Professor Eliomar B. Furquim Maio/2012 O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) e a Liderança. http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx Professor Eliomar B. Furquim Maio/2012

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO 2010 Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão.

CURSO VIRTUAL DO MEG (GRATUITO) Portal FNQ (www.fnq.org.br)

CONCEITOS FUNDAMENTAIS E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO Critérios de Avaliação utilizados por organizações com altos níveis de maturidade da gestão Posicionamento conceitual da FNQ Contexto social, tecnológico e econômico Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Critérios de Avaliação utilizados por organizações com níveis de maturidade da gestão iniciais e intermediários

Principais Prêmios / Modelos de Excelência em Gestão Japan Quality Award Fundação Européia da Qualidade Malcolm Baldrige Fundação Nacional da Qualidade - FNQ Singapore Quality Award Australia Quality Award South Africa Quality Award + de 75 prêmios, em 100 países

Modelo de Excelência da Gestão®

A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama anterior, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Como podemos evitar isso? O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Muito se questiona de como fidelizar clientes no mundo “canibal” que vivemos, onde a concorrência é quase sempre monstruosa. Com isso o cliente ganha mais poder de barganha e acaba naquela: “Seu preço está alto, outra empresa faz a mesma coisa e está x.” Como podemos evitar isso?

A resposta é simples e complexa ao mesmo tempo, basta inovar e atrelar experiências positivas ao produto vendido, quando na verdade o que estará sendo vendido é a experiência e não produto. Com isso, além de cliente, o consumidor vira seguidor da marca. Então fica a dica, a inovação que falo não é tecnológica, pois tecnologia pode ser comprada. A inovação deve partir da cabeça do empreendedor, seja em um processo de atendimento ou em um processo interno da empresa, pois o que é da empresa não pode ser comprado e não pode ser copiado. Concluindo – necessidades e expectativas de seus clientes, devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente. (governança corporativa)

Papel na sociedade: ser empreendedor é, acima de tudo, uma função social   Mas engana-se quem tem aquela imagem de que o empresário é um capitalista frio, que só pensa em dinheiro. Alguns deles podem ser assim, mas o fato é que dirigir uma empresa, independentemente do seu porte, exige muita responsabilidade. Já parou para pensar por quantas vidas cada empresário é responsável? Não só seus funcionários dependem dele, mas também as famílias de seus funcionários. Sonhos que se traduzem em empregos Via de regra, o empresário é um sonhador. Ele teve uma idéia e se planejou para torná-la realidade. "É um sonho que se traduz em empregos” . Gerar emprego e renda para as pessoas e participar do crescimento do País não são funções atribuídas a qualquer um. É preciso ter coragem para assumir os riscos e tamanha responsabilidade.

Papel na sociedade: ser empreendedor é, acima de tudo, uma função social O empresário deve ter plena consciência disso, para que pese muito bem as suas decisões. Não dá para contratar alguém se não terá como pagar o trabalhador. Não dá para demitir um profissional baseando-se somente em um impulso. Tudo deve ser ponderado e os riscos devem ser medidos. "Perante uma crise global como a que vivemos hoje, caso o empresário se apavore e demita seus funcionários, provavelmente irá antecipar a crise". Mas nem tudo são flores... Responsabilidade maior ainda é a de manter a empresa aberta. O número de micro e pequenas empresas que fecham antes de completar os cinco anos de vida ainda é "cruel". Daí a importância de se planejar financeiramente, de fazer uma pesquisa de mercado antes de abrir a empresa, e de implementar uma gestão profissional, sem misturar as contas da empresa com as pessoais.

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização.

Trabalho de forma inteligente Empresas querem resultados. Liderar tem a ver com energia positiva, entusiasmo e, se o líder transmite para a equipe essas características, as metas são conquistadas de forma muito mais agradável. Trabalho duro é diferente de trabalho inteligente.

Saiba criar um ambiente agradável Respeito, confiança e humildade em reconhecer seus próprios erros são fundamentais. Se você tem um funcionário que conseguiria uma melhor remuneração no mercado, invista na criação de um ambiente atrativo para ele. Seja aberto a ouvir equipe, clientes e fornecedores O verdadeiro líder é aberto a críticas e sugestões. Ele se dispõe a escutar, não apenas os clientes, mas fornecedores e funcionários ainda que contrários às suas ações. Ele filtra o conteúdo, peneira o que faz sentido para seu negócio e ajusta seus planos e metas também com base nessas conversas.

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores.   A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão.

Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles: Fundamentos pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

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