Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa luis.rodrigues@fcsh.unl.pt Julho de 2004

Sumário _____________________________________________________________________________ Importância a dar à gestão do conhecimento As competências: entre a missão, o conhecimento e a flexibilização Formular competências para gerir novas organizações públicas e boas políticas públicas O papel dos Colégios de Conhecimento na criação de capital intelectual

Conhecimento, competências e qualidade profissional ____________________________________________________________________________ Conhecimento Saber Ser Saber fazer Saber Competências para agir e intervir numa situação profissional

O que é o Conhecimento? _____________________________________________________________________ Experiências Valores Informação contextual Saber Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

Memo __________________________________________ O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro. Peter Drucker (1993)

Tipos de conhecimento _________________________________________________________________________ Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores Embrained - depende da capacidade cognitiva. Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito. Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional. Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes. Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

O conhecimento é importante para as Organizações _____________________________________________________________________ .

Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências __________________________________________________________________________ Uma sociedade mais aberta ao conhecimento Oferta educativa e formativa mais vasta Exigência de novos saberes para crescentes necessidades Sentido e ideologia de autonomia Mais flexibilidade para a mudança Lean production Organizações mais preocupadas com a performance Modelos organizacionais equifinalistas Organizações mais centradas no seu capital humano Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

As tendências da evolução do mercado profissional _______________________________________________________________________ O emprego Ontem / hoje Hoje / amanhã Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal Lógica do posto de trabalho Lógica da competência Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo) Interdependência sistémica (ad hoc, processos) Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998

As relações de trabalho As tendências da evolução do mercado profissional (cont.) __________________________________________________________________________________ As relações de trabalho Ontem / hoje Hoje / amanhã Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas Descrição dos postos de trabalho de banda estreita Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências Salários ligados à carreira e à categoria Salários ligados a objectivos e riscos Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agir Aprendizagem adquirida uma vez por todas Aprendizagem ao longo da vida Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação

O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização _______________________________________________________________________________________________ O activo de capital orientado de fora para dentro da organização O activo de capacidade criativa O activo de conhecimento dessiminado na organização Capital social Capital estrutural Capital de inteligência Capital humano O activo de capacidade humana

Capital humano _________________________________________________________________________________________ . Legenda: Ontem/hoje Hoje/amanhã Adaptado de BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000

Capital humano (continuação) ______________________________________________________________________ .

Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano ___________________________________________________________ saber construir uma relação entre líder e colaborador todos os serviços são utentes uns dos outros saber dar aos objectivos ambição criar o sentido de único criar um sentido de urgência estar atento a todos os sinais simplificar, simplificar, simplificar.. orientar pequenas iniciativas para o sucesso afastar o mito das certezas assumir a Qualidade como principal meta aproximar a decisão da execução responsabilizar: gratificar ou punir profissionalizar / des-funcionalizar não aprender por obrigação saber sociologicamente quem é o utente menos organogramas, mais funcionogramas .

Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer _______________________________________________________________________ Saberes teóricos Saberes do contexto Saberes psicossociais Saberes organizacionais Saberes processuais Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações) Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência) Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros) Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões) Competências

Polarização simbólica do desenvolvimento das competências ___________________________________________________________________________ A Leitura do discurso temático da organização Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico B C Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade

Tipos básicos de desempenho segundo competências ________________________________________________________________________ A B C Desequilíbrio, modelo “político” Desequilíbrio, modelo tecnocrático Equilíbrio, modelo managerial

Instalar competências Diagnóstico organizacional _____________________________________________________________________________________ . Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ .

Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ .

Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ .

Prevalece a lógica da função e da especialização Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional _____________________________________________________________________________   Divisional Prevalece a lógica da função e da especialização

Promover a poli funcionalidade Realinhar a Organização para a óptica das competências criando processos ____________________________________________________________________________ Promover a poli funcionalidade

Bandas de competências __________________________________________________________ Através de: Enriquecimento das actuais funções Alargamento de responsabilidades Adaptação das pessoas a novas respostas 1 Situação de partida 2 Passagem para Situação evolutiva

Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________ Carreira Categoria Função Tradicional Posto de trabalho A Posto de trabalho B Perspectiva Actual Competências A Competências B Competências C Competências D Emprego A Emprego B Emprego C Profissão A Domínios de saberes idênticos Profissão B Competências E Competências F Competências G Competências H Profissão C Emprego D Emprego E Profissão D Profissão E

Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________ . Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências

Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________

Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (exemplo) ________________________________________________________________________________________ Missão da Organização ou da Política Pública Responsabilidades Áreas de gestão Informação Planeamento Empreendorismo Cliente Motivação Administração Competências horizontais Académicas Criatividade Sociabilidade Visão sistémica Carta de condução informática Auto estima Competências verticais Saber Compreensão Motivação Realização pessoal Saber fazer Teórico Técnico Factual Interpretativa Transpositiva Perante a aprendizagem Relação com a Organização Conteúdos Planea-mento ...... Progra-mação ..... Macro econo- mia do país ...... O valor cliente ..... Criar soluções simples para problemas complexos ...... Desejo de crescimento pessoal ....... Integrar e deferenci-ar na ordem antropo-genica ...... Sentir a Organiza-ção como um campo de valoriza-ção .... Viver situações simuladas .....

Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.) ________________________________________________________________________________________ Saber Compreensão Motivação Realização pessoal Saber fazer Teórico Técnico Factual Interpretativa Transpositiva Perante a aprendizagem Relação com a Organização conteúdos Metas De produção Pessoais De integração De mudança Saber apresentar ideias Saber analisar problemas Saber partilhar informação Saber valorizar a organização Saber gerir equipas Saber ser melhor Finalidades

O quê normalmente está pouco adequado à realidade __________________________________________________________________________ Distracções e erros muito comuns O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas Os menus de formação (forçando a procura à oferta) A falta de interlocução para um bom “taylor made” A formação medida em horas e não somente em utilidade A formação como panaceia para os concursos “os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação” A formação em sala ser “julgada” como a única A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança

Papel dos “Colégios de Conhecimento” O que significa a Gestão do Conhecimento _______________________________________________________________ Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

Papel dos “Colégios de Conhecimento” A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais. Peter Senge ( A quinta disciplina)

Como medir o valor do conhecimento Papel dos “Colégios de Conhecimento” Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Como medir o valor do conhecimento Como transferir o conhecimento a outras partes da organização Como facilitar o crescimento do conhecimento Como difundir o conhecimento Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços Como usar o conhecimento nas decisões Como aceder ao conhecimento externo Como gerar sempre novo conhecimento Como lidar com o excesso de conhecimento Como decifrar na floresta do conhecimento

Criar uma visão unificada numa organização de especialistas Papel dos “Colégios de Conhecimento” Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento Criar uma visão unificada numa organização de especialistas Desenhar estruturas de gestão adequadas Apostar forte na gestão (liderança) de topo Criar um estaleiro de conhecimento Criar portofólios de competências Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima Criar compromissos com a visão da organização Promover uma aprendizagem generativa

Memo: Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização ____________________________________________________________________________ Ilhas de Informação Livros e Revistas Suportes Multimédia Normas e Legislação Actas e Relatórios Manuais e Catálogos Agendas e Mensagens Folhas de Cálculo Aplicações Informáticas Bases de Dados Páginas Web Expediente em Papel Correio Electrónico Estudos e Projectos

Gestor do Conhecimento Papel dos “Colégios de Conhecimento” Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ Gestor do Conhecimento Recursos Liderança Promove Exterior Incentiva Tecnologia Formação Taxionomia Mudança A sua visão estratégica Contribui para a mudança de atitudes Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Capta todos os sinais do exterior A inovação através do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecida Cultura Resultados

Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

Papel dos Colégios de Conhecimento _____________________________________________________________________________ Centros de competência em: Levantamento de necessidades de formação ligada a serviços e à execução de políticas públicas Fertilizadores de inovação (nas atitudes, nas práticas e nas tecnologias) Excelentes na formação em sala Biblioteca de casos Formação de formadores “on job” E“blended learning” Capazes de: Estabelecer redes dentro do Sector Público e entre este e a esfera Privada e da Economia Social Alimentados: Pelo mercado através de verbas provenientes dos serviços (regulares ou de missão) consoante uma percentagem fixa de orçamento destinada ao fortalecimento do conhecimento .

Breviário de um fim de tarde quente a preparar o tema desta palestra _____________________________________________________________________________ Qualquer um que pára de aprender é velho. Quem continua a aprender é e permanece jovem. (Henry Ford) Mas, Não tenha medo da perfeição, você nunca vai atingi-la. (Salvador Dali) Por isso, Comece por fazer o necessário, depois o possível e de repente estará a fazer o impossível (São Francisco de Assis) Até porque, O medíocre discute pessoas, o comum discute factos e o sábio discute ideias (Provérbio chinês) E não se deve esquecer que: Numa escuridão, um palito de fósforo acesso já pode iluminar (apócrifo)

Obrigado pela vossa atenção