Desenvolvimento e Análise de Processos Professor:J. Miguel N. Sacramento  

O que são processos nas empresas Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades organizadas em uma seqüência lógica que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os inputs podem ser materiais, portanto tangíveis, mas também informações ou conhecimento, pouco tangíveis. paper: Prof. José Ernesto Lima Gonçalves (FGVSP)

Empresas são grandes coleções de processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço. paper: Prof. José Ernesto Lima Gonçalves (FGVSP)

Processo empresarial Qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa, possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação ao custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização. Peter Keen (1997)

PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK 5. Produce & Deliver for Manufacturing Organization 1. Understand Markets & Customers 2. Develop Vision & Strategy 3. Design Products & Services 4. Market & Sell 7. Invoice & Service Customers OPERATING PROCESSES 6. Produce & Deliver for Non Manufacturing Organization 8. Develop and Manage Human Resources 9. Manage Information (knowledge) 10. Manage Financial and Physical Resources MANAGEMENT & SUPPORT PROCESSES 11. Executive Environmental Management Program 12. Manage External Relationships 13. Manage Improvement and Change APQC – American Productivity & Quality Center

Os principais modelos de processos exemplo característica Fluxo de material Processo de fabricação industrial Inputs e outputs claros Atividades discretas Fluxo observável Desenvolvimento linear Seqüência de atividades Fluxo de trabalho Desenvolvimento de Produto Recrutamento e Contratação de pessoal Início e final claros Atividades discretas Seqüência de atividades fonte: Revista de Administração de Empresas/EAESP/FGV

Os principais modelos de processos exemplo característica Série de etapas Modernização do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisição de outra empresa Caminhos alternativos para o resultado Nenhum fluxo perceptível Conexão entre atividades Atividades coordenadas Desenvolvimento gerencial Negociação salarial Sem seqüência obrigatória Mudança de estados Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa Evolução perceptível por meio de indícios Fraca conexão entre atividades Durações apenas previstas Baixo nível de controle possível fonte: Revista de Administração de E mpresas/ EAESP/FGV

Processos empresariais Família de processos Exemplo Administração geral Definição de Visão Desenvolvimento de lideranças Gerência de Contas Manufaura Gestão da Qualidade Planejamento da Capacidade Planejamento da produção Marketing Definição de preços Gestão de canal Introdução de produtos Educacionais Desenvolvimento de habilidades Educação do consumidor fonte: Adaptado de Peter Keen (1997)

Processos empresariais Família de processos Exemplo Financeiros Gestão do Orçamento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento de desempenho Organizacionais Planejamento de recursos humanos Programa de demissão voluntária Recrutamento de seleção Legais Regulamentação De alianças Gestão de parcerias Comerciais Plano de incentivo e recompensas para força de vendas Linha de produto Gestão de produto específico Suporte ao Cliente Suporte técnico e Gestão de instalações fonte:Adaptado de Peter Keen (1997)

As 3 categorias de Processos empresariais Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais São ligados à essência do funcionamento da organização São suportados por outros processo internos Resultam do produto ou serviço que é recebido pelo cliente São centrados na organização Viabilizam o funcionamento coordenado de vários subsistemas da organização Garantem o suporte adequado aos processos de negócio São centrados nos gerentes e nas suas relações Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização Incluem as ações de suporte que os gerentes devem realizar Vendas Desenvolvimento de produtos Distribuição Cobrança Atendimento de pedidos Atendimento de garantia Planejamento estratégico Orçamento empresarial Recrutamento e seleção Compras Treinamento operacional Fixação de metas Avaliação do resultado da empresa Gestão das interfaces Alocação de recursos Processo primários Processo de suporte fonte: Revista de Administração de E mpresas/ EAESP/FGV

Processo A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresa trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangíveis.

As empresas do futuro Abandonando as estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas passaram a organizar seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Organização Peter Keen (1997)

Da necessidade do controle e de avaliações periódicas do desempenho de processos Varejo eletrônico - Amazon Terceirização de processos internos (Implantação de call center) ou da implantação de projetos, Projeto Iridium (Motorola) Projeto Saturn (GMC) Roaming interancional

Seqüência ideal para desenvolvimento de processos Missão Visão e Modelo de Negócio Concepção e Desenvolvimento de Processos Estrutura (sistemas, automatizações etc) Desenho Organizacional

Definições Básicas Processo Chave: Sub processo / Atividade Conjunto de atividades com um ou mais ponto de controle, executados por várias áreas e pessoas... que devem agregar valor percebido pelo cliente. Sub processo / Atividade Sub- divisão de um Processo em primeiro ou segundo nível visando a sua melhor análise.

Definições Básicas Tarefa É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.

Inputs & Outputs Inputs – insumos e recursos necessários para a completa e perfeita execução do processo. Podem ser tangíveis ou não. Output – produto(s) esperado(s) do processo. Podem ser tangíveis ou não. A qualidade do processo é diretamente proporcional à percepção de valor gerada pelo output no cliente.

Quanto boa é um processo que entrega 99,9% de seus produtos conforme as especificações?

Se 99,9% de qualidade ocorresse... 12 recém nascidos serão entregues para pais errados por dia; UPS entregaria por dia 9.000 pacotes no endereço errado; 2,5 milhões de livros teriam sido entregues com as capas erradas; Dois vôos por dia pousariam mal só no aeroporto de Chicago; 210 entradas no dicionário Aurélio estariam soletradas erradas; 20.000 prescrições de remédios seriam feitas erradas este ano; 880.000 dos cartões de créditos em circulação teriam informações magnéticas incorretas; 291 operações para implantação de marca-passo cardíacas seriam feitas erradas por ano; 1.000 exemplares da Folha de São Paulo por dia circulariam com um caderno faltando... Isso é bom o suficiente????

Conceito de Processo REQUISITOS REQUISITOS REQUISITOS TAREFA / FORNECEDOR Input Output CLIENTE

PROPRIEDADES DO PROCESSO É aquele no qual os recursos podem ser minimizados sem prejudicar a satisfação do Cliente: Redução de Custos Processo Eficiente É aquele no qual as saídas do processo (produto) atendem às exigências do Cliente: Satisfação do Cliente Processo Eficaz É aquele no qual há flexibilidade para responder às mudanças das exigências dos Clientes sem aumentar custo ou perder a satisfação: Agregação de Valor Processo Adaptável

Análise e/ou Gerenciamento de Processos Identificar os clientes Descobrir os requisitos Entregar 100% dos requisitos Estabelecer o “dono do processo” Envolver as demais pessoas (grupos) Focar a qualidade dos produtos e/ou dos serviços para os clientes

Dono do Processo DONO DO PROCESSO Fornecedor Trabalho Cliente Processo

Seqüencial X Simultâneo Marketing&Vendas Engenharia Eng. Processo Produção CASCATA

Seqüencial X Simultâneo Engenharia Processo Engenharia Simultaneidade Produção Marketing e Vendas

Desenho dos Processos Técnicas de Mapeamento de Processos Macro Fluxo Fluxo Detalhado Diagrama de Blocos Fluxo de Eventos Mapa de Processos R

Metodologia de Processos

Metodologia de Processos

Exemplo de Processo

PROCESSOS INTERFUNCIONAIS VISÃO DOS PROCESSOS PROCESSOS INTERFUNCIONAIS Função A Função B Função C E S P R O C E S S O

VISÃO DOS PROCESSOS E A B C S

Pontos críticos para o sucesso do serviço Revisão do trabalho com o cliente Chamada para marcar hora Chegada na oficina Diagnostico Diagnostico Cliente vai embora Discute Serviço adicional Discute Serviço adicional Discute Disponibilidade de pecas Recebe pagamento Não Sim Deixa o veiculo Pegar o automóvel Notificação da disponibilidade do automóvel Serviço Visível ao cliente Cliente vai embora Aloca e Programa os mecânicos Serviço Não-Visível ao cliente Verifica o diagnóstico Refazer pedido de peca Verifica disponibilidade de pecas Corrigir registro de estoques de pecas Serviço satisfatório Realizar o trabalho Serviço satisfatório Pontos críticos para o sucesso do serviço Inspeção e Teste dirigibilidade Realizar correções Registra o serviço realizado no histórico do cliente Pontos sujeito a falhas

Trabalho em sala Selecione um sub-processo/ atividade existente na empresa de um dos membros do grupo. Defina os limites do sub-processo escolhido. Identifique seus clientes. Descubra os requisitos necessários. Analise a qualidade do output deste processo. É satisfatória? Poderia ser melhorada? Detalhe TODAS as micro-atividades e tarefas existentes no sub-processo escolhido. Classifique as micro-atividades descritas de acordo com o “Tipo de Atividade”. Existe conhecimento relevante embutido?