INSTITUTO CHIAVENATO de Educação

Apresentação em tema: "INSTITUTO CHIAVENATO de Educação"— Transcrição da apresentação:

1 INSTITUTO CHIAVENATO de Educação www.chiavenato.com
Ensinar para administrar. Administrar para ensinar.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Da Intenção ao Resultado Idalberto Chiavenato

3 NOVOS TEMPOS: * Era Industrial * Era da Informação
* Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual

4 NOVOS TEMPOS: NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços
* Era Industrial * Era da Informação * Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual

5 NOVOS TEMPOS: NOVOS DESAFIOS: NOVAS SOLUÇÕES: * Tamanho * Agilidade
* Era Industrial * Era da Informação * Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual NOVAS SOLUÇÕES: * Tamanho * Agilidade * Divisão do Trabalho * Integração e conectividade * Ordem * Flexibilidade * Controle * Inovação

6 Uma Estratégia Bem-Sucedida Conduz a uma Organização

7 São lucrativas – produzem riqueza.
Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros.

8 São lucrativas – produzem riqueza.
Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros. 4. São inovadoras – têm imaginação. 5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6. São admiradas – por que inspiram as outras.

9 São lucrativas – produzem riqueza.
Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros. 4. São inovadoras – têm imaginação. 5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6. São admiradas – por que inspiram as outras. 7. Têm identidade própria – uma cultura especial. 8. São os melhores lugares para se trabalhar. 9. Produzem retornos para todos os stakeholders.

10 Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade
A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica.

11 Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade
A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio.

12 Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade
A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Talentos e Meritocracia Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio. Reconhecer os melhores: as pessoas têm metas ligadas ao crescimento do negócio e são remuneradas pelo seu cumprimento e alcance.

13 Basta apenas uma Intenção Estratégica ?

14 As Bases do Pensamento Estratégico

15 Missão Visão Compatibilização Objetivos da Empresa

16 Visão O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa Análise
há no Ambiente? Análise Ambiental Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências

17 Análise Visão O que O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa
temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências

18 Análise Visão O que O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa
temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Matriz SWOT: S = Strenghts W = Weakness O = Opportunities T = Threats

19 Análise Estratégia Visão O que O que Missão Compatibilização
Objetivos da Empresa O que temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Estratégia Empresarial O que fazer?

20 A MONTAGEM DOS BLOCOS DE CONSTRUÇÃO

21 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

22 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

23 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

24 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

25 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa 1 Desistir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado

26 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa 1 2 Desistir Colaborar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança

27 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

28 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

29 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco

30 As Possíveis Estratégias
Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Inovar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco Cria novas regras Inova com produtos e serviços ou processos Cria ou sustém a primeira vantagem Define posição no mercado Força concorrentes a mudar mais rapidamente Alto risco Muito caro Retorno elevado Planejamento Estratégico, Chiavenato e Sapiro, Elsevier, 2004

31 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

32 Geração de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

33 O Papel do Administrador

34 Estrategista Dirigente Executivo Coordenador Executor Contexto Empresa Unidade Equipe Tarefa Presidente Diretor Gerente Supervisor Técnico ou Executor

35 Nível de Mudança e de Risco Tarefa Estágio Operacional: Implicações
Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Implicações Estratégicas

36 Nível de Mudança e de Risco Estágio Incremental: Seção
Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Seção Tarefa Implicações Estratégicas

37 Nível de Estágio Tático: Estágio Incremental: Estágio Operacional:
Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

38 Nível de Estágio Sistêmico: Estágio Tático: Estágio Incremental:
Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Empresa Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

39 Nível de Estágio Periférico: Estágio Sistêmico: Estágio Tático:
Influência e mudança ambiental Desenvolvimento sustentável Oferta de valor à sociedade Estágio Sistêmico: Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Ambiente Empresa Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

40 A Essência do Trabalho do Administrador.

41 Grau de Influência do Administrador
como Executor Especialista Técnico Focal

42 Grau de Influência do Administrador
como Executor Especialista Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Focal Equipe

43 Grau de Influência do Administrador
como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Focal Equipe Unidade

44 Grau de Influência do Administrador
como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Presidente Focal Equipe Unidade Empresa

45 Grau de Influência do Administrador
como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto

46 Financeira Área Financeira da Empresa Administrador como Executor
Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Direção Financeira Planejamento Financeiro Planejamento e Controle Orçamentário Busca e Aplicação de Recursos Balanced Scorecard Estrutura do Capital Estratégia Financeira Retorno do Investimento Governança Corporativa Desenvolvimento Sustentável Fusões e Aquisições Contabilidade Análise Balanço Matemática Financeira Legislação Trabalhista Execução Gestão Financeira Orçamento Gestão Estoques Gerenciamento de Recursos Financeiros Análise Contábil Contas Tesouraria Fluxo de Caixa Supervisão Área Financeira

47 Marketing Área de Marketing da Empresa Administrador como Executor
Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Direção de Marketing Planejamento de Marketing Gestão da Propaganda Logística CRM Direção Vendas Apoio a Vendas Técnicas de Psicologia de Análise de Pedidos Execução Gestão da Força de Vendas Gestão da Distribuição Gestão Entregas Gestão Preço Gestão Estoques Análise Mercado Gerenciamento Previsão de Vendas Cotas de Vendas Recrutamento e Seleção de Vendedores Pesquisa Mercado Supervisão de Estratégia de Marketing Marketing de Relacionamento Relações Públicas Novos Negócios Novas Marcas Área de Marketing

48 Produção / Operações Área de Produção / Operações da Empresa
Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Racionalização do Trabalho Modelagem Programação da Produção Balanceamento de Linhas Cronometragem Execução Direção da Fábrica Qualidade Total Produtividade Gestão da Logística Tecnologia Busca e Aplicação de Recursos 6 Sigma Balanced Scorecard Direção Estrutura de Produção Estratégia de Operações Alternativas de Investimento Novas Tecnologias Gestão da Produção / Operações Gestão de Estoques Gestão de Materiais Suprimentos PCP TCQ Gerenciamento Gestão da Eficiência Gestão da Manutenção Gestão da Qualidade Gestão de Materiais Fluxo de Produção Compras Custo Industrial Área de Produção / Operações

49 Gestão de Pessoas Área de Gestão de Pessoas da Empresa Administrador
como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Gestão de Pessoas Gestão de Recrutamento e Seleção Gestão de Benefícios Treinamento Gestão da Remuneração Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho Gestão da Avaliação do Desempenho Estrutura de Gestão de Talentos Gestão do Capital Intelectual Estratégia de RH Retorno do Investimento em Pessoas Ética Responsabilidade Social Competências Análise e Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Análise de Pessoal Psicologia Sociologia Legislação Trabalhista Recrutamento e Seleção de Pessoas Execução Análise de Treinamento Análise de Pessoal Planos de Benefícios Programação de Fluxo de Pessoal Liderança Comunicação Motivação Supervisão Direção do Talento Humano Planejamento de Recursos Humanos Gestão do Conhecimento Gestão do Capital Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho Área de Gestão de Pessoas

50 Como estamos chegando lá?

51 Construindo Competências
Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto Gestão Intra- Equipe Comunicação Liderança Interativa Motivação Gestão de Conflitos Habilidade Técnica Eficiência Eficácia Produtividade Qualidade Excelência Gestão Inter- Equipes Foco em Metas Gerência Responsabilidade Departamental Gestão de Recursos Gestão Empresarial Foco em Objetivos Visão sistêmica Presidência Responsabilidade Gestão de Negócios Foco em Estratégias Visão periférica Governança Responsabilidade Social

52 Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.
Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.

53 Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.
Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada. Procure enxergar coisas que não podem ser vistas. Na verdade, passamos nossas vidas sem perceber o que se passa ao nosso redor. Há uma terceira visão, um terceiro olho, uma percepção extra que, se não for treinada para sentir e perceber se torna embotada.

54 Difícil? Claro! Mas não impossível!

55 INSTITUTO CHIAVENATO de Educação www.chiavenato.com
Ensinar para administrar. Administrar para ensinar.