa de um modo individualizado, aplicações mais sofisticadas - contact centers - telemarketing - contact management - automação de forças de vendas

Customer-based marketing Foco no cliente Desenvolver os conhecimentos sobre o cliente (análise da rentabilidade do cliente, respostas dos concorrente, fidelidade do cliente, gestão de risco) Passagem de gestão de produto para gestão do cliente análise detalhada da segmentação, calcular a rentabilidade do cliente, retenção, de modo a: - fazer ofertas diferentes para clientes diferentes - acompanhar o progresso de organização - identificar os diversos cross-selling e upselling para maximizar a rentabilidade do cliente

Individualized CRM Duas plataformas: dados sofisticados/ aplicações sofisticadas Marketing one-to-one avançado Integração do telefone com o computador (CTI) Integração multi-canal Serviços web e internet avançados Forma dinâmica de CRM Organizações que adoptem o CRM individualizado -Serviço completo, personalizado e individualizado (telefone, correio, face-to-face, ) -empresas desenvolverem sistemas de TI para conhecer o cliente “ The customers may not be personally known to the business but whenever they contact it (and whomever they contact) they feel that the business knows all about them….. customers are likely to build an emotional bond with the organization because they have invested time in the relationship and they may be unwilling to invest that time again with competitors. “

Migration Paths for CRM criação de alguma intimidade com o cliente, call centers maior base de dados orientada para o target definido, abordagem de marketing simples (melhoria da gestão, qualidade e utilização de dados) transição para um one to one através de aplicações de individualização de CRM transição para um one to one através da gestão de serviço e suporte transição directa do produt-based selling para um marketing de relacionamento individualizado.

Maioria das organizações terá de mudar para uma forma mais sofisticada de CRM. Qualquer que seja o caminho, as organizações terão de optar por soluções tecnológicas que lhes possibilitem crescer a partir de uma posição do CRM matrix para outra sem dificuldades.

Conclusões Segmentar um mercado consiste em decompor num certo número de subconjuntos tão homogéneos quanto possível, com o objectivo que a empresa adopte a sua politica de marketing a cada um dos subconjuntos, ou a algum deles. Estratégia de CRM auxilia as organizações a angariar e fidelizar clientes ou potenciais, procurando atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas.

Questões O que vem primeiro CRM ou Segmentação? A segmentação é um processo inerente ao CRM? Até que ponto o processo de segmentação melhora a implementação do CRM? A estratégia de negócio centra-se primeiro em CRM ou na segmentação? A forma escolhida de segmentação condiciona o sucesso de CRM?

Bibliografia Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, Don Peppers, Marta Rogers Mercator XXI, Teoria e Prática- Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio, Joaquim Rodrigues Peyne