AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANO

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1 AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANO
Patricia Cosme Consultora em Gestão de Pessoas

2 Objetivos Compreender quais são as questões críticas no desenho de um modelo de gerenciamento do desempenho, alinhado ao contexto de negócios. Estabelecer uma relação entre competitividade organizacional e estratégia de gestão de pessoas, com foco no gerenciamento do desempenho.

3 Conteúdo Gerenciamento do desempenho organizacional x individual Conceito de gerenciamento do desempenho e a sua relação com as estratégias de gestão de pessoas Melhores práticas: resultados + competências Modelo de resultados Modelo de competências Avaliadores Relatórios gerenciais Recomendações na condução do projeto

4 Contexto organizacional e estratégias de gestão de pessoas

5 Para onde a organização está indo?
O vínculo moderno Para onde a organização está indo? As pessoas sabem quais são os valores da organização? As pessoas sabem o que se espera delas?

6 Gerenciamento do desempenho individual
“O processo de avaliação aborda pessoas. Sua finalidade é fazer com que as pessoas sejam capazes de tornar seus pontos fortes mais efetivos e que sejam capazes de tornar seus pontos fracos irrelevantes. As pessoas fazem o que se espera delas. Se você espera que elas tenham um bom desempenho, certamente elas terão. Se você espera que elas tenham um desempenho fraco, provavelmente elas serão obrigadas a fazê-lo”. Peter Drucker

7 Gerenciamento do desempenho e estratégias de gestão de pessoas
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DESENVOLVIMENTO COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS INTERNATIONAL ASSIGMENT JOB ROTATION CARREIRA SUCESSÃO REMUNERAÇÃO FIXA REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DESLIGAMENTO TÉRMINO APOSENTADORIA DIMENSIONAMENTO DO QUADRO RECRUTAMENTO EXTERNO

8 Melhores Práticas

9 Gerenciamento do desempenho individual
Gerenciamento por objetivos – MBO Balanced Scorecard: desempenho está alinhado às estratégias organizacionais Competências 360° graus Feedback e ações de coach

10 Conceitos: relação entre competências e resultados
(como) RESULTADOS (o que) A adoção de critérios relacionados aos resultados direciona as competências para os objetivos do negócio, entretanto, ser bem avaliado em uma determinada competências não é sinônimo de resultado alcançado. O gerenciamento das Competências viabiliza a capacitação necessária para a obtenção dos resultados a serem alcançados. A ênfase apenas nos resultados pode gerar o “tudo a qualquer preço”, com prejuízos para as relações entre os pares, gerenciados e clientes.

11 MÚLTIPLOS AVALIADORES
Melhores práticas 1 CRITÉRIOS OBJETIVOS BALANCED SCOREDCARD (BSC) COMPETÊNCIAS EXEMPLO COMPROMISSO COM O CLIENTE GERENCIAMENTO DO TRABALHO GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E GARANTIA DE QUALIDADE CONTROLE E LUCRATIVIDADE DOS PROJETOS GERAÇÃO DE NEGÓCIOS: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMERCIAIS MARKETING INICIATIVA COMERCIAL DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS EXCELÊNCIA PROFISSIONAL MÚLTIPLOS AVALIADORES 2

12 RESULTADOS

13 Conceito de resultados
Os resultados refletem a contribuição das pessoas para o sucesso do negócio. A busca por resultados incentiva o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.

14 Conceito de resultados
Fatores Determinantes Medidas/Indicadores de Desempenho Formas de Recompensa – Saídas Consideradas pelo Mercado Metas: Quantitativas Qualitativas Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc. Financeiros: custos e receitas Projetos Melhoria de Processos Produtividade Salário fixo PLR Bônus Plano de ações Variável da força de vendas Individuais Coletivas: -Grupo Empresarial -Empresa - Área - Grupos

15 Medidas/Indicadores de
Medidas de desempenho Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc. Financeiros: custos e receitas Projetos Melhoria de Processos Produtividade Medidas/Indicadores de Desempenho

16 Equipes/ Processos/Áreas Funcionais
Medidas de desempenho Grupo Grupo Empresarial Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Unidades de Negócio ou Empresa Unid. Negócio Performance Measure Unid. Negócio Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Processos Performance Measure Processos Performance Measure Processos Equipes/ Processos/Áreas Funcionais Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Indivíduo O IMPORTANTE É QUE AS PESSOAS ENTENDAM O SEU PAPEL E A EXPECTATIVA DA SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS E METAS CORPORATIVAS.

17 Estamos gerando retorno adequado aos acionistas ?
Conceitos: Balanced Scoredcards (BSC) O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de gerenciamento de desempenho organizacional que utiliza indicadores-chave para cada dimensão de performance, os quais estão diretamente relacionadas aos componentes estratégicos de cada organização. Visão e Estratégia Medida Financeira Estamos gerando retorno adequado aos acionistas ? INDICADORES/MEDIDAS DE DESEMPENHO Não limitados a indicadores financeiros Relacionados a eventos possíveis de serem controlados Passíveis de coleta e compilação Poucos medidas, porém relevantes Derivados dos objetivos estratégicos Medida Cliente Estamos agregando valor aos nossos clientes ? Medida Processos Internos Para satisfazer os acionistas e os clientes, quais capacitações devem ser desenvolvidas? Medida Aprendizado e Crescimento Para atingir os objetivos, como devemos crescer e inovar?

18 COMPETÊNCIAS

19 Conceito de competências
Competências são características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que levam a um desempenho desejado pela organização. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que relacionam-se com o trabalho. Conhecimentos: É o “saber” adquirido “pelos livros”, o conhecimento técnico, conceitos e teorias. Habilidades: É o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática. Atitudes: É o “ser”. São os comportamentos manifestados pelo empregado: como ele age junto a pares, superiores, subordinados e clientes internos. As atitudes estão ligadas à sua personalidade.

20 Definição do modelo de competências
EXEMPLO EMPRESA X ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSO FUNÇÃO Essenciais Organizacionais Por Espaço Ocupacional Específicas Gerenciais Competências relacionadas ao negócio (core competences). Competências organizacionais relacionadas a todos os empregados da empresa. Competências organizacionais relacionadas a cada um dos espaços ocupacionais da empresa. Competências relacionadas às características e necessidades específicas de cada um dos macroprocessos. Competências organizacionais relacionadas aos gerentes e que garantem que as competências essenciais estão sendo concretizadas. Competências relativas ao negócio e não aos empregados Competências requeridas para todos os empregados Competências requeridas por espaço ocupacional Competências requeridas para cada macroprocesso Competências requeridas para todos os gerentes

21 Definição do modelo de competências
EXEMPLO

22 Observações do modelo Contempla blocos de competências, organizando as competências por assuntos sinérgicos. Os blocos de competências são descritos, a fim de gerar um entendimento único do tema e minimizar a subjetividade. Os blocos originam algumas competências consideradas mais importantes para a organização e são descritas para minimizar a subjetividade. Contempla competências técnicas ou do processo de trabalho do cargo, tornando a avaliação mais completa, bem como auxilia no estabelecimento de programas de treinamento.

23 Definição do modelo de competências
EXEMPLO Atendimento das Necessidades dos Clientes O "atendimento das necessidades dos clientes" é o desejo demonstrado para trabalhar com, servir ou fazer algo útil para os clientes. Isto inclui a iniciativa e tenacidade para entender as necessidades dos outros, incluindo clientes internos, clientes externos, fornecedores e representantes. Âncoras do Comportamento (do menor para a maior) 1. Acompanha as solicitações do cliente. Acompanha as solicitações e reclamações dos clientes. Mantém os clientes atualizados sobre o progresso de projetos e serviços, mas não explora ou aprofunda a natureza dos problemas ou questões colocadas pelos clientes. 2. Procura entender as solicitações dos clientes. Mantém uma comunicação clara com o cliente a respeito de suas expectativas. Monitora a satisfação do cliente. Ouve e responde às preocupações do cliente. É sensível às solicitações do cliente. 3. Assume responsabilidade completa pela resolução dos problemas dos clientes. Pessoalmente assegura que os problemas e preocupações dos clientes sejam resolvidos satisfatoriamente. Demonstra liderança em resolver conflitos com os clientes. É completamente disponível para os clientes, especialmente durante períodos críticos. 4. Agrega valor além das solicitações do cliente. Trabalha para agregar valor para o cliente e fazer melhor do que o cliente espera. 5. Avalia profundamente as necessidades do cliente. Procura informações sobre as reais necessidades do cliente, além daquelas expressas inicialmente em suas solicitações e atende essas necessidades através dos serviços disponíveis ou de soluções customizadas. 6. Torna-se um assessor confiável. Torna-se pessoalmente envolvido nas atividades e decisões do cliente. Desenvolve uma opinião independente sobre as necessidades de curto prazo do cliente, bem como dos problemas, oportunidades e alternativas de solução. Prepara avaliações e recomendações. 7. Sacrifica benefícios de curto prazo em troca de benefícios a longo prazo. Se necessário, assume a posição do cliente, sacrificando benefícios de curto prazo em troca da construção de um relacionamento duradouro que seja benéfico para a organização a longo prazo.

24 Observações do modelo Não contempla blocos de competências. A utilização de escala de proficiência descritiva reduz a subjetividade na avaliação. Essa modalidade de escala é mais utilizada para competências não técnicas ou não afetas ao processo de trabalho. A escala contempla muitos níveis de proficiência (7), podendo dificultar a diferenciação de um nível para outro.

25 Definição do modelo de competências
EXEMPLO ESCALA DE AVALIAÇÃO

26 Observações do modelo A competência não apenas foi descrita, como também derivou uma lista de evidências (afirmativas). Cada evidência (afirmativa) será avaliada em uma escala simples. Este modelo reduz ainda mais a subjetividade na avaliação. Facilita a elaboração de programas de treinamento.

27 Competências e pesos Depois de estabelecer as competências por cargo, as competências devem ser ponderadas (importância e/ou complexidade, por exemplo). EXEMPLO ASSESSOR ANALISTA NÍVEL SUPERIOR SENIOR

28 CICLO DE AVALIAÇÃO

29 Ciclo de avaliação para os critérios resultados
PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO A aplicação deste programa é uma das principais responsabilidades das lideranças, devendo ser mandatória e controlada ACOMPANHAMENTO E MONITORAMENTO FEEDBACK E ACONSELHAMENTO

30 OS AVALIADORES

31 Tornar o processo mais justo e objetivo.
Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback Existe uma tendência em gestão de pessoas de ampliar o número de avaliadores, a fim de: Tornar o processo mais justo e objetivo. Auxiliar numa mudança cultural e na modernização dos processos de gestão de pessoas. Estar em linha com as práticas mais modernas de avaliação (nacionais e internacionais). Otimizar os índices de satisfação dos empregados, incentivando o seu comprometimento e retenção.

32 Diretor Gerente Cliente Gerente
Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback Diretor Gerente Chefe imediato Cliente Gerente Pares Gerente de Setor Subordinados Auto-avaliação

33 MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS GERENCIAIS

34 Competências X resultados – matriz de categorias
B A GRUPO A: ESTRELA GRUPO B: TALENTO GRUPO C: SATISFATÓRIO GRUPO D: INSATISFATÓRIO C B B D C

35 Relatório gerencial EXEMPLO

36 RECOMENDAÇÕES

37 Recomendações na condução do projeto
Ter um patrocinador do projeto no nível de diretoria. Não limitar o desenvolvimento do projeto ao RH. Desenvolver o projeto em conjunto com representantes das diversas áreas da organização, tendo o RH como coordenador. Reduzir, ao máximo, a subjetividade do modelo. Obter verba para as movimentações salariais, decorrentes dos resultados das avaliações. Comunicar o programa intensamente. Alinhar os resultados das avaliações aos programas de treinamento e desenvolvimento. Investir em desenvolvimento gerencial: avaliar o empregado de forma justa, dar feedback constante e auxiliar a equipe a entender os resultados da organização. Avaliar os resultados do programa e identificar ações corretivas.

38 PATRICIA COSME TEL: (21)2437-1433; (21)8131-6078
Contato PATRICIA COSME TEL: (21) ; (21)