Visões de longo prazo para o varejo 29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013 Visões de longo prazo para o varejo Riscos e desafios em um ambiente multicanal Ives Pereira Müller imuller@deloitte.com Sócio Consultoria 07 de Maio de 2013

Riscos e Desafios do Setor Um Varejo Totalmente Novo Agenda Panorama Econômico Os 250 Maiores Varejistas Riscos e Desafios do Setor Um Varejo Totalmente Novo Os 9 Princípios Para Criar uma Inteligência em Riscos

O que esperar em 2013 (sumário) Europa vai sair da recessão e o euro deve sobreviver; Os EUA devem resolver seus problemas (pelo menos parte deles) e espera-se um crescimento mais rápido; China deve se recuperar e caminhará em direção a reforma sócio, política e econômica; Japão deve embarcar em um caminho bem diferente, requerendo inúmeras mudanças na sua economia; Índia se envolverá em novas reformas governamentais para atrair investimentos estrangeiros; Brasil deve voltar para o crescimento normal; Outros mercados emergentes devem crescer rapidamente. -Todas as vezes em que a economia parece que irá acelerar, acontece algo para barrar esse crescimento. No último ano foi a crise na Zona do Euro, fazendo com que a demanda por importação caísse, atingindo a economia de vários países. -É preciso lembrar que a Europa como um todo é a maior economia do mundo. -Aqueles que acreditam no fim da globalização, mais especificamente da Zona do Euro, estão errados. A Europa vai sair da recessão e o euro vai sobreviver. -Os EUA farão uma reforma fiscal, e assim sua economia provavelmente acelerará nos próximos anos. -A China, combinando estímulo monetário e fiscal, tem evitado uma desaceleração forte, e é provável um crescimento mais forte agora em 2013. -Japão, com problemas enfrentados ainda pelo tsunami, e pela desaceleração da economia global, sofreu nos últimos anos.

Europa Recessão continua Continuidade do aperto fiscal BCE prevê um recuo do crédito confiável, oferecendo apoio ilimitado aos países Pequenos sinais de progresso Crescimento da confiança das empresas Melhora na competitividade Perspectiva modesta do consumidor, em virtude de: Elevada taxa de desemprego Declínio dos salários -Todos países da Europa estão cortando o déficit fiscal através de aumento dos impostos e redução de gastos, impactando negativamente a economia. -EU tem obrigado os bancos a recapitalizar através de reduções no crédito e na venda de ativos, desencorajando o crédito privado -BCE prometeu comprar títulos da dívida soberana dos países, essa notícia reduziu o risco de fracasso, mesmo ainda não sendo implementada. -Pequenos sinais de melhora são vistos: 1) Com a desvalorização do Euro, as exportações ganharam competitividade. Além disso, restrições salariais e aumento da produtividade no Sul da Europa, também ajudaram a reestabelecer a competitividade perdida, que foi o motivo da primeira crise

Estados Unidos Economia surpreendentemente forte Política monetária agressiva Precipício fiscal evitado Taxas de impostos da era Bush permanece para maioria Aumento do imposto sobre a renda da classe alta Sobe impostos sobre a folha de pagamento Negociações estavam sendo feitas para evitar o chamado “abismo fiscal” que envolve um grande aumento dos impostos e corte de gastos. A expectativa é de que um acordo desse tipo trará alguns incrementos de receita e algumas reduções de gastos, ao longo de vários anos, com o objetivo de, com o tempo, estabilizar a dívida americana proporcionalmente ao PIB. - As exportações para outros mercados que não o europeu estão com bom desempenho, resultado de um dólar desvalorizado e da maior competitividade por parte dos fabricantes americanos. Mais ainda, com maiores estoques e menores preços de gás natural, as empresas americanas dependentes de grandes quantidades de energia estão se tornando ainda mais competitivas.

Estados Unidos Sinais positivos Crescimento moderado dos empregos; Ganhos reais de renda moderado; Recuperação do setor imobiliário; Melhoria do mercado de crédito. Melhoria do fluxo de caixa após pagamento de dívidas; Entretanto algumas fraquezas continuam: Tímido crescimento do varejo. Enfraquecimento do setor manufatureiro no fim de 2012; Gastos com capital declinaram; Novas demandas pode reverter a situação. -No final de 2012, era evidente que o consumo nos EUA, bem como o mercado imobiliário, apresentava sinais de modesta melhoria -Consumidores com nível menor de endividamento aumentando o fluxo de caixa -Aumento da saúde financeira pelo bom desempenho do mercado de ações -incremento no crescimento e estabilidade do número de empregos e modesto aumento dos salários -O preço dos imóveis subiu, o ritmo de construções acelerou e a proporção de imóveis novos para antigos aumentou - tudo isso criando as condições para mais consumo em bens relacionados com moradia Fatores negativos: recessão na Europa levou a um declínio nas exportações dos EUA para a Europa e, consequentemente, a uma drástica redução no crescimento da produção industrial as preocupações com a Europa e as incertezas sobre o seu futuro fizeram com que empresas americanas reduzissem seus gastos com capital

China Renascimento de curto prazo Estímulo governamental parece ter funcionado “Afrouxamento” da política monetária Crescimento do investimento interno Desafios de longo prazo Movimento para nova fase de crescimento Mudança do investimento para o consumo Como lidar com a demografia Reformas sem alardes Disparidade na renda. O banco central baixou a taxa de juros e reduziu o valor mínimo para as reservas dos bancos, aumentando assim sua oferta de crédito. Adicionalmente, o governo incrementou o investimento público em infraestrutura. O resultado dessas medidas tem sido positivo. A oferta de crédito aumentou, embora não tanto quanto o esperado. O aumento da atividade do mercado de crédito se deve muito provavelmente aos recentes cortes na taxa de juros e à redução do limite de reservas dos bancos. Realmente, a circulação de dinheiro acelerou também. A questão agora é se o governo vai adotar medidas adicionais para estimular a economia. Com a mudança da liderança chinesa no final de 2012, decisões mais importantes talvez tenham que esperar até que os novos líderes possam avaliar a situação. - Primeiro, uma parcela grande demais da atividade econômica da China tem sido em investimentos em ativos fixos como fábricas, shopping centers, complexos de apartamentos, prédios de escritórios e rodovias. Isso responde por 48 por cento do PIB. Muitos investimentos têm dado retornos negativos, resultando em grandes perdas para bancos estatais. Esse tipo de investimento deixa de estimular o crescimento e representa um grande desequilíbrio da economia. Um crescimento normal, sustentável, virá de se transferir os recursos do investimento para o consumo. Para conseguir isso, a China terá que privatizar bancos e empresas estatais, liberalizar os mercados de crédito, valorizar sua moeda, permitir aumento de salários e prover salvaguardas que desencorajem um volume excessivamente alto de poupança. -Segundo, o perfil demográfico da China está mudando rapidamente. O crescimento da força de trabalho está diminuindo. Isso irá resultar em um crescimento econômico mais lento. Isso irá também provocar uma falta de mão de obra, aumentando os salários - de fato, isso já está acontecendo. O resultado é que o vasto mercado de trabalho barato da China está gradualmente diminuindo. A vantagem competitiva do custo da China para fabricantes globais está diminuindo. De fato, a diferença de custo de trabalhadores fabris com o México praticamente desapareceu. Consequentemente, muitos fabricantes estão transferindo a fabricação de produtos de exportação da China para outros países como México e Vietnã.  -Terceiro, a próxima fase de crescimento chinês irá exigir melhor capital humano, mercados de capital mais eficientes e fluxo mais livre de informação. Esses atributos irão demandar reformas econômicas e políticas que irão desafiar os privilégios da elite chinesa. E, como tal, isso será politicamente difícil.

Japão Situação até o momento Fraco fluxo de exportações Declínio da competitividade (moeda) Baixa demanda pelos consumidores Aumento da concorrência da China e Coréia; Uma nova era está por vir Assume o novo primeiro ministro Shinzo Abe Promessa de maciço estímulo fiscal Banco Central mais agressivo Iene já começa a desvalorizar. Economia exige numerosas reformas; manter baixos os juros e fazer pressão para desvalorizar o iene – Essas medidas têm que resultar em alguma inflação. A conhecida pesquisa Tankan, que mede o nível de confiança das empresas manufatureiras, caiu durante a maior parte de 2012. As exportações caíram, a produção industrial despencou e os índices de consumo de produtos manufaturados e serviços estiveram baixos. Em longo prazo, o Japão enfrenta o desafio de mudanças no perfil demográfico, uma moeda valorizada, continuada deflação ou baixa inflação, e a falta de reformas econômicas que melhorassem a eficiência do sistema de distribuição. Assim, os varejistas japoneses devem buscar crescimento fora do mercado doméstico.

Índia Rússia: Esperança com futura reforma econômica; Crescimento interno estagnado; Taxa de juros e inflação elevados; Liberalização de investimentos estrangeiros no varejo. Rússia: Crescimento moderado; Necessidade de mais investimentos; Inflação alta e elevação da taxa de juros; Forte demanda interna interferindo no crescimento futuro. Índia o banco central da Índia permaneceu focado na inflação, mesmo a custa de retardar a recuperação da economia Para o desapontamento do governo e de muitas corporações, o banco central manteve a taxa de juros relativamente alta, esperando por uma queda da inflação. a economia sofreu em 2012 o impacto da desaceleração global, bem como o efeito de um fraco nível de confiança nos negócios. Para restaurar a confiança e montar o cenário para um crescimento mais rápido no futuro, o governo propôs uma série de grandes reformas destinadas à alavancagem da produtividade. Dentre estas estava a liberalização do investimento estrangeiro no varejo. Russia a economia continua com um crescimento modesto, mas a inflação alta levou o banco central a subir as taxas dos juros O enfraquecimento externo foi contrabalançado pela forte demanda interna, mas altas taxas de juros podem interferir no crescimento puxado pelo mercado doméstico - especialmente nos investimentos e nas compras com financiamento. os incentivos governamentais para o consumo cessaram à medida que o governo busca reduzir seu déficit

Brasil A taxa de desemprego deve permanecer em queda. Continuidade dos aumentos de salários. Os alimentos continuarão pressionando a alta dos preços. Isenção do IPI tende a manter “aquecimento” no setor automotivo. O comércio varejista estima crescer em torno de 7,5% no próximo ano (Fonte: CNC). Endividamento pode comprometer vendas do varejo.

Atenção à nova geração dos mercados emergentes.... Colômbia México Peru Indonésia Bangladesh Filipinas Turquia Vietnã Nigéria África do Sul Angola Países andinos da América do Sul, a maior parte da África subsaariana e alguns países do sudeste asiático, incluindo Indonésia e Filipinas, conseguiram um forte crescimento. Na medida em que a economia no final das contas se recupera, essas regiões se beneficiam. Ainda mais, elas se tornam imensamente atrativas para os maiores varejistas do mundo. Isso porque elas estão para experimentar um forte crescimento, carecem de um varejo moderno e estão prestes a ver uma explosão da classe média que é o que conduz o varejo moderno.

Os 250 maiores varejistas

Visão global sobre os 250 maiores varejistas 2010 2011 US$ 3,94 trilhões US$ 4,2 trilhões Soma total do faturamento dos 250 maiores US$ 15,7 bilhões US$ 17 bilhões Receita média dos 250 maiores varejistas US$ 3,3 bilhões US$ 3,7 bilhões Receita mínima para entrar na lista dos 250 maiores 5,3% 5,1% Crescimento anual das vendas compostas 5,7% 5,4% Taxa composta de crescimento anual das vendas no varejo de 2006 a 2011 3,8% Margem de lucro líquida composta 5,8% 5,9% Retorno sobre o patrimônio combinado 23,4% 23,8% Percentual do faturamento dos 250 maiores varejistas proveniente de operação em mercados estrangeiros 8,20 9,00 Número médio de países nos quais os 250 maiores varejistas têm operações

Os 10 maiores varejistas mundiais Ranking Nome da Empresa País de origem Receita do Grupo (US$mil) Lucro líquido CAGR* receita do varejo (2006-2011) 1 Wal-Mart Stores, Inc. EUA 446,950 16,387 5.1% 2 Carrefour S.A. França 115,277 563 0.9% 3 Tesco PLC Reino Unido 103,244 4,502 8.3% 4 Metro AG Alemanha 92,905 1,032 2.2% 5 The Kroger Co. 90,374 596 6.5% 6 Costco Wholesale Corporation 88,915 1,542 8.1% 7 Schwarz Unternehmens Treuhand KG 87,841 n/a 8.0% 8 Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG 73,375e 5.5% 9 Walgreen Co. 72,184 2,714 8.8% 10 The Home Depot, Inc. 70,395 3,883 -2.3% Dados do Grupo: Crescimento de 4,4% (total foi de 5,1%) Rentabilidade de 2,9% (total de 3,8%) Participação de 29% no grupo total Wal-Mart representa sozinho 10% do faturamento e = estimado CAGR = compound annual growth rate

Participação no ranking por região

Entrada em novos mercados dos 250 maiores varejistas 107 (88 em 2010) novas operações fora da matriz, em 72 países diferentes (57). Empresas americanas entraram em 15 novos mercados. Franquias responderam por quase metade das estratégias utilizada para novas operações. A África foi o país que mais recebeu novos entrantes estrangeiros.

Top 10 varejistas norte americanos Ranking América do Norte Top 250 ranking Empresa País de Origem Segmento Receita do varejo (US$ milhões) 1 Wal-Mart U.S. Hipermercado $446,950 2 5 Kroger Supermercado $90,374 3 6 Costco Atacadista $88,915 4 9 Walgreens Farmácia $72,184 10 Home Depot Construção $70,395 11 Target Loja de desconto $68,466 7 14 CVS Caremark $59,599 8 20 Best Buy Eletrônicos $50,705 21 Lowe's $50,208 23 Amazon.com E-commerce $46,491 Amazon é a primeira vez que aparece no ranking desbancando a Sears holding.

Top 10 varejistas europeus Ranking Europeu Top 250 ranking Empresa País de origem Segmento Receita do varejo (US$ milhões) 1 2 Carrefour France Hipermercados $113,197 3 Tesco U.K. $101,574 4 Metro Germany Atacadista $92,905 7 Schwarz Loja de descontos $87,841 5 8 Aldi $73,375e 6 12 Auchan $60,515 15 Edeka Supermercados $59,460 19 Rewe Combine $51,331 9 22 Casino $47,107e 10 24 E. Leclerc $45,407e e = estimado

Top 10 varejistas latino americanos Ranking América Latina Top 250 ranking Empresa País de Origem Segmento Receitas do varejo (US$ milhões) 1 34 Grupo Pão de Açúcar Brazil Hipermercados $27,988 2 63 Cencosud Chile Supermercados $14,967 3 111 Falabella Artigos de casa $9,145e 4 131 Soriana Mexico $7,945 5 153 Lojas Americanas Loja de departamentos $6,128 6 156 FEMSA Comercio Conveniência $5,992 7 191 Comercial Mexicana $4,727e 8 196 Comercial Chedraui $4,602 9 215 El Puerto de Liverpool $4,232 10 217 Coppel $4,220e e = estimado

Top 10 varejo de moda Ranking do setor Top 250 ranking Empresa País de origem Receita do Varejo (US$ milhões) 1 37 Macy's EUA $26,405 2 42 TJX $23,191 3 45 LVMH França $20,760 4 47 Inditex Espanha $19,157 5 49 Kohl's $18,804 6 53 J. C. Penney $17,260 7 55 H & M Suécia $16,974 8 62 Isetan Mitsukoshi Holdings Japão $15,373 9 68 Gap $14,549 10 95 Nordstrom $10,497 Caso o setor têxtil do Wal-mart fosse uma empresa, esta ocuparia o 1° lugar do ranking.

Top 10 varejo de bens de consumo duráveis Ranking do setor Top 250 ranking Empresa País de origem Segmento Receita do Varejo (US$ milhões) 1 10 Home Depot EUA Construção $70,395 2 20 Best Buy Eletrônicos $50,705 3 21 Lowe's $50,208 4 23 Amazon.com Loja virtual $46,491 5 30 IKEA Holanda Móveis e decoração $34,314 6 40 Yamada Denki Japão $23,483 7 52 Kingfisher Reino Unido $17,354 8 57 Groupe Adeo França $16,157 9 64 Staples Outros $14,966 65 GOME China $14,923

Top 10 varejo diversificado (Varejo não é a única fonte de receita) Ranking do setor Top 250 ranking Empresa País de origem Segmento principal Receita do Varejo (US$ milhões) 1 4 Metro Alemanha Atacadista $92,905 2 11 Target EUA Loja de departamentos $68,466 3 27 Sears Holdings $41,567 48 Lotte Shopping Coréia do Sul Hipermercado $19,077 5 54 El Corte Inglés Espanha $17,143 6 60 Marks & Spencer Reino Unido $15,863 7 74 Otto Group Comércio eletrônico $13,903 8 92 J. Front Retailing Japão $10,843 9 102 Beisia Group Construção $9,840 10 103 Liberty Interactive $9,616

Riscos e Desafios do Setor

Gerenciar custos com qualidade, retenção e desenvolvimento de talentos e mão de obra qualificada foram os principais desafios de 2011. Manter a taxa de retorno do capital investido e lidar com a concorrência são desafios futuros de alta importância (mais que em 2011). Quais os principais desafios enfrentados pela empresa em 2011 e nos próximos anos? 2011 Próximos 3 anos 2010* Gerenciar custos mantendo qualidade Retenção capital humano / talentos Encontrar mão de obra qualificada Manter retorno do capital investido Lidar com a concorrência Lidar com a crise financeira mundial Lidar com as mudanças de consumo Adequar-se às novas tecnologias Outros 54% (2º) 56% (1º) - 39% (4º) 48% (3º)

Esforços em planejamento mais eficiente, busca de novas parcerias e mercados, controle de custos e inovação são as principais ações dos empresários para lidar com ambientes instáveis. Diante de ciclos econômicos cada vez mais curtos e ambientes cada vez mais instáveis, como a empresa se planeja ou lida com tal situação? % 23% 18% 12% 10% 8% 6% 2% Planejamento eficiente/ planejamento a curto prazo/ planejamento estratégico / Planejamento conforme momento político e econômico Novas parcerias / busca de novos mercados / novos clientes / novas ações de vendas / metas e modelos comerciais / ampliação de produtos e serviços Controle e redução de custos / Controle de custos de estoque / de endividamento/ gestão conservadora Investimento em inovações / Investimento em novas tecnologias / P&D Captação,retenção e busca de talentos / desenvolvimento de capital humano / investimentos em treinamento Diferenciar-se da concorrência / Diferenciais competitivos Aumento de investimentos / investimentos em marketing / em sustentabilidade Concentração no negócio principal / Acompanhamento do negócio principal

Investimentos em treinamento, lançamento de novos produtos e serviços, busca de novas parcerias e associações e inovação serão as principais estratégias para os próximos anos. Quais as estratégias e/ou ações adotadas/ a serem tomadas por sua empresa, para a superação dos desafios dos próximos anos? 2010* Investimentos em treinamento Lançamento de novos produtos e serviços Busca de novas parcerias e associações Investimentos em inovação e pesquisa Maior interação com consumidores e clientes Maior interação com fornecedores Investimentos em programas de qualidade Concentração no negócio principal Gestão do conhecimento Programas de sustentabilidade Levantamento de recursos financeiros Mudança no planejamento estratégico Terceirização de atividades - 61% (4º) 75% (1º) 65% (3º) 70% (2º) 48% 50%

Tendências e Perspectivas “The Corporate World Order in the 20thCentury “ (*) Falta de clareza em relação aos riscos de negócio e pouca consciência em relação às estratégias para seu gerenciamento. Dúvidas em relação aos papéis e responsabilidades dos membros dos Comitês e suas estruturas de suporte (Auditoria Interna, Controles Internos, Gestão de Riscos). Independência questionável (ex.: frequentemente CEOs atuavam como “chairman” dos seus Comitês). Pouca (ou nenhuma) interação entre as atividades de Gestão de Riscos, Controles Internos e Auditoria Interna. Tolerância à conduta anti-ética ou situações de “non-compliance” (“faz parte do jogo” ou “não possui relevância financeira”). Acompanhamento dos negócios baseado em informações (financeiras, gerenciais e operacionais) incompletas e/ou inadequadas. As recentes crises financeiras relevaram sérias deficiências do modelo de governança adotado. Quando requeridos, os padrões existentes não foram suficientes para garantir práticas de negócios transparentes e sustentáveis. (*) IIA’s GRC Conference / Orlando, FL, USA (2011)

Tendências e Perspectivas Percepções Quanto à Evolução dos Riscos no Ambiente de Negócios Pesquisa conduzida com participação de cerca de 600 executivos (331 dos EUA e 264 de outros Países) revelou as seguintes percepções (*): (*) AICPA/NCSU - Enterprise Risk Oversight – A Global Analysis (September, 2010)

Tendências e Perspectivas Seis Erros que o Executivo Comete na Gestão de Riscos “É quase impossível prever um “cisne negro”. Em vez de insistir na ilusão de que dá para antever o futuro, o gerente de risco deve tentar reduzir o impacto de ameaças que fogem á compreensão” Neste contexto, para mudar o modo de encarar o risco, é preciso evitar seis erros: Achar que, ao prever eventos extremos, será possível administrar o risco; Acreditar que estudar o passado vai nos ajudar a controlar o risco; Ignorar conselhos sobre o que não fazer; Achar que o risco pode ser medido pelo desvio padrão; Não entender que equivalência matemática não significa equivalência psicológica e Acreditar que eficiência e maximização do valor ao acionista não permitem redundância. Matéria publicada na revista - Harvard Business Review – outubro de 2009

....e o que o varejo está e estará vivenciando daqui pra frente Desafios Demografia Problemas fiscais (alta carga tributária) O papel da mulher (no consumo e no mercado de trabalho) Internet (multicanal) Mudanças nos hábitos de consumo Nichos de mercado Tendências: Personalização Inovação Big Data (análise de dados) Mídias sociais Comunidade RH / Pessoas (Capital Humano) Posicionamento (conceito) No posicionamento falar:  Qual a razão de existir da sua loja?  O que ela veio fazer no mundo?  Se sua loja morrer, qual será o seu epitáfio?  Quem vai sentir falta dela?

....típicos riscos do setor supermercadista: Mercado imobiliário: o constante aumento dos preços pode afetar a expansão e/ou a renovação e/ou a manutenção dos contratos de aluguel; Capital humano: dificuldade na atração e retenção de pessoas qualificadas, gerando dependência de pessoas-chave; Tecnologia da informação: falhas na integridade, funcionalidade, disponibilidade, estabilidade e segurança nesses sistemas e tecnologias; Infraestrutura local: destaque para os desafios de logística e sistema de transportes para entrega de produtos. Atender o vasto território, tempestivamente a custos baixos; Regulatório: penalidades aplicadas devido à falta de atendimento sistemático de todas as renovações de alvarás e licenças (ex.: sanitários), com as autorizações de funcionamento expedidas pela ANVISA e com as certidões de regularidade técnica; Perdas inesperadas: o aumento das perdas inesperadas tende a impactar negativamente o atingimento das margens e resultados planejados.

Um Varejo Totalmente Novo

A Revolução no varejo "Depois de um século de pequenas mudanças ... no varejo, a indústria está prestes a ser atingida com mudanças alimentados ... não pela tecnologia em si ... mas ... por mudanças no comportamento do consumidor que ... tecnologias tornam possíveis." - Gartner Group "Depois de um século de pequenas mudanças ... no varejo, a indústria está prestes a ser atingida com mudanças alimentados ... não pela tecnologia em si ... mas ... por mudanças no comportamento do consumidor que ... tecnologias tornam possíveis.“

A Revolução no varejo - Terry J. Lundgren "Estamos muito entusiasmados ... sobre como a nossa estratégia de omni-channel está se desenrolando, uma abordagem que visa proporcionar uma experiência de compra perfeita independente se os clientes estão comprando em lojas, online, dispositivos móveis ... ou ... todos os três." - Terry J. Lundgren Chairman, President and CEO Macy’s, Inc. "Estamos muito entusiasmados ... sobre como a nossa estratégia de omni-canal está se desenrolando, uma abordagem que visa proporcionar uma experiência de compra perfeita (sem costuras) se os clientes estão comprando em lojas, online, dispositivos móveis ... ou ... todos os três."

A Revolução no varejo "As marcas mais bem sucedidas no varejo vão abraçar o varejo omni-channel ... varejistas tradicionais de lojas físicas estão posicionados para prosperar ... se eles puderem cumprir a promessa omni-channel." - Gerald L. Storch Chairman and CEO Toys “R” Us, Inc. "As marcas mais bem sucedidas no varejo vão abraçar o varejo omni-channel ... varejistas tradicionais de lojas físicas estão posicionados para prosperar ... se eles puderem cumprir a promessa omni-canal."

A Revolução no varejo "Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar, acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas." - Mike Duke President and CEO Wal-Mart Stores, Inc. "Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas.“ E, finalmente, você acabou de ouvir de Bill Simon do Wal-Mart - A maior varejista do mundo reconhecer que o cliente está mudando .... e está rededicando sua estratégia para abraçar plenamente essa mudança ... nas palavras de Mike Duke, CEO global do Walmart:   "Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar, acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas." Claramente a Revolução do varejo está sobre nós e, embora representa desafios .... As revoluções sempre oferecem oportunidades ....

Influência do celular O Fator X alimentando a Revolução pode ser SmartPhone do consumidor ...  Seja honesto, vocês não vão me ofender ..... Quantos  de vocês estão online agora?? Isso é o que eu pensava ....  Estamos conectados 24/7 ... e assim estão os clientes - um estudo recente da Pew Research descobriu que 44 por cento das pessoas "dormem com seus celulares" e que sentem "uma grande dose de ansiedade" se não pode verificá-lo regularmente.  Este comportamento de usar um dispositivo o tempo todo, mesmo quando em uma loja física, é o ápice da grande convergência ... já não é mais somente um canal ... mas todos os canais juntos ... tudo ao mesmo tempo.  No Estudo recente da Deloitte Influência do Celular previmos que a influência do celular crescerá e representará quase 20 por cento do total de vendas da loja até 2016 - totalizando quase US $ 700 bilhões de vendas das lojas influenciadas por celulares . E sobre as taxas de conversão? Você quer melhorá-las? Você quer melhorar as taxas de conversão? Esse mesmo estudo descobriu que a conversão aumenta 14% quando um cliente usa o seu smartphone NA LOJA!  Este não é mobile commerce .... isto é vendas de lojas sendo influenciados pelo uso de um dispositivo móvel .... pense nisso .... onde é que o seu " departamento do aplicativo móvel " entra .... dentro de sua função pontocom?  Talvez você devesse considerar a possibilidade de trazer as pessoas móveis junto ao pessoal da loja .... porque a sinergia está LÁ!  Mas só isso não fará o truque .....

Novos modelos operacionais A REVOLUÇÃO DO VAREJO .... está exigindo que nós repensemos o nosso modelo operacional inteiro .... de tecnologia, merchandising, cadeia de suprimentos, as pessoas .....   Lembre-se das lições da Revolução Industrial .... cada aspecto do comércio foi colocado em questão ... Essa revolução não está somente nos DESAFIANDO a repensar a nossa abordagem .... PODE estar requerindo uma reinicialização do nosso modelo operacional inteiro como varejistas .... Vejamos três exemplos: • Merchandising • Marketing e • Talento. Novos modelos operacionais

Revoluções forçam uma mudança dramática Revoluções forçam uma mudança dramática .... velhas hierarquias são normalmente destruídas para dar espaço para novas formas de pensar ....  ISTO NÃO É uma nova visão .... Mas existe uma nova urgência .... Em torno dele.  Hoje, os comerciantes são tipicamente organizados por canal ... medição e operação de acordo com diferentes P & L's ....  Então, o que acontece quando um item é comprado na web e depois retornou a loja? Como você está respondendo à compra em um canal e retorno em outro? Estão as pessoas de sua loja incentivadas a receber a devolução com um sorriso ..... lembra da minha frustração sobre o vestido? Você tem dois grupos diferentes de compradores para pontocom contra as lojas?  Nós sabemos que o cliente que compra em todos os canais é o seu melhor cliente ..... Na verdade, os dados da Deloitte mostrou que o cliente multicanal vai gastar 3x mais que o cliente "só de loja " gasta ......  No entanto, sem visibilidade do estoquecomo um todo no sistema, o pessoal da loja não pode efetivamente ajudar a todos os clientes importantes multicanais....  Unificando seus sistemas e "consertando" o seu modelo de comercialização e organização para aproveitar a revolução de varejo não vai ser fácil .... é perturbador e caro ... mas considere a alternativa .... Merchandising

Em uma pesquisa recente da Deloitte descobrimos que mais de dois terços dos compradores disseram que fariam a sua "pesquisa de presente" digitalmente verificando páginas de amigos do Facebook para listas de desejos ao invés de pegando ideias em comerciais de TV, por exemplo.   Marketing, também, está passando por uma espécie de revolução. Com as mídias sociais, os clientes são comerciantes AGORA .... para melhor ou pior ... Eles estão dizendo uns aos outros onde obter o melhor negócio, o melhor serviço .... através de depoimentos, blogs e tweets. Se isso não é marketing, eu não sei o que é. Eu conheço uma mulher que tem 40 mil seguidores no Twitter .... ela tweeta sobre suas experiências de compras várias vezes por dia .... Ela agora faz parte do seu departamento de marketing .... quer você goste ou não ... e integrar esse poder de marketing - tanto o conteúdo como a entrega e é o desafio - o desafio de Marketing Integrado. A sua organização está posicionada para tirar vantagem desta mudança? Você sabe como a sua marca está tendendo? Quanto do seu orçamento de marketing está sendo gasto em novas mídias? Marketing Integrado

Talento Nesta, como em qualquer revolução, tudo se resume a pessoas! A grande convergência exige muito mais de nosso ativo chave ... NOSSO POVO .... não apenas para executar em relação ao plano, mas para melhorar e engajar com os clientes ......  Nossa gente vai entregar ao cliente uma experiência perfeita superior aos seus concorrentes ... mas somente se tiverem:  Autoridade Informação Incentivos para serem assim.  Nesta época de Natal .... mais e mais varejistas capacitaram suas equipes de loja para coincidir os preços e negociar com os clientes .... em resposta ao desafio temido e, por vezes exagerado de "show-rooming '- varejistas inteligentes compreenderam que "um pássaro na mão é melhor que dois voando”, em outras palavras, permitir que um consumidor saia de sua loja de mãos vazias, não é mais aceitável  Ao treinar o nosso povo, capacitando-os com informações e ferramentas e oferecendo incentivos para resolver problemas ao invés de estar de braços cruzados enquanto os clientes saem de mãos vazias .... esta é a oportunidade, de fato o diferencial para o varejista vencedor. As suas pessoas têm as ferramentas que precisam para competir de forma eficaz? Será que eles têm os mesmos smartphones que os seus clientes e suas lojas estão com WIFI pronto para que suas equipes possam se conectar facilmente à internet e ver as mesmas ofertas, preços e variedade de que seus clientes têm a disposição?  Treinando e armando os seus associados de loja com ferramentas fáceis de usar e informações em tempo real liberando-os para dar aquele toque pessoal - assim nenhum varejista poderá igualar ..... isso é a chave para a vitória da revolução do varejo .... porque varejo é ainda um negócio entre pessoas, apesar de toda essa conversa de tecnologia.

Então, sim, a Revolução. isso não é mais "business as usual" Então, sim, a Revolução ... isso não é mais "business as usual" .... esta é uma mudança radical e nós, como líderes devemos derrubar os silos, abraçar a mudança, e tirar proveito do caos ....   O varejo tradicional, o marketing clássico, canais antigos .... são artefatos do passado ..... obsoletos .... com clientes Habilitados com smartphones em sua loja, desafiando os seus vendedores e exigindo que suas necessidades sejam satisfeitas .... e se não forem, eles vão comprar em outro lugar, em qualquer lugar que quiserem. Podemos estar à altura das circunstâncias? Eu digo a você que nós não temos uma escolha .... o cliente está liderando o caminho e temos de nos adaptar .... Então, vamos ouvir de um casal de veteranos da Revolução de varejo ... duas empresas muito diferentes aproveitando a grande convergência .... A grande convergência

O que é Gestão Integrada de Riscos? A Gestão Integrada de Riscos (EwRM) é um processo contínuo e conduzido pela Administração para melhor identificar, entender e responder aos riscos chaves prioritários, como por exemplo, estratégicos, financeiros, operacionais e de conformidade, além de reportar as ações procurando trazer valor ao acionista. O gerenciamento de riscos corporativos é: Aplicado à definição das estratégias; Adotado em toda a organização; Formulado para identificar eventos em potencial; Capaz de propiciar conforto para o Conselho de Administração; Orientado para o cumprimento dos objetivos.

A Inteligência em Riscos representa uma evolução em relação à abordagem tradicional Foco em conformidade, segurança e questões financeiras. Mitigação de riscos de fraude e segurança física. Riscos versus Oportunidades Gestão de Riscos em silos Inteligência em Riscos Vantagem competitiva. Conquista de novos clientes. Linguagens e abordagens específicas para cada área. Comunicação falha entre as áreas. Linguagem comum de riscos. Papéis e responsabilidades coordenados. Foco somente sobre fatores de riscos pontuais, sem considerar o impacto causado no longo prazo. Interação entre riscos e análise de cenários Interações entre os diferentes riscos. Avaliação dos riscos por meio da análise de cenários. Empresa com Inteligência em Riscos Desenvolvimento total e amplo Conexão entre áreas/ processos de negócio Linguagem comum empregada Avaliação do impacto e vulnerabilidade Inter-relação entre os riscos A empresa inteligente em riscos tem a capacidade para converter riscos em oportunidades.

O objetivo da Inteligência em Riscos é integrar as visões de risco da Alta Administração ao dia-a-dia das operações da empresa... 47

Inteligência em Riscos ... e focar a geração de valor aos acionistas Gestão de Riscos Preservar a Relação de Qualidade com Stakeholders Preservar e Aumentar o Valor ao Acionista Antecipação e Gestão de Riscos Relevantes Inteligência em Riscos Aprimorar os Padrões de Governança Processo Contínuo e Sustentável da Organização 48

Inteligência em Riscos Os 9 princípios da Inteligência em Riscos Princípios da Inteligência em Riscos Governança do Risco 1. Linguagem comum de riscos direcionada tanto à preservação como à criação de valor, conhecida e utilizada de forma consistente por todas as áreas de negócio e de suporte da Organização 2. Utilização de padrões e metodologias (ex.: COSO ERM) para gestão uniforme dos riscos em toda a Organização 3. Estabelecimento de papéis, responsabilidades e autoridade na gestão de riscos 4. Envolvimento do Conselho Fiscal / Comitê de Auditoria e Comitê Executivo na gestão de riscos. Infraestrutura e Supervisão do Risco 5. Responsabilidade da Alta Administração no desenho, implantação e monitoramento do programa de ERM 6. Infraestrutura comum de gestão (ex.: sistema) para apoiar as Áreas de Negócio no cumprimento das suas responsabilidades 7. Análise periódica e independente da efetividade do processo de ERM Propriedade do Risco 8. Responsabilidade das áreas de negócio por sua performance, dentro dos limites de exposição à risco definidos pela Alta Administração 9. Apoio das áreas de suporte (ex.: Financeiro, Jurídico, TI, RH) aos responsáveis pela gestão de riscos nas áreas de negócio 9 Princípios para a construção de um processo de inteligência em risco 49

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 190,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2013 Deloitte Global Services Limited 50