PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Aula 1 – António Albano Baptista Moreira

Aula 6 – 01/09/2014 OBJETIVOS Planejamento, conceitos Pert Cpm Controle

Competências Nº Descrição Nív el 1 Entender a natureza do planejamento F 2 Compreender a integração do sistema informação a programação de produção   3 Saber os conceitos de programação e controle da produção 4 Fazer a programação da produção com base na capacidade de produção N 5 Programar a produção, alocando os recursos físicos e humanos na produção

Competências 6 Utilizar as ferramentas e sistemas para planejar N 7 Descrição Nível 6 Utilizar as ferramentas e sistemas para planejar N 7 Determinar o controle do processo utilizando –se do CEP – controle estatístico do processo. 8 Conhecer as limitações á tarefa de planejamento e controle I 9 Conhecer os mecanismos de Controle da produção, visando o cumprimento dos cronogramas de fabricação 10   Conhecer os conceitos do JIT e Kambam

Apoio bibliográfico Bibliografia Básica   SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. . Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Apoio bibliográfico Bibliografia Complementar Referência   RIBEIRO, Paulo Décio. Kanban: resultados de uma implantação bem sucedida. 5. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: COP Editora, 1989. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo. São Paulo: Atlas, 1993.

Conteúdo Programático Competência 1: Conceitos de planejamento, programação e controle; Tarefas do planejamento e do controle; Programação empurrada e puxada.   Competência 2 : Diagrama de PERT / CPM; Estudo do tempo; Complexidade da atividade de programação; Balanceamento – empurrada / puxada. Competência 3: Planejamento e controle da capacidade produtiva; Medição da demanda e da capacidade; Modelos analíticos de filas. Competência 4: Sistema Just in Time Sistema Kambam Competência 5: Planejamento e controle do estoque; Parâmetros de re suprimento; Sistema de informação do estoque; Similaridades e diferenças entre JIT e MRP. Competência 6 Sistemas de controle de produção; Controle estatístico de processo - CEP Uma abordagem baseada no produto; Uma abordagem baseada na manufatura.

Competência 5: Planejamento e controle do estoque; Parâmetros de re suprimento; Sistema de informação do estoque; Similaridades e diferenças entre JIT e MRP.

Material adicional JOGO CAPÍTULOS 2 E 3

Fechar os conceitos Atividade em grupos de 2: PERT/CPM

Planejamento Programação Vamos ao conteúdo Planejamento Programação

PERT/CPM Cálculos das Datas

Pert/Com - usos Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM). Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM: 1. Construção de uma planta 2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto 3. Produção de filmes 4. Construção de navios 5. Instalação de um sistema de informações 6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.

Data mais cedo O evento 10, ponto de partida do projeto, terá a si uma data 0 (zero) como referência para a contagem dos tempos. 10

Data mais cedo Se a atividade B leva dois dias para ser executada, e o evento 20 está amarrado ao seu término, logo ele só ocorrerá ao final do segundo dia. 20 2

Data mais cedo Se a atividade C dura três dias e começa no início do terceiro dia, ela só terminará no fim do quinto dia. Veja o evento 40. 40 5

Data mais cedo E a data do evento 50? Quando mais de uma atividade convergem para um evento, calcula-se uma data por cada atividade, adotando-se para a data mais cedo daquele evento a maior delas. 50 6

Data mais cedo A data mais cedo do evento-fim da rede define a duração do projeto. No caso, o projeto exemplo tem uma duração possível igual a 14 dias úteis. 80 14

Data mais cedo A data mais cedo de qualquer evento deve ser interpretada como uma data possível de ocorrência do mesmo, sendo determinada em função de condições internas ao projeto que amarram o seu desenvolvimento até aquele evento.

Data mais tarde D F G I A 1 3 1 2 3 H B C E 5 2 3 1 10 30 20 40 50 60 80 70 1 3 1 2 3 H B C E 5 2 3 1

Data mais tarde A data mais cedo em que o projeto pode terminar é 14. Mas a data em que o projeto deve acabar nem sempre coincide com aquela que se pode realizar.

Data mais tarde Nem sempre o que é possível será permissível. Generalizando, em qualquer evento a data correspondente a essa permissão, ao que deve ser feito, é o que chamamos de data mais tarde do evento.

Data mais tarde A data mais tarde é calculada a partir de uma data mais tarde imposta ao fim do projeto e/ou atividade.

Data mais tarde Segundo a ABNT a data mais tarde do evento ( abreviatura Tt ) é a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a conclusão do empreendimento. Tt Nº

Data mais tarde Seja 16 a data mais tarde imposta ao evento-fim do projeto. 16 80

Data mais tarde Para não prejudicar essa data (16) e considerando-se que a atividade I tem uma duração de 2 dias úteis, a data mais tarde em que o evento deve ocorrer é: 16 -2 = 14. 70 14

Data mais tarde E o evento 60? Será constituído da data mais tarde de 16 dias (evento 80) menos ao atributo da atividade H (5 dias) totalizando 11 dias úteis. 60 11

Data mais tarde Calcular a data mais tarde para os exercícios 01 com 11 dias para o fim do projeto. Calcular a data mais tarde para os exercícios 02 com 15 dias para o fim do projeto.

Caminho Crítico Folga de Evento: segundo a ABNT “é a disponibilidade de tempo medida pela diferença entre as datas mais tarde e mais cedo de um evento”. Tti Nº f = Tti – Tci onde i – evento genérico. Tci

Evento Crítico É aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando Tti – Tci vem f=0.

Atividade Crítica Segundo a ABNT, “é a atividade entre eventos críticos e correspondente à maior duração entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de início e fim. É a atividade de menor folga em um projeto”.

Caminho Crítico “É todo caminho de maior duração em um projeto, compondo-se, embora não necessariamente, de uma seqüência de atividades críticas”. Caminho semicrítico: “aquele cuja duração mais se aproxima daquela do caminho crítico”.

Caminho Crítico “Partindo-se do evento-início do projeto até o seu evento-fim, o caminho crítico define o caminho de maior duração; ou seja, qualquer outro trajeto que ligue o evento-início ao evento-fim tem duração menor que a duração do caminho crítico. A data mais cedo do evento-fim define a duração do projeto e a duração do caminho crítico.

Caminho Crítico Caso não existam folgas nos eventos do caminho crítico, qualquer atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em tempo, igual ao atraso da atividade. Uma diminuição na duração do projeto só será possível com a redução correspondente de uma das atividades do caminho crítico.

Caminho Crítico Assim sendo, justifica-se a determinação desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e concentração de recursos para evitar atrasos ou até mesmo para acelerarmos um projeto.

Determinação do Caminho Crítico Identificação dos eventos crítico; Identificação das atividades críticas; Caminho crítico.

Representações Evento Evento crítico Atividade Tti Nº Atividade crítica Tci

Conclusões Um projeto pode ter mais mais de um caminho crítico, podendo toda a rede,no caso-limite, ser crítica; As folgas dos eventos das atividades fora do caminho crítico são sempre maiores do que as folgas dos eventos críticos;

Conclusões A folga dos eventos do caminho crítico é constante e igual à menor folga de evento da rede; Qualquer atraso em uma das atividades do caminho crítico (caso não haja folga nos eventos críticos) acarretará um atraso no projeto. A data mais cedo do evento-fim é a soma das durações das atividades do caminho crítico

Exercício Suponha que uma empreiteira ganhou uma concorrência de $5,4 milhões para construir uma planta industrial. O contrato inclui: - Uma penalidade de $300.000,00 se a empreiteira não completar a construção em 47 semanas. - Um bônus de $150.000,00 se a empreiteira completar a construção em 40 semanas. De acordo com a experiência da empreiteira, a seguinte lista foi elaborada para este projeto:

Atividade Descrição Atividades Precedentes Duração Estimada (semanas) A Escavação - 2 B Fundação A 4 C Paredes B 10 D Telhado C 6 E Encanamento Exterior C 4 F Encanamento Interior E 5 G Muros D 7 H Pintura Exterior E,G 9 I Instalação Elétrica C 7 J Divisórias F,I 8 K Piso J 4 L Pintura Interior J 5 M Acabamento Exterior H 2 N Acabamento Interior K,L 6

Exercício

Exercício Monte a tabela de atividades, com duração e precedências, o caminho crítico e data mais cedo.

GANTT

A Gestão dos Estoques

Estratégia Dependência das informações estratégicas. Importância estratégica (vantagem competitiva): Rentabilidade Produtividade Capital de giro Atendimento Relacionamento com Marketing e Vendas. Previsão da demanda. Quando e porque devemos ou não manter os estoques?

A gestão dentro dos estoques

Processo de gestão estoques PDCA Prever Planejar Organizar Controlar Avaliar De todos os materiais da empresa, dependendo das estruturas só os produtivos.

Prever Planejamento estratégico. Previsão da demanda. Tipos de materiais(Periculosidade, desgaste, etc). Produtos. Estratégias para entregas, volumes. Estratégias de Marketing.

Planejar O estoque em si Recursos Recebimentos Guarda Movimentação interna Separação Distribuição Recursos Humanos Físicos Monetários

Planejar Algumas empresas o processo de reposição de estoques é feito pela gestão de estoques.

Organizar Estrutura (variadas maneiras dependendo do enfoque) Espaço Tradicionalista (compras, produção) Sistêmica (vida própria e até incluir compras) Exemplo GM : US$ 100,00 receita 28,75% folha, 50% fornecedores, 5,25% acionistas, etc. Espaço Recursos Humanos Físicos (prateleiras, equipamentos movimentação, leitores, etc.)

Organizar O estoque Fluxo de informações, sistemas Informações vinda(Compras, Comercial, PPCP) Informações ida (Compras, Comercial, PPCP, Contabilidade) Armazenagem (onde, como, embalagem)

Gestão de Estoque Integração das atividades de controle de materiais envolvendo matéria-prima, produtos em fabricação, semi acabados e acabados; Planejamento, controle e retroalimentação do estoque; Maximizar o uso e minimizar os investimentos em estoques (equilíbrio econômico); Minimizar o investimento em inventário e manter a disponibilidade dos produtos.

Definição de Estoque “Sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços. conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização.” (Lins, 2005)

“todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras, podendo ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagens e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações.”(Ortolani, 2002) “...quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (Moreira, 2004)

Funções do Estoque Garantir o abastecimento de materiais ao processo de fabricação; Controlar a quantidade, a sazonalidade, a obsolescência; Prevenir perdas, danos, extravios e mau uso dos materiais; Manter registros e indicadores para auxiliar no planejamento das necessidades; Controlar os custos, mantendo-os baixos.

Tipos de Estoque Matérias-primas: Sofrem processo de transformação ou se agregam ao produto.

Materiais auxiliares: Não se agregam ao produto porém são materiais imprescindíveis no processo de fabricação. São agregados ao processo de transformação.

Manutenção: Peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos. Materiais de escritório.

Intermediário: Produtos em processo de fabricação ou subconjunto

Produtos Acabados Produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes

Para a próxima aula ...

Obrigado