ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA Luis Eduardo R. Caracik Outubro, 2007

RESUMO E OBJETIVOS Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional. Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções. Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados. Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos.

A ERA PÓS MODERNA: Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão:

PILARES DA MODERNIDADE A fé absoluta na razão A fé no progresso tecnológico A fé na ciência A fé no homem autônomo e auto-suficiente Individualismo se sobrepondo à individualidade

SUICÍDIO SOCIAL E CISÃO DA ALMA: Sensação de abandono e fatalismo cínico Desaparecimento do idealismo Desamparo e descrença no próprio esforço Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral Isolamento SIR ARNOLD TOYNBEE

NA ERA MODERNA: As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, a consumidoras de produtos feitos por outros A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste.

PILARES DA ERA PÓS MODERNA: A dimensão intelectual: Anseio pela verdade A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia A dimensão ética: Anseio por bondade A dimensão espiritual: Desejo pela unidade Paulette A. A. de Melo FGV

NA ERA PÓS MODERNA: A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências Paulette A. A. de Melo FGV

NA ERA PÓS MODERNA O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea. É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas Paulette A. A. de Melo FGV

ESTRATÉGIA FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER AUTO LIMITAR-SE SER DIFERENTE E INOVADOR CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

RESULTADO: Uma posição única (Singularidade) Posição sustentável (Perenidade) Criação contínua de valor

TER CLARA A DIFERENÇA: Eficácia operacional Posicionamento estratégico Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Posicionamento estratégico Criar uma posição competitiva única e sustentável Fonte: Porter

A ESTRATÉGIA INTEGRA A CULTURA ORGANIZACIONAL Esforço Comportamento de grupo VALOR Comportamento Atitude Conhecimento Tempo

Aprender é mudar 1 Inovação 2- Novo nível de performance Melhoramento de processo: Evolução da estratégia Controle de processos

Organização Matricial Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Fornecedores Clientes

Transformando a matriz em processos dinâmicos Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

Transformando a burocracia em processo Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

Transformando Gerentes em Líderes Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

Colocando os processos fim no centro do cenário Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Transformando a burocracia em processo Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Transformando a burocracia em processo Liderança Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Transformando a burocracia em processo Liderança Fornecedores Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

DIFERENÇAS NOTÁVEIS: Organização Hierárquica Organização por processos Profissional com foco na função Limitado pela função e normas Movido pelo chefe Pouca iniciativa e criatividade Voltado para competição interna Comunicação vertical Ascensão hierárquica Comportamento guiado por normas Organização por processos Profissional com foco no processo Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão Movido pelo cliente e mercado Muita iniciativa e criatividade Voltado para competição externa Comunicação vertical e horizontal Ascensão por resultados Comportamento guiado por valores

O PROCESSO DE LIDERANÇA “É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957) “O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança” (Greenleaf, 1970) “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos” (Rauch & Behling, 1984) “Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento” (Hosking, 1998)

O PROCESSO DE LIDERANÇA “Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos” (Jacobs & Jacques, 1990) “Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação” (Schein, 1992) “Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso”(Drath & Palus, 1994) “Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados” (Richards & Engle, 1996) “ Liderança é um fenômeno psico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados” (Jansen Q. Ferreira, 2007)

AUSÊNCIAS NOTÁVEIS NOS CONCEITOS: Autoridade Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo Confiança Integridade

AS QUATRO COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO LÍDER Atrair a atenção Dar significado às coisas Inspirar confiança Ter auto-controle Warren Bennis, Managing The Dreams

TENDÊNCIAS CONDICIONANTES PARA A LIDERANÇA (CCL, 2007) Interesse por, e compreensão de novas tecnologias Multiplicação de desafios complexos Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade Inovação Liderança virtual Colaboração Autenticidade Liderar para a longevidade Compreender negócios globais em mercados locais Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito

Membro Colaborador da Equipe Individuo Altamente Capacitado A EVOLUÇÃO DO LÌDER Executivo de Nível 5 Líder Eficaz Gerente Competente Membro Colaborador da Equipe Individuo Altamente Capacitado

RUPTURA CONSTRUÇÃO Pessoas Disciplinadas Pensamento Disciplinado Lideranca Nivel 5 Primeiro Quem.. Depois o Quê Enfrentar a Verdade Conceito do Porco-Espinho Cultura da Disciplina Aceleradores Tecnológicos Pessoas Disciplinadas Pensamento Disciplinado Ação Disciplinada Fonte: Jim Collins, 2002 Good to Great

O CONCEITO DE PORCO ESPINHO A Atividade que o apaixona profundamente Atividade em que se é singular Modelo de lucro

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÌDER Gera resultados extraordinários. É um catalisador de inovações e de evolução dos liderados Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso. Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar. Jim Collins,2002 Good to Great

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte. Jim Collins, 2002, Good to Great