Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN – Profa. Ângela F. Brodbeck

Apresentação em tema: "Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN – Profa. Ângela F. Brodbeck"— Transcrição da apresentação:

1 Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN – Profa. Ângela F. Brodbeck
Gestão de Processos no âmbito das IFES: uma visão de integrada de sistemas de Governo, sistemas internos e dos aspectos administrativos e políticos

2 Ângela F. Brodbeck Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Administração/PPGA Professor Associado Coordenadora do Escritório de Processos Doutor em Administração de Empresas – Sistemas de Informação e de Apoio à Decisão Planejamento e Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação E-Business, Sistemas Integrados de Gestão – ERP, CRM Gerenciamento dos Processos do Negócio Gestão da Informação Business Intelligence (BI) e Balanced Scorecard (BSC) Tel: 51) (Gabinete na EA) / (Escritório de Processos-UFRGS)

3 Des (alinhamento) do negócio
NÃO COMPREENSÃO 𝒂 𝟐 + 𝒃 𝟐 = 𝒄 𝟐  !! CUSTOS ERROS Porque gestäo por processo? Porque a maioria das organizaçöes ainda trabalham na visäo tradicional, funciona, onde a maioria das áreas näo conversa entre si, as vezes nem dentro da própria área. Isto gera näo compreensäo de como o processo debe ser feito, causando erros e consequentemente custando mais do que deveria, porque além de ter que ser refeito as vezes mais de duas vezes, ele custa a imagem da organizaçäo perante seu público Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

4 Estruturas Organizacionais
Barreiras Funcionais Barreiras Hierárquicas + = Estruturas organizacionais funcionais costumam deixar os processos em segundo plano. Visäo por funçäo cria barreiras funcionais que somadas às barreiras hierárquicas, geram ilhas isoladas de conhecimento dentro das organizaçöes fazendo com seus processos funcionem fragmentados. Muitas vezes esta fragmentaçäo é levada para os sistemas como é o caso do governo federal, criando vários sistemas näo integrados para executar um único processo. Exemplo: Aquisiçöes e Contrataçöes ou o antigo Compras Ilhas Isoladas de Conhecimento problemas de informação Escritório de Processos - PROPLAN

5 Problemas na visão por função
Ligação entre as áreas da empresa Impacto deste fluxo conter um problema nas demais áreas e no resultado da empresa como um todo Outras áreas e pessoas realizando as mesmas tarefas mas de forma diferente Tráfego de documentos e mensagens Tempo de parada em tarefas ou pessoas Informações gerenciais atendidas Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

6 Estruturas Organizacionais
Por isso a ideia é sair de uma estrutura organizacional com visäo funcional e trabalhar com uma estrutura totalmente orientada por processos. A maioria de nossas organizaçöes governamentais ainda estäo na visäo funcional. IDEAL IFES . . . Escritório de Processos - PROPLAN

7 Primeiro: perceber a cadeia de valor do “negócio”
FLUXO DE INFORMAÇÃO Operação Compras P&D Finanças Logística Marketing Sistemas de Informação Fornecedor Cliente Sistemas de Informação O que precisamos para caminhar para a visäo por processos? Primeiro, entender a cadeia de valor do negócio, modelando o mesmo. Vale destacar que até o TCU utilizou a palavra negócio no relatório de prestaçäo de contas deste ano, porque negócio é um termo genérico para organizaçöes que operam algo ofertando um produto ou serviço, independente do tipo de razäo social Sistemas de Informação Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

8 Segundo: perceber os Processos da Cadeia de Valor
O segundo ponto é entender e conhecer os processos da cadeia de valor do negócio e isto fecha com o que o TCU a começou a pedir no relatório de prestaçäo de contas deste ano nos itens 1.4 (macroprocessos finalìsticos) e 1.5 (macroprocessos de apoio). Neste sentido muda o que se entende que um processo deva ofertar: ele debe agregar valor ao negócio e näo custar, o importante é atender a demanda no menor tempo, menor custo e com qualidade (sem erro) Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

9 Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD
Conceito de Processos Sequência específica das atividades de trabalho, com começo e fim, com entrada e saída, que identifica uma estruturação (Davenport, 1994) para Conjunto de atividades realizadas numa sequência ordenada com o objetivo de produzir um bem ou um serviço de valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994) utilizando Conjunto de recursos (homens, equipamentos, materiais, métodos, informações e ambientes), estruturados ao longo de etapas bem definidas que, desempenhando tarefas específicas, contribuem para a produção de bens e serviços (Paladini, 1995) Bom, acho que é bom a gente homogeinizar o conceito do que seja um processo de negócio: é uma sequência de atividades de trabalho para produzir um bem ou serviço de valor agregado ao demandante que pode ser um cliente interno ou externo, que necessita de um conjunto de recursos para atender esta demanda Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

10 O que é gestão por processos
Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos. Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Cliente Requisita Processo do Cliente Início Cliente Requisita Fim Pacote entre-gue E o que é a gestäo por processos? Este é um enfoque de administraçäo que tem por tras uma metodologia o qual prevê a operaçäo do negócio através de processos otimizados dentro do contexto jà citado – menor custo, menor tempo e maior qualidade desde o início quando a demanda ocorre até a entrega da mesma ao demandante. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

11 Diferença entre os tipos de processos
Processos administrativos Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Cliente Requisita Processo do Cliente Início Cliente Requisita Fim Pacote entre-gue Processos de negócio Diferenças de gestão dos processos Processos administrativos a gestão é feita em termos de quantidade, valores, etc. Processos de negócio a gestão é feita em termos de atendimento das demandas, atrasos, erros, volume de pessoas necessárias, etc. Vale destacar a diferença entre processos de negócio e processos administrativos como vocês estäo vendo Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

12 Tipos de Processos De produção básica De serviços Burocráticos
Fabricação de bicicleta, de carros OU desenvolvimento de um novo curso de graduação De serviços Atendimento de clientes/fornecedores, atendimento de usuários pela área de TI OU atendimento aos alunos Burocráticos Contas a pagar, arquivamento de documentos contábeis Comportamentais Integração gerencial, aviso de férias, demissões De mudança Estruturação de uma nova gerência com geração de documentação com normas e procedimentos De direcionamento Definição de metas da empresa, de grupo, de indivíduos De negociação Definição de preços com fornecedor, definição de laudos técnicos De monitoração Acompanhamento do planejamento e orçamento; de uma ordem ou processo judicial OU acompanhamento de um empréstimo de livro, de um processo de pedido de quebra de requisitos Para complementar, a gestäo pro processos utiliza uma tipologia de processos. Todos säo encontrados nas organizaçöes e nas públicas o que mais vemos säo aqueles burocráticos Profª Ângela F. Brodbeck

13 Visão por Processos em IFES
Gerenciamento / Execução de Processos Documentar e tornar processos eficientes Inexistência de documentação de como são feitas as atividades Garantir que sejam executados sempre da mesma forma Atividades estão na cabeça de uma única ou poucas pessoas Garantir que a legislação e procedimentos padrões sejam seguidos Atender demandas de “clientes internos e externos” de forma padronizada, automatizada e otimizada Visão Fragmentada Ilhas Visão Integrada ponta-a-ponta Qual o problema em nossas IFES que está fazendo com que tenhamos gestäo por processos, ou melhor fazendo com que o TCU aponte para a necessidade de termos esta visäo? E vamos ver isto daqui a pouco Através de Sistemas de Informação Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

14 Metodologia da Gestão por Processos
Fase 1 Análise de Contexto Fase 2 Análise do Processo Atual Fase 3 Criação do Processo Novo Fase 4 Redesenho do Trabalho Fase 5 Planejamento da Implantação e Gestão da Transição Sistema de Medição e Gerenciamento do Desempenho do Processo Padrão Técnico Plano de Capacitação das Pessoas Organização Gerenciada como Sistema Integrado Fase 0 Formulação / Classificação da Estratégia A metodologia de gestäo por processos compreende estas várias fases e isto significa que as organizaçöes tradicionais por funçöes necessitam passar por estas várias fases para implementar a gestäo por processos. Uma das mais importantes é a capacitaçäo porque ela dissemina o conhecimento e obtém o comprometimento das pessoas com as mudanças necessárias. Vou falar mais sobre isto quando mostrarmos o exemplo da UFRGS Método para implementação Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

15 Ferramentas diferentes para situações diferentes
Para a visão por processos ARIS Tool Set Par que a implementaçäo da gestäo por processos funcione é necessária uma ferramenta chamada BPM. Tem várias no mercado e vai depender da necessidade como vocês estäo vendo pela figura. Na UFRGS utilizamos o Bizagi que é uma ferramenta free para o que necessitamos. Ela também foi adotada pelo MPOG e SERPRO. Ela é simples e fácil dos usuários compreenderem WebSphere Modeler SERPRO e MPOG Ferramentas Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

16 Análise de Contexto e Modelagem de negócio
Conhecer mais profundamente o negócio e sua dinâmica, facilitando o entendimento comum do negócio pelas partes interessadas Entender os principais problemas da organização, identificando melhorias potenciais Avaliação e análise do impacto de mudanças de requisitos nos processos existentes e nos sistemas que os suportam, pela visão integrada de seus inter-relacionamentos Apoiar na identificação de requisitos dos sistemas que irão apoiar os processos de negócio. Com o apoio de um modelo de negócio, é possível desenvolver sistemas mais integrados e alinhados com as estratégias de negócios dos clientes e apoiar a proposição de novos serviços de TIC Um dos primeiros passos da metodologia de gestäo de processos é a análise de contexto organizacional e modelagem do negócio. Isto permite conhecer o negócio como um todo por todos os envolvidos, ente4nder os problemas e possìveis melhorias e identificar os requisitos dos sistemas – melhorias ou desenvolvimento de novos. Esta visäo do contexto todo do negócio permite ver qual ou quais sistemas integrados säo necessários e o mais importante permite ver esta integraçäo Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

17 Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD
Relatório TCU – Itens 1.4 e 1.5 🏃 Buscar Relatório Macro Processos Finalísticos Item 1.4 Macroprocessos de Apoio Item 1.5 Deixa eu mostrar a vocês os itens que o TCU pediu neste ano e que demosntra que nos anos seguintes eles väo entrar mais a fundo, pois lá na UFRGS já perguntaram se tínhamos Escritório de Processos e onde ele estava alocado – na TI ou junto a uma área de negócios Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

18 Mapa de Contexto de uma IFES
Processos Finalísticos ENSINO PROCAD PROGRAD PROPG CAMGRAD PESQUISA PROPESQ CAMPESQ EXTENSÃO PROREXT CAMEX UNIDADES ACADÊMICAS (básico e superior) Executam Processos de Apoio (Administração Superior, Reitoria e Órgãos Complementares/Suplementares) GESTÃO GABINETE, PROPLAN, UNIDADES COORDENADORIAS, CONSELHOS INFRAESTRUTURA e GESTÃO AMBIENTAL SUINFRA, BIBLIOTECA, SPH, EDITORA, CEBP TÉCNICO CPD, CESUP, SEAD, SEDETEC, ILEA, SAI, AUDIN, PROCURADORIA, PROGESP RELACIONAMENTOS RELINTER, SECOM, SAE Suportam Demandam FORNECEDORES Entregam Ambiente Interno POLÍTICAS/DIRETRIZES Governo Federal Ministério da Educação Ministério de Planejamento Orçamento e Gestão Ministério da Fazenda ÓRGÃOS FISCALIZADORES Tribunal de Contas da União Controladoria Geral da União PARCERIAS e FINANCIADORES Demais Ministérios Fundações de Apoio SOCIEDADE Alunos Instituições Empresas Outros Direcionam Atuam em Controlam Resultados Ambiente Externo A análise de contexto debe permitir mostrar todos os integrantes de nossa cadeia de valor, seus relacionamentos e como eles se dispoem dentro dos macroporcessos finalísticos e de apoio Escritório de Processos - PROPLAN

19 GESTÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Apoio PROCESSOS FINALÍSTICOS ENSINO PESQUISA EXTENSÃO A partir daí devem ser desenhados os macroprocessos como o TCU pediu e isto fecha direitinho com os passos da metodologia de gestäo por processos. Por isso estou dizendo que neste ano o TCU pediu isto e no ano que vem eu creio que ele vai pedir uma abertura ainda maior até chegarmos no diagrama do processo em detalhe. GESTÃO OPERACIONAL Apoio

20 GESTÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO (Captação de Recursos) PLANEJAMENTO OPERACIONAL E DE RECURSOS (TI, Obras, Pessoas) PRESTAÇÃO DE CONTAS GESTÃO DE PROCESSOS E INFORMAÇÃO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL COMUNICAÇÃO GESTÃO DE RELACIONA-MENTO Apoio Na UFRGS, nós entendemos que temos este tipo de processos mais estratégicos, mas que apoiam os processos finalísticos também como é o caso do planejamento isntitucional que dirige o que queremos fazer com o ensino, a pesquisa e a extensäo.

21 PROCESSOS FINALÍSTICOS INTERAÇÕES ACADÊMICAS
PESQUISA E EXTENSÃO INTERAÇÕES ACADÊMICAS Abertura Vida da Interação Encerramento EVENTOS Planejamento Execução CURSOS DE EXTENSÃO Inscrição Participação Certificação PROJETOS DE PESQUISA Publicação ENSINO (Graduação, Pós-Graduação, Básico e Profissionalizante – modalidades presencial e à distância) SELEÇÃO INGRESSO VIDA ACADÊMICA DIPLO-MAÇÃO PROJETO ACADÊMICO Credenciamento Oferta de Cursos Planejamento do Ano Letivo) interagem Os nossos processos finalìsticos e creio que o das IFES da maioria de vocês também tem estes 3 macro processos. Vejam que entendemos que ensino compreende todos os processos onde ocorre uma diplomaçäo. Os cursos de extensäo entregam um certificado entäo colocamos eles em outra instância. No entanto, podemos discutir ainda este modelo porque ele foi feito muito rapidamente para entregarmos os itens respondidos ao TCU

22 GESTÃO OPERACIONAL AUDITORIA ASSESSORIA JURÍDICA CONTABILIDADE
FINANCEIRO GESTÃO DE CONVÊNIOS E CONTRATOS GESTÃO FINANCEIRA COMPRAS E GESTÃO DE CONTRATOS (Execução) GESTÃO PATRIMONIAL LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO GESTÃO DE TRANSPORTE GESTÃO DE AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES TECNOLÓGICA (Rede, Sistemas, etc.) FÍSICA (Obras, móveis, etc.) ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA (Campi, Unidades, Segurança) PARQUES TECNOLÓGICOS GESTÃO DE INFRAES-TRUTURA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL (Técnicos, docentes, terceiros, bolsistas...) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DESENVOLVI-MENTO DE PESSOAL GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA GESTÃO DE PESSOAS ADMINISTRAÇÃO GERAL (Imóveis, viagens, etc.) GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO AMBIENTAL ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL SERVIÇOS CORPORA-TIVOS E estes säo os processos de apoio que permitem a operaçäo do negócio IFES propriamente dita. Sem eles como faríamos o ensino, a pesquisa e a extensäo acontecer? Como daríamos aula sem uma sala de aula física? Mesmo uma aula virtual necessita de um ambiente virtual de aprendizagem que custa o espaço em um computador para o professor e os alunos se encontrarem. Os exemplos säo muitos da necessidade das áreas de apoio para que um negócio funcione Apoio

23 Macro Fluxo dos Macroprocessos
Vejam que em cima dos diagramas dos macroprocessos finalísticos e de apoio temos macrofluxos dos processos críticos. Como identificar os processos crìticos? Podemos até aplicar a matriz GUT, mas na UFRGS o Reitor, o Vice e o Pró-Reitor de Planejamento analisaram os processos com os maiores valores envolvidos e movimentados ao ano – por exemplo: Compras, Contratos e algumas das execuçöes como efetividade de terceiros, Bolsas e uma das maiores exigências do TCU – convênios e contratos de interaçöes acadêmicas. Observem como este macrofluxo mostrar uma das diferenças na diagramaçäo dos processos que é a visäo sistêmica que devemos ter de toda a organizaçäo e principalmente do processo – ele passa por várias áreas. Na visäo por funçäo, o normal é cada usuário entender apenas de seu processo ou como alguns chamam de suas atividades. No entanto a gestäo por processo prega que devemos ter uma visäo sistêmica do conjunto de processos e recursos necessários para atendermos uma demanda. Compras Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

24 O Método e a Ferramenta Combinados
Após modelar o negócio e desenharmos os macrofluxos dos processos crìticos, os passos seguintes da metodologia compreendem a diagramaçäo dos processos deste modelo de negócio observando como estamos fazendo os processos, o que podemos melhorar e como devemos fazer os processos. É neste último que identificamos os requisitos de sistemas e automatizamos partes dos processos. Mas é muito importante saber como estamos fazendo por dois motivos: os processos näo se implementam da noite para o dia e enquanto näo colocamos o novo temos que saber como se faz o velho; rastreabilidade para o TCU de onde saimos e onde estamos indo e mostrando a melhoria. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

25 Identificação de Melhorias
Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que existe mas não deveria existir, pois não agrega valor Exemplo: reconferências Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que não existe mas deveria existir, pois agregaria valor Exemplo: processo eletrônico Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que existe, deveria existir, mas, atualmente, como não funciona a contento em vez de agregar valor é um problema Exemplo: tempo de execução de um processo licitatório Entre o processo como é ou as is e o processo como deve ser ou to be, devemos identificar as rupturas ou oportunidades de melhorias e elas normalmente säo destes 3 tipos Profª Ângela F. Brodbeck

26 Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD
Processos em uma IFES Gestor/Portal de Processos Emprenho Liquidação e Pagamento Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

27 SERPRO e MPOG – Diagrama de Contexto dos Sistemas
Após a análise detalhada dos processos e identificaçäo das oportunidades de melhorias, criam-se os requisitos dos sistemas de informaçäo necessários para a automaçäo dos processos. Primeiro nós fomos falar com o SERPRO sobre a possibilidade de enviarmos dados para as bases de dados deles e vice-versa, sem redigitaçäo. OK a tecnologia está pronta e só devemos pedir autorizaçäo para os órgäos donos dos sistemas – MEC, MPOG, Tesouro, etc. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

28 Diagrama E-R (Entidade-Relacionamento) dos Sistemas
Após a identificaçäo das oportunidades de melhorias e dos sistemas necessários, também é realizada a diagramaçäo das entidades e seus relacionamentos (diagramas E-R) que comporäo as bases de dados dos sistemas e que geraräo as informaçöes gerenciais. Este é o do SERPRO para os sistemas SIASG, SCDP, entre outros Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

29 Executando e Monitorando Processos
O gestor entra no software e aparece a lista de demandas dos processos sob sua responsabilidade, em andamento Pode ser programado para que apareçam apenas as demandas em atraso (status vermelho) Por fim, os últimos passos da metodologia é a execuçäo dos processos e seu monitoramento. Aí sim, o ciclo se completa porque é assim que os gestores devem gerir a operaçäo do negócio utilizando a gestäo por processos. Isto ainda näo estamos fazendo mas é o que poderia ser feito e de três formas diferentes: através do software de BPM, dentro dos sistemas desenvolvidos pela IFES ou comprando um sistema externo como é o caso do TRF.Para cada uma das alternativas tem prós e contras. Para obter detalhes da demanda, clicar em cima dela Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

30 Executando e Monitorando Processos
O gestor pode ter detalhes da requisição (demanda) e saber quem é o fornecedor ou cliente Office Depot Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

31 Executando e Monitorando Processos
O gestor pode ter detalhes do diagrama (fluxo) do processo para saber em que tarefa está parado Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

32 Executando e Monitorando Processos
Clicando na tarefa pode ter acesso ao cronômetro da tarefa para identificar os tempos médios de execução da tarefa e ver o que pode estar acontecendo Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

33 Analisando o Comportamento do Processo
O gestor pode fazer uma análise gerencial das demandas, ou seja, verificar quantas demandas estão em atraso, concluídas, etc. Periodicidade: dia, semana Categoria: produto/serviço, cliente, etc. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

34 Analisando o Comportamento do Processo
O gestor pode fazer uma análise gerencial do tempo de ciclo de realização de cada demanda ou de cada processo Objetivo: promoção de melhorias Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

35 Analisando o Comportamento do Processo
O gestor pode fazer os contadores de realização de processos realizados, rejeitados (ou não aprovados), cancelados, etc. Objetivos: controle; promoção de melhorias; análise de volumes, etc. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

36 Como fazer tudo isto funcionar e ser implementado?
Equipe de especialistas com visão de sistemas e processos Existe uma metodologia que gera artefatos e usa ferramentas Equipe não trabalha sozinha, precisando trabalhar em conjunto com os donos do processos Nossa equipe é constituída por dois Engenheiros de Processos concursados e estamos recebendo mais dois. Temos 6 bolsistas da Engenharia de produçäo da UFRGS que forma Eng de Processos. Eu sou a Coordenadora – minha formaçäo é como Analista de Sistemas, mas há muito tempo estou na Escola de Administraçäo. A metodologia foi alterada e se tornou um pouco mais detalhada, incluindo vários instrumentos de levantamento de processos, oportunidades de melhorias e requisitos de sistemas. No entanto, só podemos fazer acontecer se tivermos conosco os usuários donos dos processos. Por isso, a capacitaçäo se tornou peça chave. Temos dois projetos abertos pela PROGESP, contando para progressäo. Um projeto é uma capacitaçäo contínua de 40 horas para quem já desenha processos. Ela serve para repassarmos a metodologia do EP. A outra será para leigos de 150 horas onde poderäo ser aproveitadas as 40 horas deste curso menor. Estamos estudando a possibilidade de um curso de Especializaçäo de 360 horas com possibilidade de aproveitamento de créditos para um mestrado. Capacitação ufrgs.br/escritoriodeprocessos Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

37 Algumas Entregas do Escritório de Processos
Metodologia e simbologia adequada Capacitaçäo Diagramas de contexto organizacionais, macroprocessos finalísticos e de apoio, macrofluxos dos processos crìticos Templates para os diagramas servindo de documentaçäo Diagramas dos processos em detalhe Site institucional do Escritório de Processos Portal de Processos Inserçäo dos diagramas dentro dos novos sistemas como um manual/tutorial de como utilizar o sistema Apoio às implementaçöes dos novos sistemas e, consequentemente, dos novos processos Instrumentos de levantamento de processos e melhorias Outros Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

38 (críticos, macro fluxos, diagramas)
Mapa de Contexto Diagrama de Processos (críticos, macro fluxos, diagramas) Macroprocessos APOIO Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

39 Necessidades de Automação através de Sistemas de Informação
Controle e Gestão Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio n Processos Administrativos, Dados, Documentos Formulários Modelo de Dados Necessidades de Automação através de Sistemas de Informação

40 Benefícios da Gestão por Processos
Visibilidade - controle e transparência do processo de negócio, permitindo a análise de um processo através de dados históricos ou de sua monitoração em tempo real. Melhoria contínua e inovação - constante refinamento do processo através de melhorias baseadas em métricas extraídas da sua execução. Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciáveis e flexíveis, permitindo rápida adaptação às demandas de mercado. Padronização - garantia de execução consistente do processo através de uma definição clara do que deve ser feito, como, quando e por quem. Compliance - atendimento aos níveis de serviços, às regulamentações e políticas internas através do gerenciamento efetivo da execução dos processos. Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos os envolvidos, uniformizado a execução e identificando claramente as funções. Redução de custos - gestão efetiva dos processos, proporcionando meios para redução de retrabalho e gastos com materiais. Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, além de melhoria significativa no serviço aos clientes. Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

41 Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN – Profa. Ângela F. Brodbeck
Gestão de Processos no âmbito das IFES: uma visão de integrada de sistemas de Governo, sistemas internos e dos aspectos administrativos e políticos OBRIGADA