Évisson Fernandes de Lucena CIn-UFPE Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software Alberto César França Évisson Fernandes de Lucena 21/01/2007 1

Agenda Introdução, Motivação e Objetivo Estado da Arte Metodologia Resultados Conclusões e Trabalhos Futuros Referências

Introdução Indústria de software DoD 75% de todos os grandes sistemas intensivos de software adaptados falham. Problema = Gerenciamento The Standish Group e o Chaos Report

Objetivos É um componente de uma pesquisa ampla Aperfeiçoar desempenho de times por meio da adequação de perfis de personalidade em diferentes configurações de projetos e organizações, maximizando o sucesso. Objetivo genérico  levantar hipóteses sobre quais são os requisitos utilizados para formação de equipes em diferentes contextos

Objetivos Entender o nível de formalidade com que os aspectos pessoais são utilizados para formação de equipes de projetos de software em empresas de diferentes níveis de maturidade organizacional Determinar de uma forma clara e objetiva um método empírico de formação de equipes, que seja consonante com a realidade de cada uma e aplicável em todos os contextos.

Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software

Entendendo Equipes Objetivos Comuns Interdependência CORPORAÇÃO EQUIPE [Márcio Dayrell Batitucci, 2002] Interdependência CORPORAÇÃO EQUIPE BANDO GRUPO Objetivos Comuns

Entendendo Equipes “Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later” The Mythical Man-Month, Brooks, 1975

Perfis de Personalidade Entendendo Equipes Interação com o mundo (Extroversão) Percepção e Assimilação de Informação Organização pessoal Tomada de Decisão Psicologia Perfis de Personalidade MBTI Baker, 1979

Entendendo Times Team Roles Belbin, 1981

CICLO DE VIDA DE ORGANIZAÇÕES Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software CICLO DE VIDA DE ORGANIZAÇÕES

Entendendo Organizações Como sistematizar o ciclo de vida das empresas? Pelo faturamento e quantidade de pessoas; Pela evolução das estruturas organizacionais; Pelos desafios; Ou... Por tudo isso! Churchill e Lewis, 1983 Inclusive pelas características do processo de Software; Lins e Silva, 2005

Entendendo Organizações Churchill e Lewis, 1983

Lins Siva 2005

Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software Metodologia

Entrevista semi-estruturada Processo de Evolução Metodologia Entrevista semi-estruturada Processo de Evolução Definição da amostra Coleta de dados Análise dos dados

Metodologia Guia da Entrevista e Questionário Ferramentas utilizadas foram duas. Primeira: Um guia de entrevista semi-estruturado. Descreva um projeto de sucesso (A), e quais fatores caracterizaram o seu sucesso; Descreva um projeto problemático (B), e quais os problemas enfrentados; Quais são os critérios utilizados para montar suas equipes? Qual a influência destes critérios nos problemas que ocorreram no projeto B? Qual a influência destes critérios para o sucesso do projeto A? Qual a importância de se observar os aspectos pessoais na formação dos times? Quais aspectos são mais influentes? Como os aspectos pessoais e comportamentais são observados? Qual a sua preparação para observar os aspectos pessoais?

Metodologia Guia da Entrevista e Questionário Segunda: Questionário de caracterização da empresa Objetivo: levantar dados objetivos sobre a idade, quantidade de funcionários e o nível de maturidade organizacional. Maturidade organizacional: utiliza o modelo de Lins e Silva, baseado nas características dos estágios de crescimento de Churchill e Lewis. É uma especialização para empresas de software

Metodologia Caracterização da Amostra Entrevista com o Gerente e dois membros da equipe Experiências positivas e negativas

Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software Resultados

Importância do Cliente Resultados O Método Empírico para Formação de Equipes Perfil Técnico Custo da Equipe Importância do Cliente Requisitos Básicos Produtividade Comportamento Disponibilidade Requisitos Secudários Personalidade Requisitos Complementares A partir das entrevistas realizadas pela pesquisa qualitativa, foi possível inferir um método de formação de equipe, que chamaremos de “método empírico de formação de equipes”. Mesmo não sendo explicitamente citado, foi possível reconstruir este método a partir das diversas variáveis e restrições que foram levantadas nas entrevistas, citadas como aspectos relacionados à formação de equipes que podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso de um projeto. As variáveis que compõem o método empírico de formação de equipes são:

Resultados O Método Empírico para Formação de Equipes

Importância do Cliente Resultados Problemas de Projeto Custo da Equipe Desgaste Físico e Psicológico Importância do Cliente Insuficiência Produtiva Estouro do Cronograma ou do Custo Erro de Estimativa Fracasso Perfil Técnico A partir das entrevistas realizadas pela pesquisa qualitativa, foi possível inferir um método de formação de equipe, que chamaremos de “método empírico de formação de equipes”. Mesmo não sendo explicitamente citado, foi possível reconstruir este método a partir das diversas variáveis e restrições que foram levantadas nas entrevistas, citadas como aspectos relacionados à formação de equipes que podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso de um projeto. As variáveis que compõem o método empírico de formação de equipes são: Insatisfação do Cliente Produtividade Alta taxa de bugs

Importância do Cliente Resultados Problemas de Projeto Custo da Equipe Falta de Recursos Humanos Disponibilidade Paralisação de Projetos Importância do Cliente Deficiência de Conhecimento Conflitos Pessoais Comportamento Falta de Comprometimento Falta de Qualificação Técnica Fracasso Perfil Técnico Os requisitos básicos do modelo empírico de formação de equipes sempre são observados, mesmo que tacitamente. Os problemas de projeto são causados fundamentalmente pela não-aplicação ou a aplicação desordenada tanto dos requisitos básicos, como também dos secundários e complementares. O cancelamento do projeto pode ser atingido com a composição de diversos fatores problemáticos que, quando não podem mais ser gerenciados, figuram nesta situação. Portanto, é possível afirmar também que a má administração dos requisitos de formação de equipes contribui significativamente para o fracasso do projeto. Personalidade Desmotivação Produtividade Alto Turnover

Resultados Forma de Observação dos Aspectos Pessoais e Comportamentais A partir do método empírico de formação de equipes foi possível extrair as formas de observação dos aspectos pessoais e comportamentais dos gerentes das empresas entrevistadas

Resultados Empresa 1 Aspectos observados Primeiro: perfil técnico Segundo: comportamento Para o gerente, em certas ocasiões, o comportamental é importante e deve ser observado Observação do dia-a-dia, não há método formal, e um questionário de avaliação. Visão do gerente: Equipe não é grande, então não é tão crítico. Apesar de não ser formal, os aspectos são bem definidos e documentados.

Resultados Empresa 2 Em linhas gerais, o aspecto técnico é prioritário, devido ao projeto que é intrinsecamente técnico. Porém, internamente a personalidade deve ser trabalhada. Se o requisito for de manutenção – Aspecto técnico Se o requisito for de evolução – Criatividade Observação mais formal por parte do gerente Traça o perfil dos funcionário ao longo dos anos Questionário que extrai tanto características técnicas quanto pessoais

Resultados Empresa 3 Atendimento ao cliente  aspectos comportamentais mais importante Área de manutenção  aspectos técnicos pesam mais Forma de observação não é formal. Principais Métodos: Observações diárias Ouvir as pessoas Conversa com outros gerentes

Resultados Empresa 4 Os dois aspectos são observados, porém o técnico é prioritário A forma de observação é um pouco mais formal O gerente é auxiliado pelo setor de RH Observações diárias Avaliações formais em pares (intenção de evoluir para uma avaliação 360 graus)

Resultados Empresa 5 Os dois aspectos são observados. A prioridade vai depender da função que a pessoa exercer. A forma de observação não é formal Observações diárias Auxílio de três coordenadores Setor de RH não participa da seleção de equipes, pois ainda está se estruturando, mas há a intenção.

Resultados Empresa 6 Os aspectos observados pelo gerente da empresa são os aspectos técnicos, de forma prioritária, e os aspectos comportamentais por meio de indicações. A forma de observação não é formal Observações diárias Conversa com o cliente, quando há uma iteração muito grande com esse. Usou algumas vezes uma avaliação formal, onde pontuava tanto o lado comportamental quanto o técnico.

Resultados

Resultados Transparência e Institucionalização Respostas dos gerentes e das equipes não coincidiam com relação à importância do aspecto comportamental “Muito pouco. Iria da um shift de cultura, mas no resultado final acho que num mudaria muita coisa não.” Empresa 2, Equipe O que podemos observar de forma empírica é que independente do estágio de maturidade de uma empresa, a transparência e institucionalização com relação a importância de aspectos pessoais na formação de equipe não é bem difundido nela

Resultados Interesse dos Gerentes de Projeto na Observação dos Aspectos Pessoais na Formação de Equipes A partir do método empírico de formação de equipes foi possível extrair o interesse dos gerentes de projeto na observação dos aspectos comportamentais para a formação de equipes

Resultados Empresa 1 O gerente mostrou interesse na observação do aspecto comportamental na formação de equipes, porém não o considera mais importante que o técnico, tanto na prática quanto na teoria. Porém considera um item muito importante para o sucesso de um projeto. A preparação do gerente sobre o tema também não é tão grande, é mais da experiência mesmo. Ele já fez alguns cursos do tipo: como participar de reuniões, como fazer apresentações e gerenciamento de pessoas. Conta com o auxílio de outros dois gerente na empresa

Resultados Empresa 2 O gerente da empresa tem muito interesse pelo assunto, afirmando que é tão importante quanto os aspectos técnicos, apesar de não poder aplicar na prática. O gerente afirma que a influência da formação de equipes foi total no caso de sucesso da empresa. O gerente chega a afirmar que a linha da formação de equipes , pode ser decisiva para a sobrevivência de uma empresa. O gerente chegou a realizar uma aplicação formal de observação dos aspectos comportamentais. O gerente afirma que fez muitos cursos nessa área e conta com uma experiência de 19 anos na área, inclusive experiência internacional.

Resultados Empresa 3 O gerente mostrou interesse no assunto, afirmando, inclusive, que em determinadas ocasiões os aspectos comportamentais pesam mais que o técnico. O gerente aplica o conhecimento do comportamento para selecionar equipes entre os dois projetos da empresa, o de nível um e o de nível dois. A preparação formal do gerente também é muito pequena, são mais experiências da vida e auxílio dos outros gerentes da fábrica.

Resultados Empresa 4 Os aspectos comportamentais não são muito utilizados pelo gerente dessa empresa Os aspectos técnicos pesam mais na seleção da equipe Os aspectos pessoais são observados, porém de uma forma mais organizacional. Essa parte fica com o setor de recursos humanos, que não participa da formação de times. Algumas vezes os aspectos pessoais observados são aplicados na hora de determinar o papel dentro da equipe, mas depois da seleção. O gerente tem uma preparação mais informal, com o auxílio do setor de recursos humanos e dos outros gerentes. Ele já estudou alguma coisa sobre o tema na universidade e artigos que lê sobre gerência de projeto. Ele admitiu que ainda precisa dá um passo gigante na área de pessoal.

Resultados Empresa 5 O gerente mostrou bastante interesse nos aspectos pessoais, chega a afirmar que se não tivesse na área de informática, ele estaria na área de humanas. Em alguns casos, dependendo da função, o gerente afirma que os aspectos pessoais pesam mais do que os técnicos, inclusive podendo levar um projeto ao fracasso ou ao sucesso, como ocorreu na própria empresa. O gerente aplica os aspectos pessoais na seleção de uma equipe A preparação do gerente é bastante informal. Lê bastante sobre o assunto. Ele nunca fez nenhum curso. Ele conversa bastante com as pessoais e tem uma facilidade de observar.

Resultados Empresa 6 O gerente dessa empresa tem muito interesse pelos aspectos comportamentais das pessoais. Ele chega afirmar que o lado pessoal é mais importante do que o lado técnico. A aplicação da prática de formação de equipes observando o lado comportamental é importante para o gerente. Confiança do cliente Embora haja um interesse muito grande por parte do gerente no tema, a sua preparação é pequena. Leu algumas coisas, porque acha importante, já que segundo a sua opinião, 90 % da gerência de projetos é comunicação. E comunicação é toda a base da parte comportamental.

CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS Uma Pesquisa Qualitativa sobre Formação de Equipes em Projetos de Software CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

Limitações O método empírico de formação de equipes desenvolvido neste trabalho, por si só, não é suficiente para garantir o sucesso de um projeto. Toda e qualquer pesquisa qualitativa, mesmo utilizando as técnicas mais adequadas possíveis, sempre está suscetível a problemas de confiabilidade, validade e interpretação, além de não serem generalizáveis. Oportunidade: Realizar uma pesquisa qualitativa ampla para refinar o modelo, buscando a sua validação e generalização.

Considerações Finais Modelos teóricos de formação de equipes não são populares [ainda]. Por mais que os Gerentes de Projetos se interessem pelo assunto, nem sempre é possível aplicar seus conhecimentos e os requisitos adequados para formação das suas equipes. Um modelo empírico pode auxiliar na aproximação da academia com a indústria. Problemas em projetos de Software podem ser minimizados simplesmente através da formação da equipe; Oportunidade: Demonstrar o custo/benefício da aplicação de modelos teóricos. Oportunidade: Explorar a eficácia das formas de observação de aspectos pessoais e comportamentais, e sugerir técnicas reconhecidas Oportunidade: Considerar outras variações além apenas da maturidade organizacional, ex: Processos de software; Maturidade de Projetos; Tamanho e Distribuição da Equipe; Etc...

Referências BELBIN, Meredith R. Management Teams: Why they succeed or Fail? Butterworth- Heinemann Ltd, 1981, ISBN 0750626763. BROOKS, Frederick P.The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley Professional, 1995, ISBN 0201835959, 336p. MYERS, I. Briggs; BRIGGS, K.C. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1985. CHURCHILL, Neil C.; LEWIS, Virginia L., Vol. 61, No. 3, Harvard Business Review, 1983, pp.30-50. FRANÇA, Alberto C.; SILVA, Fábio Q. B. Um estudo sobre Relações entre Papéis Funcionais do RUP e o Comportamento Pessoal no Trabalho em Equipe em Fábricas de Software. 3o. Workshop "Um Olhar Sociotécnico sobre a Engenharia de Software" - WOSES, 2007, pp.25-36, ISBN 09788576691242. LINS, Tiago S.; SILVA, Fábio Q. B..A relação entre a implantação da qualidade de software e o ciclo de crescimento empresarial: proposição de um modelo baseado em um estudo de caso real. Pernambuco: Universidade Federal de Pernambuco - Centro de Informática, 2005. PEREIRA, Felipe A.; SILVA, Fábio Q. B. Gerenciando Projetos de Software em Empresas de Diferentes Níveis de Maturidade. Pernambuco: Universidade Federal de Pernambuco - Centro de Informática, 2005. + 27 outros (detalhadas no artigo)

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