Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo. Senhoras e/ou Senhores, bom dia(tarde) ou noite a todos. Meu nome é XXXXX e sou responsável pela XXXXX da Documentar Inicialmente gostaria de agradecer oportunidade de estar nesse momento apresentando um pouco mais sobre nosso negócios e como podemos apoia-lo(s) a melhorar a competitividade de seu negócio com à partir da gestão de processos, documentos, informação e conhecimento. Irei agora apresentar-lhes a nossa visão corporativa, proposta de valor e diferenciais competitivos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL : O PAPEL DO RH Palestrante: Rosália Paraíso Matta de Paula Graduada em Biblioteconomia pela UFMG com Especialização em Tecnologia da Informação e MBA – PAEX – Gestão de Negócios - Fundação Dom Cabral Sócia fundadora – Diretora da Unidade de Negócios das empresas DOCUMENTAR Diretora do Prêmio MAKE – Most Admired Knowledge Enterprise – pela TKN Brasil Autora de vários artigos e livro sobre Gestão Integrada de Recursos Informacionais Palestrante em eventos técnicos nacionais e internacionais

Sociedade do conhecimento das Pessoas Produção (Capital, terra e trabalho) + = . . . Mudança no processo Educacional Brasileiro

Modelo educacional moderno deve: Respeito às necessidades individuais, sociais, intelectuais, técnicas e morais do homem; Desenvolvimento participativo e inserido em uma sociedade que tanto lhe serve, como dela se beneficiará. O indivíduo se torna um "homem" capaz de realizar-se, de trabalhar eficazmente, de questionar e buscar a sua inserção em uma sociedade verdadeira, harmoniosa e equilibrada. Busca o estudo do meio, de suas riquezas, de técnicas naturais e da confiança no conhecimento vital do indivíduo. Preserva sua capacidade criadora e ativa. Incentiva a autonomia individual e à solidariedade, Previne insucessos e menos desigualdades, Favorece um ensino experimental e um espírito cientifico, compreensão das origens e raízes ocasionando a inovação cientifica e tecnológica.

Modelo educacional moderno Resultado: O individuo é o sujeito, agente central do processo de aprendizagem e capaz de construir o seu conhecimento para atingir um ideal com competência. O conhecimento passa a ser o principal fator de inovação disponível ao ser humano, como também o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas. As empresas passam a ter a necessidade da prática da gestão do seu conhecimento.

Gestão do conhecimento É preciso saber identificá-lo e localizá-lo. O conhecimento expresso em palavras e números, denominado conhecimento explícito, representa apenas a ponta de um iceberg, sendo a maior parte do conhecimento, tácito (subjetivo). Entender o conhecimento tácito representa transformar a organização em um organismo vivo, no lugar de apenas uma máquina de processamento de informação. (Nanaka & Takenchi - 1999)

Patrimônio empresarial O ser humano passa a ser o patrimônio mais importante das organizações e a Gestão do Conhecimento uma condição necessária na busca do êxito e sucesso das empresas. Na verdade o conhecimento é um ativo estratégico que não está disponível para a aquisição imediata, pois necessita ser construído, incorporado e mobilizado enquanto recurso organizacional.

A GC envolve: Identificação do conhecimento relevante, o que está, necessariamente ligado à estratégia da empresa e agregará valor para ela. Transformação do conhecimento individual em conhecimento coletivo. Enquanto individuais, estes saberes têm, naturalmente, importância para a empresa, necessitando no entanto que sejam sociabilizados e transformados em competentes para a organização.

Sociabilização do conhecimento Informações imperfeitas e cultura organizacional protegem o conhecimento individual impedindo a sua partilha. É necessário estimular a mudança na cultura e mentalidade interna, valorizando a transformação do conhecimento tácito em codificado, sem que esta ameace o grupo de trabalho. Conhecimento codificado passa a incorporar o saber comum, que será ampliado por um sistema eficiente de informações, que traz subsídios constantes para o aprimoramento do conhecimento interno, que seleciona, analisa e aproveita as informações com intuito de busca do sucesso organizacional.

Sociabilização do conhecimento Criação de rotinas potencializadoras da acumulação e preservação do conhecimento organizacional necessário para a construção das competências vitais, levando-o ao alcance de todos que fazem a empresa. Atenção às pessoas; a cultura; à estrutura organizacional e à tecnologia existente - implica em gerenciar bem o conhecimento e favorecer a partilha e o uso deste em prol da empresa. Ser humano valorizado e respeitado, graças à nova economia do conhecimento que prioriza as pessoas. É o envolvimento do ser que disponibiliza a competência e que faz a diferença entre as organizações.

O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E MODELOS: CRIAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO

Conceitos básicos de GC   Criação do Conhecimento Organizacional  É a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Conhecimento humano Pode ser classificado em dois tipos. Conhecimento explicito - que permite ser articulado na linguagem formal, afirmações gramaticais, expressões matemáticas, manuais, etc. Esse conhecimento pode ser transferido normalmente entre os indivíduos, e foi o modo dominante de conhecimento na cultura ocidental. Conhecimento tácito - difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistema de valor. em 1995.

Criação do conhecimento na empresa Competição Compartilhamento de conhecimentos Socialização Conversão do CT em CE Externalização Incorporação do CE no CT Internalização Sistematização do conhecimento Combinação Cooperação

Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.  Dado Informação Conhecimento

Desafios da GC O maior deles é influenciar o comportamento do trabalhador Fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia Determinar como classificar o conhecimento. 

Para desenvolver sistemas de GC Tecnologias facilitadoras (groupware) Gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) Foco externo (benchmarking da concorrência), Gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento)

Trabalhadores do conhecimento O trabalho se torna cada vez mais baseado no conhecimento -DRUCKER (1999) . “ ... Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Desafios do trabalhador do conhecimento a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? TERRA (2000, p. 203)

Desafios do trabalhador do conhecimento f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? TERRA (2000, p. 203)

Principais problemas para a implantaçao de GC A tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. Aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais) Novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário Liderança disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação. TERRA (2000, p. 203)

Práticas que estão extremamente alinhadas às Conclusão: A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve : Práticas que estão extremamente alinhadas às funções da área de RH

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Momento de criação TOYOTA (BÁ)

Experimentos Japão

Aprendizagem Organizacional Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização (reuso dos conhecimentos) Encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as desenvolvendo um perfil de utilização pessoal, que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.  Com a aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem Organizacional Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam Maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas A aspiração coletiva é livre As pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21). A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.

Características da cultura de aprendizagem organizacional Mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores. Observa-se os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados - pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.  A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros.

Características da cultura de aprendizagem organizacional Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. Errar é a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Mecanismo de resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.

As organizações que aprendem… Estabelecem o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento e capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

Resultados da prática da aprendizagem organizacional a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico; b) agilização do processo de tomada de decisões; c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas; d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos; e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade; f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização; g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados. 2011

Universidade corporativa & o RH A Universidade Corporativa é um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de um pólo permanente (Meister, 1999, p.8). O conhecimento e as qualificações das pessoas “só são adequadas durante um período, que pode ir de 12 a 18 meses, depois do qual precisamos reabastecê-las para competir na economia global do conhecimento” (p.8).

APLICAÇÃO DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO AO AMBIENTE DE NEGÓCIOS.

O Início… Portal Corporativo Comunidades de Prática Storytelling E-learning Foruns/chats Memória Organizacional Yellow Pages Mapeamento de competências Desenvolvimento Funcional

(MAKE – Most Admired Knowledge Enterprise ou a sugerida pelo Cliente). A necessidade… Estruturação de todas essas práticas utilizando um referencial metodológico (MAKE – Most Admired Knowledge Enterprise ou a sugerida pelo Cliente).

Foco – Critérios MAKE Prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise - de excelência em Gestão do Conhecimento, avalia, através de seus 8 critérios, se uma organização: 1. Estabelece uma cultura corporati- va de Gestão do conheci-mento 2. Cria, mantém e oferece suporte à Gestão do Conheci-mento. 3. Maximiza o valor do capital intelec-tual 4. Desenvolve e entrega conheci-mento baseado em produtos e serviços 5. Cria e mantém um ambiente de comparti-lhamento de conheci-mentos 6. Cria e mantém uma cultura corpora-tiva de aprendi-zado contínuo 7. Gerencia o conheci-mento do cliente para aumentar a fidelidade e valor para o mesmo 8. Gerencia o conheci-mento para gerar valor ao acionista

Mas como ? Com tanta informação e conhecimento ?

É necessário metodologia e tecnologia para gestão integrada GERIR

TECNOLOGI A & PROCESSOS Information for Business Framework TECNOLOGI A & PROCESSOS Vendas

Metodologia de Implantação Fase de Planejamento e Análise Estratégias do negócio Análise de Processos Identificação dos Riscos Gestão dos Riscos Fase de Implantação das Soluções Registrar Ações Registros Informacionais Ciclo de Vida / Políticas e Plano de Contingência Taxonomia (“dialeto corporativo”)

TECNOLOGI A & PROCESSOS Information for Business Framework TECNOLOGI A & PROCESSOS Vendas

Grand Prix 2009 Iniciativa Privada 1º. Lugar 2009 Categoria Colaboração 4º. Lugar 2009

Todo território nacional Documentar Perfil Empresarial 25 anos de mercado Empresa Brasileira, MG criadora do segmento de mercado no Brasil Capital próprio 100% nacional Crescimento anual 27 % em média nos últimos 7 anos Mais de 1000 projetos Empresas de médio e grande porte nas áreas Públicas e Privadas Faturamento da ordem de R$ 20 milhões Colaboradores 300 média/ano Atuação Todo território nacional Argentina e Bolívia Escritórios Matriz em BH Filial no Rio de Janeiro

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico Referências Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico Clientes 43

Referências Clientes 44

Reconhecimento Empresarial 2009 Categoria Colaboração Documentar 1 Reconhecimento Empresarial 2009 Premiações 4º. Lugar 2009 Grand Prix 2009 Iniciativa Privada 1º. Lugar 2009 Categoria Colaboração Ranking de TI

Relação de Indicadores Capital Humano Indicador % Peso Ativo Processo Participações no Programa Colaboração UGC 49,1% 2 Colaboração Colaboração UGC – UGC Benefício do programa Colaboração UGC 66,7% 3 Participações em Eventos 24,5% Capacitação Profissional Participação em Eventos - UGC Permanência dos Colaboradores 96,8% Gestão de Pessoas – UEX Índice Geral da Avaliação Anual de Desempenho 79% Desempenho Profissional Atendimento ao Perfil Solicitado pela Área 80,1% Gestão de Pessoas - UEX Total 67,1%

Relação de Indicadores Capital Estrutural Indicador % Peso Ativo Processo Metas Cumpridas pelas Unidades 85,7% 2 Eficiência nos Processos Escritório da Qualidade Índice de Melhorias em Processos 10,3% Inovação Escritório da Qualidade / UGC Grau de Satisfação dos Clientes 85% 3 Eficiência nos Projetos Escritório de Projetos – UEX Metas de Custos Cumpridas em Projetos 87%k Metas de Prazos Cumpridas em projetos 73% Total 69,7% Inovação/Estrutural

Relação de Indicadores Capital de Relacionamento Indicador % Peso Ativo Processo Grau de Satisfação dos Clientes 85% 2 Satisfação dos Clientes Escritório de Projetos – UEX Grau de Relevância em Recuperação na Web 43% Visibilidade no Mercado Site Documentar – UGC Índice de Aumento na Visitação ao Site Documentar 72,4% Índice de Presença na Mídia 70,4% Marketing – UNG Retenção de Clientes 73% Participação no Mercado Participação entre as maiores empresas de TI 66,7% 3 Clipping Documentar - UGC Total 68,3%

Cálculos Capital Relacionamento Capital Estrutural Capital Humano Ativos % Peso Capacitação Profissional 60,7 2 Desempenho Profissional 79,4 Colaboração 59,7 Total 66,6% Capital Estrutural Ativos % Peso Eficiência nos Projetos 82,1 2 Eficiência nos Processos 85,7 Inovação 10,3 Total 59,8% Capital Relacionamento Ativos % Peso Visibilidade no Mercado 61,9 2 Satisfação dos Clientes 85,0 Participação no Mercado 69,2 Total 72,1%

Resultados Obtidos

Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo Obrigada ! Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo