MUDANÇA ORGANIZACIONAL

ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc Utilização da Análise de campo de forças táticas de ultrapassar resistência à mudança Definição das mudanças necessárias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura Análise dos problemas e necessidades Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização

A DINÂMICA DA MUDANÇA DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas IDENTIFICAÇÃO INTERNALIZAÇÃO REFORÇO SUPORTE

Mudança na Estrutura organizacional Redesenho da organização Mudança da estrutura de trabalho Nova configuração Mudança na Tecnologia Novos Equipamentos Novos processos Redesenho do fluxo de trabalho Desenho Organizacional Melhorado Mudança nos Produtos/Serviços Novos produtos e serviços Redesenho do fluxo de trabalho Novos clientes Mudança na Cultura Organizacional Novas atitudes, percepções, expectativas, habilidades, mentalidade, resultados

CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA Os departamentos desaparecem e cedem lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em descentralizadora, flexível e maleável. A atividade muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas e o isolamento individual cedem lugar para equipes autogeridas com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupais, solidária e coletiva. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. A preparação e desenvolvimento das pessoas deixa de ser feita por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. As medidas de avaliação do desempenho passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação para o cliente interno ou externo. Os gerentes, antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas, agora tornam-se líderes e impulsionadores, ficando mais próximos das operações. Os gerentes deixam de ser supervisores de habilidades técnicas para orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA

COMPARAÇÃO ENTRE ESTRUTURAS MECANICISTAS E ORGÂNICAS ESTRUTURAS ORGÂNICAS As tarefas são amplas e interdependentes. A relação entre o desempenho da tarefa e a consecução dos objetivos organizacionais é enfatizada. As tarefas são constantemente modificadas e redefinidas por meio do ajuste mútuo por parte dos detentores de tarefas. Papéis generalizados (aceitação da responsabilidade pela realização de tarefas globais) são definidos para cada membro. As relações de controle e autoridade são estruturadas em uma rede de conexões verticais e horizontais. A comunicação é vertical e horizontal, dependendo de onde estejam as informações necessárias. A comunicação assume a forma de informação e conselho. O compromisso com as metas organizacionais é muito mais valorizado do que a lealdade ou a obediência. ESTRUTURAS MECANICISTAS Tarefas altamente especializadas. Geralmente não está claro para os membros como suas tarefas contribuem para a consecução dos objetivos organizacionais. As tarefas permanecem rigidamente definidas, a menos que formalmente alteradas pela cúpula da gerência. Papéis específicos (direitos, deveres, métodos técnicos) são definidos para cada membro. As relações de controle e autoridade são estruturadas numa hierarquia vertical. A comunicação é basicamente vertical, entre superiores e subordinados. A comunicação se dá principalmente na forma de instruções e decisões emitidas por superiores, feedback de desempenho e pedidos de decisões enviados pelos subordinados. Insistência na lealdade à organização e na obediência aos superiores.

Estrutura Organizacional (Departamentalização) Funcional, Divisional e Matricial

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é representada pelo organograma, este, define o grau de hierarquia e subordinação dos funcionários e das unidades organizacionais de uma empresa, estabelecendo responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões, possui uma dinâmica que deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Uma estrutura organizacional ideal incentiva os funcionários a fornecerem informações horizontais e estabelecerem uma coordenação, onde e quando, se fizerem necessárias. O desenho estrutural é influenciado pelo ambiente, pelas metas, pela tecnologia e pelo tamanho. Cada variável influi para o desenho estrutural adequado. COMPONENTES DA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO 1. Indicam as subordinações, inclusive o número de níveis da hierarquia e a abrangência de controle de gerentes e supervisores. 2. Identificam o agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização. 3. Incluem o projeto de sistemas para garantir comunicações eficazes, coordenação e integração do esforço entre os departamentos.   ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL A estrutura normalmente reflete a estratégia organizacional, pois uma mudança no produto ou na estratégia de mercado freqüentemente conduz a uma modificação da estrutura. Quando uma empresa formula uma estratégia pela qual planeja conseguir uma vantagem no mercado, seus líderes desenham ou refazem a estrutura para coordenar as atividades organizacionais, facilitando assim a conquista dessa vantagem.

FATORES QUE INFLUENCIAM A NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

ESTRUTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA OU DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL Uma organização que adote uma estratégia objetivando a produção de um único bem ou serviço, ou apenas alguns bens ou serviços para um mercado limitado funcionará normalmente com uma estrutura funcional centralizada. As metas organizacionais enfatizam a eficiência interna e a qualidade técnica. Por exemplo, A Apple Computer dos anos de 1980 produzia basicamente um só produto, o Macintosh. que era vendido para um único tipo de cliente, os revendedores de computadores.''   CONTEXTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL Ambiente: Baixa incerteza, estável Tecnologia: Rotineira, baixa interdependência Tamanho: Pequeno a médio Estratégia e metas: Eficiência interna, qualidade técnica SISTEMAS INTERNOS Metas Operativas: Ênfase em metas funcionais Planejamento e orçamento: Base de custos - orçamento, relatórios estatísticos Autoridade formal: Gerentes funcionais PONTOS FORTES 1. Possibilita economias de escala dentro dos departamentos funcionais 2. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes 3. Possibilita que a organização alcance as metas funcionais 4. É melhor nas organizações pequenas e médias 5. É melhor com apenas um ou poucos produtos 

PONTOS FRACOS 1. Resposta lenta às modificações ambientais 2. Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarga na direção 3. Leva à má coordenação horizontal entre os departamentos 4. Resulta em menos inovações 5. Envolve uma visão restrita das metas organizacionais

ESTRUTURA DIVISIONAL DESCENTRALIZADA Muitas vezes, a estratégia de uma empresa evolui para uma complexidade maior, produzindo múltiplos bens ou serviços expandindo-se para novos mercados. Quando as organizações se diversificam, a estrutura pode evoluir no sentido de uma forma descentralizada e divisional para promover a flexibilidade e acelerar as decisões. As metas destacam a adaptação ao ambiente externo. Por exemplo, em fins dos anos 1980, a Apple Computer passou a adotar uma estrutura baseada em divisões geográficas de modo a facilitar a fabricação e as vendas de uma variedade de computadores para uma grande base de clientes por todo o mundo. A estrutura divisional tem várias abordagens, entre elas:  Departamentalização territorial ou por mercados  Departamentalização por produtos (ou serviços)  Departamentalização por clientes  Departamentalização por processos   CONTEXTO DA ESTRUTURA DIVISIONAL Ambiente: Incerteza moderada a alta, mutável Tecnologia: Não-rotineira, alta interdependência entre os departamentos Tamanho: Grande Estratégia e metas: Eficácia externa, satisfação do cliente SISTEMAS INTERNOS Metas operativas: Ênfase nas linhas de produtos Planejamento e orçamento: Base de centros de lucros – custo e receita Autoridade formal: Gerentes de produto

1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável PONTOS FORTES 1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável 2. Leva à satisfação do cliente porque a responsabilidade sobre os produtos e os pontos de contatos é clara 3. Envolve grande coordenação entre as funções 4. Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes 5. É melhor em grandes organizações com alguns produtos 6. Descentraliza a tomada de decisões   PONTOS FRACOS 1. Elimina a economia de escala nos departamentos funcionais 2. Leva à má coordenação entre as linhas de produtos 3. Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes 4. Dificulta a integração e a padronização entre as linhas de produtos Divisão de Produtos 1 de Produtos 2 P&D CONT PROD

ESTRUTURA MATRICIAL OU DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Por vezes, uma organização se defronta com a necessidade simultânea de eficiência interna (ponto forte da estrutura funcional) e de adaptação externa (ponto forte da estrutura divisional). Neste caso. a estratégia pode assim exigir que a organização evolua para a estrutura matricial ou por projetos, a mais bem-conhecida estrutura de dupla subordinação utilizada pelas organizações. Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.   CONTEXTO DA ESTRUTURA MATRICIAL Ambiente: Alta incerteza Tecnologia: Não-rotineira, muitas interdependências Tamanho: Médio porte, poucas linhas de produtos Estratégias e metas: Inovação de produtos e especialização técnica SISTEMAS INTERNOS Metas operativas: Igual ênfase em metas de produtos e em metas funcionais Planejamento e orçamento: Sistemas duplos por função e por linha de produto Autoridade formal: Conjunta entre chefes funcionais e de produto PONTOS FORTES 1. Permite a coordenação necessária para atender as duplas demandas do ambiente 2. Compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos 3. Adequada para decisões complexas e modificações freqüentes em ambientes instáveis 4. Oportunidades para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de produto 5. É melhor em organizações de porte médio com múltiplos produtos

5. Exige pressão dupla do ambiente para manter o equilíbrio de poder PONTOS FRACOS 1. Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso 2. Significa que os participantes precisam de grande habilidade para lidar com pessoas e de treinamento intensivo 3. Consome tempo; envolve freqüentes reuniões e sessões de solução de conflitos 4. Só funcionará se os participantes a conhecerem e adotarem relacionamentos colegiais e não verticais 5. Exige pressão dupla do ambiente para manter o equilíbrio de poder Projeto 1 Projeto 2 P&D CONT PROD Projeto 3