FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS EMPRESAS

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1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS EMPRESAS

2 MUDANÇAS Crise Paradigmática (de Percepção)
Rupturas nos contextos sociais, culturais, tecnológicos e institucionais Era Industrial 2001 Era da Consciência Era da Agricultura Era da Informação

3 PARADIGMAS CIENTÍFICOS
DEFINIÇÃO As mudanças paradigmáticas precisam ser analisadas em uma perspectiva histórica. O sujeito tem uma história pessoal, construída por relações sociais. Três contribuições foram decisivas para mudar o mundo da Idade Média: Copérnico derrubou o paradigma de que a terra era o centro do universo; Newton, com as leis da Física, conceituou o Universo como uma grande máquina regido por leis eternas e precisas; Descartes com o “ Penso, logo existo”.

4 PARADIGMAS CIENTÍFICOS
DEFINIÇÃO A cisão entre corpo e mente (pensamento cartesiano) influencia até hoje a civilização ocidental, em que o enfoque dominante (enfoque industrial) coloca o homem dominando a natureza, explorando e utilizando-a segundo suas conveniências. Outra conseqüência foi a fragmentação das áreas do conhecimento. Quem planeja não executa e vice-versa. Nas organizações: hierarquia com muitos níveis, linhas de produção, cargos especializados, divisão clara entre atribuições gerenciais e atribuições de execução.

5 PARADIGMAS DEFINIÇÃO São modelos, crenças, guias que ajudam a estruturar a forma de pensar e agir. Interfere no nosso comportamento. Os paradigmas muitas vezes são “invisíveis“ para nós, criando caminhos e rotinas de pensamento que eliminam sumariamente tudo que não se encaixa no referencial pré-estabelecido. Estar travado num paradigma inadequado pode ser absolutamente fatal para as pessoas e para as empresas.

6 MUDANÇAS NO TEMPO A relação homem-máquina desperta preocupações e estudos científicos que apontam a emergência de uma mudança de foco — o relacionamento humano.

7 NOVOS CENÁRIOS SURGE O NOVO PARADIGMA 1950 - 70 1970 - 90 ... ESTÁVEL
ESTÁVEL PREVISÍVEL CONTINUIDADE ABUNDÂNCIA HABILIDADES TURBULENTO INCERTO RUPTURA ESCASSEZ COMPETÊNCIAS SURGE O NOVO PARADIGMA

8 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
PARADIGMA HOLÍSTICO, ECOLÓGICO OU SISTÊMICO CONDICIONANTES DO MERCADO COORPORATIVO Autoconhecimento – conhecimento do outro Ideologias culturas Sensibilidade Relatividade Transparência TEMPO DE CONVERGIR CONGRUÊNCIA

9 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Falha na execução Crise de confiança Perda do foco Medo disseminado FONTE:Resultados Previsíveis em Tempos Imprevisíveis. Stephen R. Covey.

10 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Falha na execução Você entendeu a crise. Você tem a sua estratégia. Agora a pergunta é: sua equipe pode executá-las? Ela o fará?

11 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Crise de confiança: Os níveis de confiança caem em tempos incertos. Os mercados de ações desabam devido às crises de segurança. Em uma estrada insegura e cheia de buraco todo mundo tira o pé do acelerador.

12 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Perda do Foco: Você tem poucos recursos, pouco pessoal e mais confusão. As pessoas tentam fazer dois ou três trabalhos ao mesmo tempo. Uma pessoa tentando fazer dois trabalhos tem a metade do foco de uma pessoa fazendo um e metade da probabilidade de fazer bem qualquer coisa.

13 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Medo disseminado: A recessão econômica causa recessão psicológica. As pessoas têm medo de perder seus empregos, fundos de previdência ou até mesmos seus lares. Medo se acumula. Há perda de foco e do empenho também.

14 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
CONSEQÜÊNCIAS Para Peter Drucker (1989), em vez de uma nova ordem, temos uma nova desordem mundial, e por quanto tempo ainda não sabemos. O mundo está vivendo um processo de grandes transformações profundas e aceleradas; tudo se modifica a cada dia. “A única coisa imutável no mundo de hoje é a Mudança”.

15 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
ORGANIZAÇÃO Empresa voltada para o cliente. Equilíbrio entre resultados/pessoas/inovações. Unidades de negócio pequenas, ágeis e flexíveis. Estrutura achatada, com poucos níveis hierárquicos. Profissionais exigindo qualidade de vida no trabalho (QVT). Inovativa, empreendedora. RH descentralizador e apoiador. Gerência da turbulência mais prioritária do que gerência da eficiência.

16 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
MOTIVAÇÕES PARA MUDAR Uma questão de competitividade/sobrevivência. Lidar com as questões humanas de forma inclusiva, ampla e planejada gera um diferencial competitivo para as organizações.  As atuais teorias que abordam processos de mudança organizacional apontam que a estratégia mais efetiva não é a que muda as “coisas” para mudar as pessoas, senão as que mudam as “pessoas” que mudam as coisas (Lima, 2003).

17 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
PERFIL PROFISSIONAL “Com os negócios cada vez mais dinâmicos e sujeitos a constantes mudanças, a figura do profissional competente, criativo, responsável, com capacidade decisória, que trabalha em equipes multidisciplinares, passou a constituir a figura central nas organizações” (Moraes, 2001, p.119).

18 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
PERFIL PROFISSIONAL Entusiasta. Comprometido. Proativo. Sensível. Vontade de Ensinar/Prazer em Ensinar. Assertivo. Motivador. Negociador. Ético.

19 MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO
No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para as alterações nos modelos de gestão autocráticos, permitindo formas de gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, propiciando além das inovações produtivas, o surgimento de um novo modelo de trabalhador.

20 MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO
ERA INDUSTRIAL Organogramas/funções Níveis hierárquicos Departamentalização “Paredes” Organizações tradicionais EXECUTOR Habilidades Técnicas ERA DA CONSCIÊNCIA (informação/conhecimento) Unidades Estrat. Negócios Hierarquia reconceituada Multifuncionalidade “Pontes” Organizações de alto desempenho PENSAR, RELETIR, TOMAR DECISÕES E EXECUTAR Habilidades Técnicas + Interpessoais

21 COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO Fleury e Fleury (2000)
“conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho” (p.19)

22 COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO Zarifian (2001)
“é o tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara. (...) Tomar iniciativa é uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria (p.69)

23 COMPETÊNCIA EMOCIONAL
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

24 COMPORTAMENTO HUMANO OBJETIVO:
Refletir – Como conduzimos nossas vidas Fomos educados para sermos gestores de qualidade da nossa vida? Que recursos humanos (pessoais) usamos para enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis no cotidiano? Como direcionar nossas ações para resultados, sendo éticos e criativos? DESAFIO: Sair do mundo do condicionamento para o mundo do agir consciente

25 O QUE É PRECISO SABER A unidimensionalidade do emprego deve ser substituída por um repertório mais amplo de opções. O conhecimento como recurso competitivo e gerador de resultados. “pessoas de portfólio”- a pessoa poderá ativar gradativamente as várias dimensões do seu portfólio. “habilidades portáteis”- “aquelas que a pessoa pode utilizar em diferentes contextos profissionais”. HÁ VAGAS Empreendedor Cooperativo Líder Time “Cérebro-de-obra” NÃO HÁ VAGAS Empregado Corporativo Gerente Individual Mão-de-obra

26 A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

27 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO O QUE É MOTIVAÇÃO
A ENERGIA DE SE FAZER MOVER E DE SE ENTUSIASMAR PARA A AÇÃO DIRETAMENTE PROPORCIONAL À INTENSIDADE DAS NECESSIDADES UM PROCESSO INTERNO QUE DETERMINA O COMPORTAMENTO DIFERENTE DE UMA PESSOA PARA A OUTRA, POIS ESTÁ DIRIGIDA PARA O OBJETIVO A SER ATINGIDO

28 NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção segurança do corpo, de recursos da moralidade, da família, da saúde, da propriedade, do trabalho amizade, família, intimidade sexual auto-estima, confiança, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros Realização pessoal Estima Amor/Relacionamento Segurança Fisiologia ética, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos MODELO DE MASLOW

29 O PAPEL DA LIDERANÇA NOS NOVOS CENÁRIOS ORGANIZACIONAIS

30 LIDERANÇA REFLEXÕES E DEFINIÇÕES “ Todo mundo pode ser líder?”
“ Todo mundo deveria desejar ser líder?” Constatação: o atual líder de uma equipe pode vir a ser liderado amanhã, num processo de mudança de papéis. Definições: Liderança é a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas.

31 GERENTE LÍDER LIDERANÇA Focaliza-se em sistemas e estrutura
Apóia-se no controle Tem uma visão a curto prazo Administra Aceita o status quo Organiza os recursos visando produzir resultados Lida com a velocidade Focaliza-se nas pessoas Inspira-se na confiança Tem uma perspectiva a longo prazo Inova Desafia Extrai sua força de valores e princípios Lida com orientação

32 LIDERANÇA TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE (líder nato). TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA. TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL.

33 LIDERANÇA TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Segundo essa teoria, alguns indivíduos já nascem líderes, ou seja, com determinadas características físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada),traços sociais (cooperação, habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, impulso de realização e iniciativa).

34 LIDERANÇA TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático: é o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Democrático: permite ao colaborador maior participação, compartilhando o poder. Laissez-faire: não se envolve com as atividades de áreas de seus funcionários e exerce pequenas influências, conhecido como “deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.

35 LIDERANÇA TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
A Teoria Contingencial desfoca a atenção no líder para o fenômeno da liderança. Liderança é uma relação entre líderes, liderados e a situação. Não se pode falar desses pilares independentemente. Quando se fala em líder, essa teoria destaca a questão da autoridade formal (não garante a liderança, mas pode facilitá-la) e as características de personalidade. Quanto aos liderados, a teoria aborda a questão das expectativas, dos interesses e das motivações, e afirma que aquele que satisfizer essas questões para os liderados será considerado líder. E, finalmente, quanto à situação, ou seja, a organização, a teoria reforça a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a tarefa que está sendo executada.

36 LIDERANÇA NOVOS PARADIGMAS DA LIDERANÇA
Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas. Integração líder-liderados. Sentimento de igualdade líder-liderados. Estímulo à cooperação e sinergia. Ética espontânea. Decisões baseadas no equilíbrio entre as 4 funções psíquicas: razão, intuição, sentimento e sensação. Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar. Pensar globalmente e agir localmente. 36

37 NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
AUTO-LIDERANÇA “Os líderes devem olhar constantemente para dentro de si mesmos, a fim de decidir o que querem, o que valorizam e o que estão dispostos a enfrentar”. A auto-liderança é a essência da liderança. Ela se baseia no autoconhecimento. Richard Leider 37

38 AUTO-LIDERANÇA AS PESSOAS COM ESSA COMPETÊNCIA:
Articulam e despertam o entusiasmo por uma visão ou missão compartilhada. Adiantam-se para liderar quando necessário independente-mente de sua posição. Guiam o desempenho de outras pessoas, mantendo-as responsáveis pelo que fazem. Lideram dando o exemplo. 38

39 AUTO-LIDERANÇA A LIDERANÇA PARA O SÉCULO XXI COMEÇA PELA LIDERANÇA INTERNA Peter Drucker Foundation

40 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO EFICAZ
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Semântica – Esclareça as idéias antes de enviá-las. Filtragem de informações negativas - Motive o receptor. Credibilidade do remetente – Discuta as diferenças dos paradigmas. Sinais misturados – Encoraje a comunicação informal. Diferentes padrões de referência – Comunique os sentimentos implícitos nos fatos.

41 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO EFICAZ
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Julgamentos de valor – Tome cuidado com o comportamento não verbal. Sobrecarga de comunicação – Adapte-se ao estilo de comunicação da outra pessoa. Estilo interpessoal – Obtenha Feedback. OBS: A comunicação interpessoal face a face, é considerada a mais completa de todas, visto que propicia uma troca instantânea, feedback. (Aspectos comportamentais da Gestão de pessoas, FGV, 2003)

42 ESSÊNCIA DA AUTO-LIDERANÇA
Maestria Pessoal A Maestria Pessoal começa por esclarecer quais as coisas realmente importantes para nós, levando-nos a viver a serviço de nossas mais altas aspirações. A Maestria envolve: Inteligência emocional Motivação para o auto-conhecimento e auto-desenvolvimento Missão, visão e valores pessoais

43 ESSÊNCIA DA AUTO-LIDERANÇA
Maestria Pessoal GERENCIAR a si mesmo. processos. pessoas. o negócio / a estratégia. mudanças. 43

44 A ESSÊNCIA DA AUTO-GESTÃO Melhoramento individual
Auto-conhecimento AUTO-GESTÃO Auto-compreensão Auto-respeito Auto-organização Melhoramento individual Líder pelo exemplo

45 MAESTRIA PESSOAL INDICADORES DE ALTO POTENCIAL Auto-confiança
Auto-motivação Comunicação Cooperação Cosmovisão Criatividade Energia Equilíbrio emocional Flexibilidade Humildade Integridade Iniciativa Intuição Julgamento Liderança Negociação Planejamento estratégico Postura Comercial Relacionamento interpessoal Resistência à frustração Sensibilidade administrativa Tolerância à ambigüidade

46 MAESTRIA PESSOAL MISSÃO PESSOAL ESFORÇO ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
AUTO-TRANSFORMAÇÃO ESFORÇO ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 46

47 ESTRUTURAÇÃO DO TEMPO PAPEL PROFISSIONAL PAPEL FAMILIAR PAPEL CONJUGAL
PAPEL SOCIAL PAPEL EDUCACIONAL PAPEL RECREACIONAL PAPEL PESSOAL

48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAUER, Rubem. Gestão da Mudança: Caos e Complexidade nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1999. BERTALANFFY, Ludwig, Von. Teoria Geral dos Sistemas. Rio de Janeiro: Vozes, (esgotado). BORGONOVI, Eduardo Castor. O livro das revelações. São Paulo: Alegro, 2000. COVEY, Sean. Os 7 Hábitos dos Adolescentes Altamente Eficazes. Trad. Alberto Cabral Fussaro. São Paulo: Editora Nova Cultural, 1999. CURY, Antonio. Organização e Métodos. Uma Visão Holística. São Paulo: Ed. Atlas, 2000. EBOLI, Marisa. Educação para as empresas do séc XXI. Coletânea Universidades Corporativas. Brasília, 2002. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: Teoria Revolucionária. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2001.

49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MATURANA, Humberto. Amar e Brincar. São Paulo: Ed Palas Athena, 2004. MORIN, Edgar. A Inteligência da Complexidade. Trad. Nurimar Maria Falci. São Paulo: Petrópolis, 2002. QUINTELLA, H. Fatores de Desenvolvimento: Fundamentos e Casos (Inglaterra e Japão), in Rh & sociedade, Ed. Cortez, 1990. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. Trad. OP traduções. 11. ed. São Paulo: Editora Nova Cultural Ltda, 2002. SENGE, Peter (Coord). Presença: propósito humano e o campo do futuro. São Paulo: Editora Cultrix, 2007. SCHEIN, Edgar H. Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 2001. WEIL, Pierre. Relações Humanas no trabalho. Petrópolis: Editora Vozes, 1971.

50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WEIL, Pierre. O Fim da Guerra dos Sexos. Brasília: Letrativa, 2002. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. Por uma Nova Lógica. São Paulo: Ed. Atlas, 2001.