ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 15 – 30/10/2012 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira

Aula 15 – 30/10/20112 Controle e avaliação Indicadores de Desempenho Seleção de Indicadores Manutenção de Indicadores Utilização de Indicadores

Análise Estratégica Feedback e Controle Análise do Ambiente Externo Declaração de Visão e Missão do Negócio Análise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaças) Formulação de objetivos e metas Interno (forças e fraquezas) Implementação Feedback e Controle de estratégia

GESTÃO ESTRATÉGICA

O processo de planejamento ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO

O processo de planejamento ANÁLISE ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Êconômico Modelo Porter Social Atratividade Político Ciclo de vida Tecnológico Concorrência AMEAÇAS E OPORTUNIDADES AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO FORMULAÇÃO NEGÓCIO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

O processo de planejamento FORMULAÇÃO MARKETING I N T E G R A Ç Ã O OBJETIVOS GERIAS PRODUÇÃO OPERAÇÕES IMPLAN TAÇÃO MISSÃO VISÃO ESTRATÉGIAS GERIAS RECURSOS HUMANOS FINANÇAS

O processo de planejamento IMPLANTAÇÃO FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM Controlar Avaliar Corrigir Voltar ao início

Resultado da formulação Planos Estratégicos – Missão, Visão de futuro, objetivos organizacionais, fatores críticos de sucesso, estratégias (gerais). Planos Táticos – Orçamento anual, Plano de Marketing, Plano de Vendas, Plano Mestre de Produção, Planos de ação , ações de comando e projetos. Planos Operacionais – Plano de produção, Plano de visitas, Fluxo de caixa, detalhamentos das ações de comando e projetos,execução das ações de comando e projetos Formas, tipos, etc.

Modelos . MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SETOR DE DEFESA DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA (FAB) UTILIZA DOIS CONCEITOS CENTRAIS: * CONCEITO DA ANALISE AMBIENTAL SEGUNDO A MATRIZ SWOT * SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE SUGERE A SEQÜÊNCIA: DIAGNÓSTICO/MISSÃO/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS/DIRETRIZES ESTRATÉGICAS i. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: * GARANTIR A SOBERANIA NO ESPAÇO AÉREO BRASILEIRO

Modelos ESTRUTURA GLOBAL – Divide o processo em cinco etapas: * Orientação – Missão, vocação. * Diagnóstico – Aspectos internos, análise ambiental, campo de atuação, estratégia vigente * Direção – estratégias, objetivos * Viabilidade – Demonstração de resultados, balanço, mutações, indices * Operacional – Ações, cronograma

Implementação Implantação – plano de ação em andamento, o dia a dia, cronogramas, operacionais, etc. Padrões, informações, indicadores Controle: Interno, externo Avaliação: Correção de rumos

Planos estratégicos Orçamento Plano de Marketing Plano Mestre de Produção Plano de RH Etc.

Implementação [Tomar decisão é prever o futuro] O que fazemos, porquê, como, quando, quais objetivos, quanto custa, qual o retorno, quais objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as prioridades. Visão sistêmica, integrada e geral. Qual a causa, qual o efeito? Qual a ação e qual a reação? Toda a decisão é uma decisão financeira.

Controle estratégico A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser realizado de várias formas. A administração pode por exemplo, comparar os resultados obtidos com os do ano anterior. Um julgamento qualitativo pode ser feito para determinar se os produtos ou serviços estão iguais superiores ou inferiores em relação ao ano anterior. Algumas medidas quantitativas podem ser utilizadas para ver o retorno sobre o investimento, ativos e vendas.       Porém limitar-se a comparações de resultados tomando como base anos anteriores, geram uma miopia para a empresa, pois ela acaba ignorando variáveis externas.       Uma forma eficaz de avaliar a atuação da empresa e efetuar eventuais correções seria a utilização da prática de um benchmarking competitivo - o processo de mensurar o desempenho de uma empresa pelo desempenho das melhores empresas do setor. Levado em sua lógica, o benchmarking competitivo resulta na melhoria do desempenho de todo um setor.

Controle estratégico Alguns parâmetros, tanto quantitativos, como qualitativos, podem ser utilizados para a realização eficaz do controle estratégico, utilizando a prática do benchmarking competitivo, esses parâmetros, podem ser baseados:           

Benchmarking   Informações Publicadas em Revistas e Periódicos - Estas avaliações utilizam como parâmetros a qualidade do produto, serviços, grau de inovação, solidez financeira, responsabilidade ambiental, entre outros.       Classificação de Qualidade de Produtos e Serviços - A qualidade possui dois aspectos: a conformidade de um produto ou serviço com os padrões internos da empresa e a percepção final que o consumidor tem da qualidade do produto ou serviço. É importante que a análise seja feita e direcionada para o cumprimento destes dois aspectos.       Participação Relativa de Mercado - O tamanho da participação de mercado de uma empresa, em comparação com suas maiores rivais no setor, são importantes na implementação e controle de sua direção estratégica. Tanto a pequena quanto a grande participação de mercado podem levar a um alto desempenho, cabendo a administração direcionar seus reais objetivos.

Controles internos Orçamento Plano de Marketing Plano Mestre de Produção Plano de RH Indicadores, informações

Fluxo controle interno Lucratividade Rentabilidade Endividamento Capital de Giro Mercado Patrimônio Líquido INDICADORES DESEMPENHO CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS

Na estrutura Estra- tégico Gerencial Objetivos Informação Operacional

Ciclo da Gestão Prever Planejar Organizar / liderar Controlar Avaliar

Controlar ... Organizar ... Planejar ... Prever ... Avaliar ... Controlar ... Organizar ... Planejar ... Prever ...

Ou ... P – Plan D – Do C – Check A - Act

PADRÕES PRODUTIVIDADE QUALIDADE CRITÉRIOS EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE GERAR VALOR

A Gestão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado É achar soluções mais criativas e diferentes que os concorrentes nas circunstâncias restritivas dos mercados atuais. Mais valor por real.

TUDO ISSO COM .... Ética Moral Transparência Satisfação dos colaboradores Responsabilidade social Sustentabilidade

Estrutura e Fluxo da decisão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado Estratégico Decisão Análise Gerencial Informação Organização dos Dados Operacional Coleta e Controle dos Dados

INFORMAÇÕES Metas Específicas Significado Provocante Executável Realista Tempo final Observável INFORMAÇÕES

Sem dados não há gestão estratégica ... Gestão – Prever, Planejar, Organizar, Controlar e Avaliar Sem controle não há Gestão Não existe controle sem medir

SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ GESTÃO! Portanto ... SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ GESTÃO!

DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO SISTEMAS Vamos lá ... DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO SISTEMAS

Representações originais e detalhadas de eventos no mundo físico. DADOS Representações originais e detalhadas de eventos no mundo físico.

Dados contextualizados Espaço Tempo Síntese INFORMAÇÕES Dados contextualizados Espaço Tempo Síntese

Informações novas baseado em informações já existentes. CONHECIMENTO Informações novas baseado em informações já existentes. Conclusões, descobertas ...

Estrutura e Fluxo da decisão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado INDICADORES LUCRATIVIDADE : CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS

Então temos que ... Gerir com técnica; Buscar informações; Usar as informações ao tomar decisões.

Quais Dados ? Dados que reflitam a atividade; Dados que permitam prever o futuro; Dados que permitam planejar; Dados que permitam controlar a atividade.

Fluxo das informações CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA Tomada de decisão com vantagem competitiva INFORMAÇÕES Dados inseridos num contexto, numa situação em análise DADOS Componentes básicos influentes ao negócio

INTELIGÊNCIA APLICADA AO PROCESSO DECISÓRIO DE QUE FORMA ? EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL, VANTAGEM COMPETITIVA INTELIGÊNCIA APLICADA AO PROCESSO DECISÓRIO

Na estrutura Estraté- gico Informação Objetivos Gerencial Operacional

Estrutura e Fluxo da decisão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado Estratégico Decisão Análise Gerencial Informação Organização dos Dados Operacional Coleta e Controle dos Dados

Estrutura e Fluxo da decisão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado INDICADORES LUCRATIVIDADE : CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS

Uma Solução

EXEMPLO ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO (1): 1 – Existência de um Sistema Contábil com todas as informações; 2 – Identificação no Plano de Contas dos Custos Variáveis, Custos Fixos, Receitas Não Operacionais, Despesas, Contas de Ativo, Passivo, etc; 3 – Identificação de quais sites e quais indicadores externos são importantes e acrescentar na planilha de simulação;

ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO (Cont.): 4 – Identificação dos indicadores Econômicos e Financeiros importantes e acrescentar na planilha; 5 – Informar os 2 últimos exercícios; 6 - Preparar o ODBC que vai puxar os dados do Sistema Contábil para a Planilha de Simulação e Indicadores; 7 – Parametrizar os limites aceitáveis dos indicadores.

Como atingir – Passo 1? DADOS DOS DADOS NOTAS FISCAIS VENDA NOTAS FISCAS COMPRA MOV. ESTOQUE MOV. CAIXA MOV. BANCOS ORGANIZAÇÃO DOS DADOS CTAS A PAGAR CTAS A RECBER REGISTRO CAIXA CONTROLE ESTOQUES EXTRATO BANCÁRIO CUSTOS CONTABILIDADE GERENCIAL

Como atingir – Passo 2? INFORMAÇÃO APLICAÇÃO D. G. RESULTADO FLUXO DE CAIXA BALANÇO GERENCIAL PTOS EQUILÍBRIO MARGEM CONTR. ANÁLISE E APLICAÇÃO PREÇO DE VENDA CAPITAL DE GIRO METAS DE VENDAS CICLO FINANCEIRO CUSTOS GIRO DE ESTOQUE LUCRO RENTABILIDADE

Exemplo – Finanças em MPE´s - 3 INTELIGÊNCIA Terei Caixa para pagar as contas ? Tenho lucro ? Vou ter lucro ? Quanto valem os estoques ? Qual o nível de estoques a manter ? Qual a capacidade ? Qual o investimento necessário ? Qual capital de giro necessário ? Vou capitalizar ou falir ? Qual o nível de custos adequado ? Quais são os custos ? Qual o valor do contas a receber ? Qual o valor do contas a pagar ? Quais os Ptos. Equilíbrio ? Qual Margem Contribuição ? Qual a lucratividade ? Qual a rentabilidade ? Qual a participação de mercado ?

Sumário Introdução 2. Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional 3. Indicadores de Desempenho Conceituação Componentes do Indicador Tipos de Indicadores Requisitos dos Indicadores Exemplos de Indicadores 4. Conclusão

Objetivo Apresentar os fundamentos básicos para a medição do desempenho organizacional, particularmente sobre INDICADORES DE DESEMPENHO

Por que medir? - Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? - O que você deseja modificar? - Quanto você quer melhorar? - Onde você quer chegar? - Qual a situação atual em relação a essa meta? - Está muito longe, falta muito ou pouco? - Quanto? - Como você vai saber se melhorou ou não?

Necessidades do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de: Logística Projeto Equipe Recursos..... Sistemas Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer

Necessidades do Gestor Você sabe o que está fazendo? A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido. Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser feito.

Necessidades do Gestor Você está fazendo o que deve ser feito? A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização. Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito.

Necessidades do Gestor O que você faz está sendo bem feito Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.

Necessidades do Gestor Como provar que o trabalho é bem feito? A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho. Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também usa números.

Necessidades do Gestor Resumindo: Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência.

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Processo A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e serviços, denominados de PROCESSOS

Gestão de Processos O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos. Fornecedor Cliente Insumo Produto Ação 1 Ação 2 Fornecedor Cliente

Gestão de Processos Quais os componentes de um Processo? Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos; Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações Gráficos Relatórios Docs

Gestão de Processos Para definir um Processo, você precisa: Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes.

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos Finalísticos São aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente perceberá imediatamente. Por exemplo: O processo de atendimento ao cliente na venda de produtos numa loja.

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos de Apoio São aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo: Prestação de serviços de apoio de informática; Instrução do pessoal; Distribuição de material pelo almoxarifado.

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos de Gestão São necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos ou primários. Nesse caso podem ser destacados o processo de planejamento e de orçamentação.

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos-Chave São os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são fundamentais para a execução de sua estratégia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo desse tipo o sucesso da organização estará comprometido. Para esses processos é que serão desenvolvidos INDICADORES que farão parte do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO)

INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.

INDICADORES DE DESEMPENHO Componentes do Indicador ÍNDICE- é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. - As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS. - Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano.

INDICADORES DE DESEMPENHO Tipos de Indicadores ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS– informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE– medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os de Qualidad.e Ex: Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados)

INDICADORES DE DESEMPENHO Tipos de Indicadores ÍNDICADORES DE QUALIDADE– focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área Ex: Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues ÍNDICADORES DE CAPACIDADE– Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade de atendimento=No de atendimento/mês

INDICADORES DE DESEMPENHO Requisitos dos Indicadores DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças; ESTABILIDADE – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

INDICADORES DE DESEMPENHO Exemplo de Indicadores x Metas Indicadores da Qualidade Ex: Percentual de Atendimento= Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100 Número de pessoas necessitando atendimento

INDICADORES DE DESEMPENHO Exemplo de Indicadores Indicadores de Produtividade Ex: Indice de cirurgias por sala Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala Indicador: Indices de Cirurgias p/sala Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100 Número de salas disponíveis Obs: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado/desempenho dos processos

“ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming

Vamos considerar o processo: Gestão de Processos Vamos considerar o processo: Nome: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.

Gestão de Processos Clientes: Toda a Organização e todos os Servidores. Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores. Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.

Fluxograma do Processo Início Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da Unidade Identificar Ofertas de Eventos Elaborar Plano da Unidade BD Treinamento Consolidar o Plano Validar o Plano da Unidade Elaborar Plano detalhado Submeter à Aprovação da Direção Preparar Orçamento Definir Valores Unitários Plano de Treinamento

Indicadores de Desempenho O passo seguinte é a construção de indicadores Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não Organização – Identificar custos e retorno; Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento.

Exemplos de Indicadores para o Processo Foco na Organização Foco no Servidor Foco na Unidade Retorno Participação Crescimento Organização Servidor Unidade Organizacional Investimento Horas Treinadas Custo Total Desempenho

Indicadores de Desempenho 1 – Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.

Indicadores de Desempenho 2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

Indicadores de Desempenho 3 – Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

Indicadores de Desempenho Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.

Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no período

Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da Unidade Data de Apuração dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no período

Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período.

Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração Custo de cada treinamento realizado LOA do Período Meta Estabelecida

Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Participação em treinamento Custo por Servidor Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 Unidade C 0,40 0,85 0,95 Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02 Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94

Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Gráfico

O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os servidores da empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações” Robert Kaplan

INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS Tabela 1 INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS INDICADORES QUANTIDADE DE OBSERVAÇÕES % em relação ao total de observações Indicadores relacionados com o faturamento 191 23,35 Faturamento (valor) 92 11.25 Faturamento no Exterior (valor) 3 0.37 Faturamento Estimado (valor) 21 2.57 Evolução do Faturamento (valor ou %) 32 3.91 Evolução do Faturamento estimado (valor ou %) 9 1.10 Faturamento do produto (valor) 5 0.61 Faturamento por funcionário (valor) 1 0.12 Participação do produto no faturamento (%) 14 1.71 Participação do cliente no faturamento (%) Estimativa de faturamento por cliente (valor) 2 0.24 Perda de faturamento em relação à concorrência (valor) Vendas a prazo (valor) Evolução de vendas a prazo (%) Vendas líquidas (valor) Estimativa de vendas líquidas (valor) Participação das lojas do Brasil no faturamento (%) Valor das exportações Evolução das exportações (%) Estimativa de exportações (valor) Participação do cliente no total das exportações (%) Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro) 15 1.83 Margem Bruta (%) Evolução da Margem bruta (%) Margem Líquida (%) Margem operacional (%) Evolução da margem operacional (%) Margem de lucro (%) 6 0.73 Margem de lucro em relação ao faturamento (%) Indicadores relacionados com o Resultado 67 8.19 Resultado (valor) 46 5.62 Resultado da subsidiária (valor) Resultado por ação (valor) Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%) Evolução do resultado (%) 13 1.59 Evolução do resultado estimado (%) Lucro unitário (valor) Lucro médio (valor)

GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE

Sopinha de SIGLAS CRM SWOT 6-sigma Just-in-Time BSC ABC ISO 9001:2000

Gestão Estratégica Missão Visão Valores Análise Externa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen-tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho

Planejamento da produção Estratégico  Tático  Operacional Plano de investimentos Planejamento Financeiro Plano de aplicações Plano de produção Planejamento da produção Plano de manutenção Planejamento Estratégico RESULTADOS Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento de marketing Plano de propaganda Planejamento de RH Plano de treinamento

Dificuldades/Necessidades Só financeiros/contábeis Olham o passado Não monitoram inovação e a melhoria contínua O mundo atual exige dinamismo, inovação, velocidade Integração de todos os setores, informações Impulsionar o futuro

Objetivos Como os clientes nos vêem? Em que devemos ser excelentes? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Como parecemos para os acionistas?

Vantagens Restringir o número de indicadores Concentração nos mais importantes Um único relatório Orientação para os clientes, abreviar tempos de resposta, melhorar a qualidade, reduzir tempo de lançamento de produtos e gerenciar longo prazo.

BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard ... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Não existe Gerenciamento PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)

Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

BSC: Quadro de Indicadores VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

BSC: Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários

Perspectiva Financeira BSC: Relação Causa-Efeito Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) Clientes Satisfação dos clientes (-) (+) retrabalho Processos Internos (-) Aprendizado e crescimento (+) Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)

MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade

Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanhamento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2002 2003 2004 Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +10% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência Imagem junto à Comunidade +18%

METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2002 2003 2004 Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% Total de Acidentes -90%

Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

Painel de Controle Integrado ... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?” Visão Estratégica Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?” Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?” Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: ------------------- [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

Gestão do Conhecimento Avaliação e Reavaliação Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen-tação Avaliação e Reavaliação BALANCED SCORECARD Planos de Ação Indicadores BSC – “Significado Literal” BALANCED – Equilibrado SCORECARD – Cartão de Marcação

BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard ... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Não existe Gerenciamento PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)

Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

BSC: Quadro de Indicadores VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

BSC: Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários

Perspectiva Financeira BSC: Relação Causa-Efeito Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) Clientes Satisfação dos clientes (-) (+) retrabalho Processos Internos (-) Aprendizado e crescimento (+) Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)

MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade

Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanhamento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2002 2003 2004 Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +10% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência Imagem junto à Comunidade +18%

METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2002 2003 2004 Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% Total de Acidentes -90%

Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

Painel de Controle Integrado ... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?” Visão Estratégica Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?” Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?” Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: ------------------- [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

BOA NOITE ! OBRIGADO