Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

O que é a qualidade ? É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes. Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM) A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre. (Colin Marshall - Pres. da British Airways) A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel) ...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor. (João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre) A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T) A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização. (G. Taguchi)

Diferentes tipos/níveis de qualidade Qualidade da pesquisa de mercado Qualidade do conceito Qualidade da especificação Tecnologia Colaboradores Gestão Fiabilidade Manutibilidade Suporte Logístico Rapidez Competência Integridade Qualidade do Projecto Qualidade da Conformidade Disponibilidade Serviço Satisfação do Cliente Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas.

Os três vértices da Qualidade Melhoria Contínua Q Valorização das pessoas (worker empowerment) Ênfase no cliente (costumer focus) Fornecedores Empresa Clientes

Assumindo que todos estão motivados para a Qualidade, será que: Estão bem informados sobre a qualidade a implementar ? Conhecem todo o ciclo de produção do produto ? Sabem quem é o cliente e o que quer ? Sabem porque é que precisam da Qualidade ?

Qual a necessidade da Qualidade ? Satisfação do Cliente Reduzir Custos Garantir ZERO DEFEITOS Fazer bem à primeira Prevenção em vez de inspecção 1% de defeitos ! É bom ? “..The accelerating change is the only thing stable…” (T. Necker, 1991) A Qualidade não deve ser tão perfeita quanto possível devendo ser tão perfeita quanto necessária Anything is wrong is costing you money! Tudo sobre controlo! Qualidade vs Prazos vs Custos AirBus Inspecção a 100%

Será aceitável 1% de defeitos ? Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora): Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês? Autoeuropa (300 veículos/dia): Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês? Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora) Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia? Só é aceitável 0 DEFEITOS ? SIM (como filosofia de gestão) Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma: 1  68% prob. fora dos limit.  317 300 defeitos por milhão 2  95% prob. fora dos limit.  45 500 p.p.m. 3  99,73% prob. fora limit.  2 700 p.p.m. 4  99,9973% prob. fora limit.  63 p.p.m. 5  99,999943% prob. fora limit.  0,57 p.p.m. 6  99,9999998% prob. fora limit.  0,002 p.p.m.

A Qualidade tem de ser bem definida e … Fatos A Qualidade tem de ser bem definida e … Q? Def. “Nem só a música erudita (clássica) tem qualidade. A qualidade técnica não deve ser confundida com a Qualidade que o cliente pretende” CUSTOMER Specifies quality needs Needs O Ciclo da Qualidade OPERATIONS Produces the product or services QUALITY CONTROL Plans and monitors quality Product MARKETING Interprets customer needs Works with customer to design product to fit operations Interpretation of needs ENGINEERING Defines design concept Prepares specifications Define quality characteristics Specifications Operations Management, Schroeder

A Comunicação é a base de qualquer sistema eficiente! …bem entendia De nada serve a clara definição da qualidade se não for bem entendida por TODOS. A Comunicação é a base de qualquer sistema eficiente! A comunicação deve ser geradora de consenso e compreensão entre os colaboradores. Para uma boa comunicação é necessário saber ouvir e saber escutar. A satisfação dos colaboradores é directamente proporcional ao seu nível de conhecimento  para tal é necessário que todos estejam devidamente informados sobre os procedimentos e as instruções de trabalho. 5 14 Comunicar video “Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran “Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker

“Liderança, formação e educação” (Deming) Envolvimento de TODOS A qualidade é função de todos Envolver “todos” na decisão, planificação e execução; Tratar as pessoas com dignidade; Inverter os papéis; Persuadir, conversar e compensar; Promover o trabalho de equipa; O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL “Liderança, formação e educação” (Deming) 20 video gestão tempo prob tecnicos video

Todas as áreas são responsáveis ! Envolvimento de TODOS Quem é o responsável pela qualidade? Implementar relação cliente - fornecedor interno Gestão participada e não hierarquizada Delegar (educando e deixando crescer). Modificar ambiente geral para tornar possível a geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro). Todas as áreas são responsáveis ! Todos funcionamos como fornecedores e clientes, por isso exigimos Qualidade para fornecer Qualidade !

Mudança de atitudes Vídeo pesca Alteração de: para: Reacção  Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE) Inspecção Prevenção Nível de qualidade aceitável Objectivo dos zeros defeitos De acordo com o especificado Melhoria contínua Melhoria da produção Melhoria desde a concepção Procura de culpados Resolução de problemas Qualidade vs. produção Qualidade e produção Custo ou qualidade Custo e qualidade Rejeitados = custos qualidade Custos totais de qualidade Não revelação de defeitos Divulgação e análise de defeitos Dep. Qual. tem problemas de qualidade Todos os Deps. têm problemas de qualidade Subordinação à equipa de gestão Participação na equipa de gestão Direc. Geral avalia a qualidade Todos são avaliados em qualidade Qualidade são requisitos técnicos Qualidade é gestão Planeamento primeiro Qualidade primeiro Qualidade custa mais Qualidade custa menos

O esquema cultural é um estabilizador essencial da sociedade. Resistência à Mudança Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por aqueles a quem a mudança vai beneficiar Porquê a resistência? O esquema cultural é um estabilizador essencial da sociedade.

As verdades mudam com o tempo: Resistência à Mudança As verdades mudam com o tempo: “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores” Thomas Watson, Presidente IBM, 1943. “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de um ano!” Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957. “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa” Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977. “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial” David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920. “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias contados..” Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962. “Nunca será possível fazer voar um objecto” Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895. “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado” Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899. “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção” Prof. de Fisiologia Tolouse, 1872. “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à intervenção dos cirurgiões” Sir John Erikson, Cirurgião do Victoria Hospital, 1873. “640 kb serão suficientes para qualquer pessoa” Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.

Prevenção em vez de Inspecção Mudança de Atitudes Melhoria Contínua Prevenção em vez de Inspecção Mudança de Atitudes Ciclo PDCA Planear Implementar Avaliar Agir

Melhoria Contínua O ciclo da Melhoria Constante Passos Função Ferramentas Planear Seleccionar o assunto Decidir a tarefa a melhorar Especificar claramente as razões da melhoria Normalização Formação “Desenrasca” vs. prevenção 2. Detalhar situação actual Adquirir dados Encontrar factores chave Estruturar o problema Estabelecer prioridades Diag. de defeitos Histogramas Análise de Pareto 3. Analisar Listar todas as causas possíveis Estudar interelações entre causas e causa-efeito Seleccionar algumas causas e inventariar possíveis soluções Adquirir novos dados para prever possíveis soluções Diagrama Causa-Efeito Gráf. de correlações Diag. de processo 4. Seleccionar medidas Seleccionar as medidas para eliminar os problemas Tecnologia específica Experiência Implem. Implementar medidas/soluções Experiências Avaliar Confirmar o efeito das medidas Realizar comparações antes-depois Todas as ferramentas Agir Especificar soluções Alterar os procedimentos anteriores com as novas soluções, cujo efeito foi confirmado Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento

O TQM é TQM é uma filosofia, com metodologias específicas e dirigida por líderes que motivam e impelem toda a organização, dos níveis mais baixos até ao topo, para a Excelência e Eficácia em todas as actividades pessoais e da instituição.

Factores fundamentais no TQM  Definição clara dos objectivos e da missão  com base na área de negócio e cultura empresa  Envolvimento integral da organização  a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte integrante da Qualidade  Liderança  garante níveis de motivação e desempenho  Reforçar responsabilidades dos colaboradores e participação nas decisões  garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade  Generalizar o trabalho de equipa  melhora os resultados  Comunicar, comunicar, comunicar  Formação e educação  prepara os colaboradores para a liderança, para os desafios e aumenta criatividade  Estabelecer relações de parceria com fornecedores e clientes  satisfação garantida  Medir, verificar, auditar  garantir o bom desempenho do sistema

Os Gurus Deming Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de produtividade. Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.) Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e grupos. Aposta na liderança , formação e educação. Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa. Ciclo de Deming 14 pontos de Deming.

Gurus 14 pontos de Deming 1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning. 2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than merely expect the workforce to do so. 3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for defects, because there won't be any. 4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks. 5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation. 6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will introduce variation. 7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota- and target-based. 8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents workers from acting in the organisation's best interests. 9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer', that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs. 10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive. 11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality goods. 12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction. 13."Institute education and self-improvement". 14."The transformation is everyone's job".

Juran Gurus Introduziu o conceito de que a qualidade pode ser gerida. Filosofia baseada para actos de gestão. Introduz fortemente conceito de cliente e requisito dos clientes. Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade: Quality Planning  Quality Control  Quality Improvement 1904-1993

Trilogia da Qualidade Gurus Identify who are the customers. Quality Planning Identify who are the customers. Determine the needs of those customers. Translate those needs into our language. Develop a product that can respond to those needs. Optimise the product features so as to meet our needs and customer needs. Quality Improvement Develop a process which is able to produce the product. Optimise the process. Quality Control Prove that the process can produce the product under operating conditions with minimal inspection. Transfer the process to Operations.

Gurus Crosby Define qualidade como: conformidade com os requisitos – virtudes. O “sistema” que garante a qualidade: é a Prevenção – controlo. O desempenho normal deve ser o de Zero Defeitos – está mais ou menos. A medida da qualidade é: o preço da não conformidade – índices. Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e mantê-los. É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo. Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o domínio dos custos da qualidade e a constante minimização dos mesmos.

Gurus 14 Pontos de Crosby  Create constancy of purpose for product & service improvements  Learn & adapt the new philosophy  Cease dependence of mass inspection  End the practice of awarding business on price tag alone  Improve constantly and forever the system of production & service  Institute training & retraining  Teach & institute leadership  Drive out fear  Break down barriers between staff areas  Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce  Eliminate numerical quotas  Give people a chance to take pride in their work  Encourage education & self-improvement for everyone  Take action to accomplish the transformation

Gurus Ishikawa Qualidade primeiro, e não os lucros. Orientação para o cliente (pensar e agir do ponto de vista do cliente). Estabelecer relação cliente fornecedor em termos internos. Utilizar métodos estatísticos – apresentar factos e dados. Garantir a participação e envolvimento de todos. Gestão participativa e desierarquisada. Desenvolveu o conceito de “True Quality” e “Substitute Quality”. Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da Qualidade. (1915-1988)

Shigeo Shingo Gurus CEQ não garante Zero Defeitos: propõe POKA-YOKE  Mistake-proofing  “À prova de Erro” Eliminação de potenciais erros através da eliminação da causa. Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros o mais cedo possível. Minimizar tempos de acções correctivas. Idealmente, a monitorização e inspecção perfeitas “na fonte” eliminam rejeitados e retrabalho. (1908-1990)

Taguchi Gurus Introdução do conceito “Off-line Quality Control”: Optimização do produto/processo na fase de concepção Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível à influência dos factores incontroláveis Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser introduzida no produto (na fase de concepção). A qualidade está directamente relacionada com o desvio em relação a um ponto óptimo. Os custos de qualidade devem ser medidos em relação ao desvio do ponto óptimo – Função de Perda “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o momento em que o produto sai da fábrica” ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!” (1908-1990)

Gurus Taguchi

Evolução histórica da Qualidade Evolução da Qualidade Evolução histórica da Qualidade 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais Primeiras medidas de controlo de qualidade Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios. Primeiras medidas de inspecção Idade Média: Expedições e rotas comerciais Inspecção dos produtos para exportação e auditorias Revolução Industrial: Produção em massa Inspecção ao produto final (testes) Grupos de produção com controlador da qualidade Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento Inspectores independentes Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo estatístico Destingue-se processos sob e fora de controlo Produto Final Produção

Evolução histórica da Qualidade Evolução da Qualidade Evolução histórica da Qualidade Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris Controlo integral da qualidade Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade. Primeiras medidas de controlo de qualidade Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global Garantia Integrada da Qualidade Organização e funções especificadas. Anos 70/80: Concorrência agressiva Ênfase no cliente Garantia Total da Qualidade Anos 90: Globalização Alteração das mentalidades e atitudes Qualidade desde a concepção até utilização final Questão ambiental (reciclagem) Zero defeitos, custos mínimos Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário Excelência Global Produção Funções Tudo e Todos

Evolução da Qualidade Ao nível da Gestão Reacção Controlo de Qualidade Inspecção ao produto Registos de inspecção Estabilidade Garantia de Qualidade Procedimentos ISO9000:94 Gestão da Qualidade Formação específica Sobrevivência Melhorias incrementais Garantia total da Qualidade Satisfação do cliente e envolvimento do fornecedor Estrutura de resolução de problemas Programas de melhoria constante JIT e Controlo Total da Qualidade Equipas de melhoria de qualidade Custo da qualidade Presença no mercado Revolução Gestão para a Qualidade Total Atitudes e comportamentos Modo de vida Alteração cultural Estruturas de gestão da qualidade Planeamento baseado nos clientes Desdobramento da função qualidade Simplificação de processos (ISO9000:2000) Liderança do mercado

Ao nível emocional Evolução da Qualidade 7. Integração 6. Entendimento pleno 2. Encorajamento Formação 3. Negação 5. Experimentação 1. Choque 4. Aceitação Tempo

Evolução cultural Evolução da Qualidade Estádio 1: Incerteza Atitude de gestão e nível de interiorização Não entender a qualidade como uma ferramenta de gestão. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos "problemas de qualidade". Nível de organização da qualidade A qualidade está escondida. Eventualmente não existem inspecções. Grande ênfase na procura de culpados. Resolução de problemas Atitude de apagar fogos; não se aplicam novas soluções; definições inadequadas; várias guerrilhas e acusações. Custo da qualidade como % das vendas Relatório: desconhecido Real: 20% Acções de melhoria da qualidade Actividades não organizadas. Não se entendem as razões dessas acções. Resumo da postura da empresa "Nós não sabemos porque é temos problemas de qualidade"

Evolução cultural Evolução da Qualidade Estádio 2: Despertar Atitude de gestão e nível de interiorização Reconhecimento de que a gestão da qualidade pode ser benéfica, mas não despende tempo nem dinheiro para que isso aconteça. Nível de organização da qualidade Existe um líder forte para a área de qualidade, mas continua-se a dar ênfase na avaliação do produto final. Ainda é apenas um componente da produção. Resolução de problemas As equipas estão preparadas para atacarem os grandes problemas. As soluções encontradas são ainda de curto-prazo. Custo da qualidade como % das vendas Relatório: 3% Real: 18% Acções de melhoria da qualidade Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo. Resumo da postura da empresa "É absolutamente necessário ter sempre problemas de qualidade?"

Evolução cultural Evolução da Qualidade Estádio 3: Encantamento Atitude de gestão e nível de interiorização Deu-se início do programa de melhoria de qualidade, e cada vez se aprende mais. Começa a ser útil e a servir de suporte. Nível de organização da qualidade O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo. Todas as avaliações são incorporadas e analisadas. Gestores começam a ter um papel importante na gestão global. Resolução de problemas Aplicam-se acções correctivas. Problemas enfrentados abertamente e resolvidos de forma ordenada. Custo da qualidade como % das vendas Relatório: 8% Real:12% Acções de melhoria da qualidade Implementação dos vários passos do programa de qualidade, com compreensão e consolidação de cada passo. Resumo da postura da empresa "Através do envolvimento da gestão e melhoria da qualidade estamos a começar a identificar e resolver problemas" Evolução cultural

Evolução cultural Evolução da Qualidade Estádio 4: Sabedoria Atitude de gestão e nível de interiorização Participação de todos. Compreensão absoluta da gestão da qualidade. Reconhecimento do papel de cada um na continuação da melhoria. Nível de organização da qualidade O gestor da qualidade influencia decisões. Acções preventivas e auditorias periódicas. Envolvimento com o cliente. Resolução de problemas Os problemas são identificados na fase de desenvolvimento. Todas as funções estão abertas a sugestões e a críticas. Custo da qualidade como % das vendas Relatório: 6,5% Real:8% Acções de melhoria da qualidade Início da melhoria constante em algumas áreas. Resumo da postura da empresa "A prevenção de defeitos é uma rotina integrante das nossas operações"

Evolução cultural Evolução da Qualidade Estádio 5: Certeza Atitude de gestão e nível de interiorização Consideração da gestão da qualidade como parte essencial do sistema da empresa. Nível de organização da qualidade O gestor da qualidade integra gestão de topo. A maior preocupação é a prevenção. A qualidade é líder. Resolução de problemas Excepto em casos isolados, os problemas são previstos. Custo da qualidade como % das vendas Relatório: 2,5% Real: 2,5% Acções de melhoria da qualidade Melhoria contínua da qualidade é uma actividade normal e constante. Resumo da postura da empresa "Nós sabemos porque não temos problemas de qualidade"

Entender a Qualidade na empresa

Entender a Qualidade na empresa

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Custos invisíveis

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de cada unidade monetária de venda ! Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido, os custos devem baixar até 2,5% ! Crosby

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade 20% 15% 11% Custo como % de Vendas 7% 4,5%

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Custo como % de Vendas

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Custos Totais da Qualidade Custo mínimo Custos da (não) Qualidade Custos das Falhas Custos do Controlo

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Custos Totais da Qualidade (original) Caminho para a Excelência Custos da (não) Qualidade Melhor Formação Melhor Comunicação Aumento Prevenção Custos das Falhas Mehor....

Metodologias para suportar o TQM Qualidade Total Estratégia ou política da Qualidade Sistema da Qualidade Estabelecimento de procedimentos Desdobramento da Função Qualidade Plano de Experiências Análise Modal de Falhas Ferramentas da Qualidade Controlo Estatístico de Processo

Metodologias para suportar o TQM

Metodologias para suportar o TQM

Metodologias para suportar o TQM Garantia da Qualidade – ISO 9000:1994 http://www.iso9000y2k.com/

Metodologias para suportar o TQM Garantia da Qualidade – ISO 9000:2000 http://www.iso9000y2k.com/

Metodologias para suportar o TQM “A norma ISO 9000 não é suficiente” Sete ferramentas: folhas de registo diagramas de concentração de defeitos histogramas diagramas causa-efeito diagramas de correlação diagramas de Pareto cartas de controlo Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da Qualidade) Análise Modal de Falhas seus Efeitos Controlo Estatístico do Processo Planos de Experiências Filosofia e procedimentos de Just-in-Time Métodos e Filosofia Taguchi Seis Sigma Cinco S As 7 novas ferramentas da Qualidade Liderança Produção Magra Benchmarking

Ferramentas da Qualidade Funções: folhas de registo: recolha de dados diagramas de Pareto: hierarquizar os factos diag. de conc. de defeitos: expor os pontos fracos diagramas causa-efeito: identificar a origem dos problemas diagramas de correlação: identificar e determinar correlações histogramas: ilustrar as variações cartas de controlo: controlar o processo

Ferramentas da Qualidade Folhas de Registo: facilidade de recolha do registo do operador; facilidade de leitura dos registos; facilidade de arquivo. Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999 Número de lotes do registo: 10|20|30|40|50| Data de fim: 12 Mar. 1999 Origem da interrupção da máquina: número de defeitos Fusível do motor | 1 Distribuidor de comprimidos ||||| ||||| 10 Impressora da validade (caixas) || 2 Carimbo da validade nos blisters Quebra de comprimidos ||||| 5 Alimentação de alumínio Alimentação de plástico Outros TOTAL 19

Ferramentas da Qualidade Digramas de Pareto: Permite aplicar o conceito de análise ABC Permite aplicar regra 80-20 Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções): Distribuidor de comprimidos Quebra de comprimidos Defeito Des. Número Total Percentagem Fusível do motor A 1 5% 4º Distribuidor de comprimidos B 10 53% 1º Impressora da validade (caixas) C 2 11% 3º Carimbo da validade nos blisters D 0% Quebra de comprimidos E 5 26% 2º Alimentação de alumínio F Alimentação de plástico G Outros H

Ferramentas da Qualidade Digramas de concentração de defeitos: Rapidez de registo Informação “espacial” Deve-se associar a folha de registo Equipamento: Embalagem 005 Data: 1 Mar. 99 Lote: ben-99-017 Dimensão: 4 000 Controlador: Luis Bonifácio Causa de rejeição Número de blisters rejeitados A- Omissão da data de validade ||||| ||||| ||||| ||||| || 22 B-Alumínio descolado C-Cantos não cortados || 2 D-Falta de comprimidos ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 125 E-Comprimidos quebrados ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 35 F-Outros ||||| ||||| || 12 TOTAL 196 %rejeitados 5%

Ferramentas da Qualidade Digramas Causa-Efeito: (Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect) Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade Simplifica a procura de soluções de problemas Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral” 4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-ambiente)

Tempestade cerebral Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da ideias – apenas se emite a ideia. As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, absurdas, “estúpidas”, absurdas, etc. Quantidade é melhor que qualidade. Podem e devem surgir ideias sobre ideias. Associação de ideias é positivo. Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … - ideias directas Escrever o mais rápido possível. Pouco importa a correcção/organização da ideia. Todos devem participar. Todas as ideias ficam registadas. Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as. Votação das ideias. Depois Durante Antes

Ferramentas da Qualidade Diagrama de correlação: Permite identificar relações Fácil verificação das relações Pode ser associado a plano de experiências

Ferramentas da Qualidade Histogramas: Representação (visualização) gráfica dos dados. Permite identificar a existência de um modelo ou tendência. Permite identificar desvios em relação a valores alvo. Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) : 1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,22 1,46 1,21 0,93 1,27 1,28 0,91 1,33 1,00 1,11 1,34 0,78 0,79 0,96 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 0,77 1,04 0,99 1,23 1,01 1,47 1,40 1,17 1,03 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,07 0,88 1,10 1,29 0,94 1,16 1,39 1,48 0,76 1,44 1,02 1,26 1,45 0,97 0,98 0,80 0,86 0,90 0,89 1,38 0,70 Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093 Nº de Ocorrências

Ferramentas da Qualidade Histogramas Nº de Ocorrências Nº de ordem

Ferramentas da Qualidade Construção de um histograma Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total 0,50p<0,55 0,5 0,55p<0,65 0,6 || 2 0,65p<0,75 0,7 ||| 3 0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6 0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9 0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11 1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18 1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25 1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12 1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8 1,45p<1,50 1,5 Média = 1,128 100

Ferramentas da Qualidade Ocorrências O histrograma pode apresentar um aspecto: normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo achatado: dispersão de valores elevada deformado: distribuição aleatória dos valores

Ferramentas da Qualidade

Ferramentas da Qualidade

Abordagem Taguchi – Função de Perda um novo conceito para os intervalos de confiança Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$: abordagem convencional: só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm) nova abordagem: Função perda = F(x) = k (x-m)2 m: valor alvo x: valor medido k: constante Determinação de k: se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então: 100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$

Abordagem Taguchi – Função de Perda Valores da função de perda A rejeição de produto origina custos muito superiores ao valor do produto Esp.(mm) L(x) 400$ 0,1 324$ 0,2 256$ 0,3 196$ 0,4 144$ 0,5 100$ 0,6 64$ 0,7 36$ 0,8 16$ 0,9 4$ 1 0$ 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 Custos por não satisfação plena do cliente Rejeitados Rejeitados Custos abordagem tradicional Custos abordagem tradicional

Abordagem Taguchi – Função de Perda

Abordagem Taguchi – Função de Perda

Ferramentas da Qualidade Cartas de controlo Permite detectar não conformidades antes de acontecerem Análise do processo em tempo real Permite melhoria contínua do processo Qual é o processo com melhor qualidade ? Menor variabilidade

Ferramentas da Qualidade Cartas de controlo Centrado no valor alvo Qual é o processo com melhor qualidade ?

Ferramentas da Qualidade Cartas de controlo Tipos de instabilidades do processo Tendências Desvios com ciclos Turnos ou ciclos CAOS

Ferramentas da Qualidade Cartas de controlo Tipos de Controlo Por reacção Por prevenção