NÃO imprima como SLIDE CANAIS DE MARKETING

Apresentação em tema: "NÃO imprima como SLIDE CANAIS DE MARKETING"— Transcrição da apresentação:

1 NÃO imprima como SLIDE CANAIS DE MARKETING
Centro Universitário da Cidade Escola de Negócios – ATENÇÃO: NÃO imprima como SLIDE A impressão como slide ou folheto não disponibilizará todo o conteúdo desse material: Para imprimir essa apostila, siga as instruções: - Arquivo - Imprimir - No espaço “Intervalo de impressão” marque “Tudo”. - No espaço “Imprimir” elimine “Slide” e marque “anotações”. - Dê OK. Canais de Marketing PROF. FERNANDO FLESSATI Autor: PROF. NORIVALDO CARNEIRO O conteúdo desta apostila não esgota os assuntos que serão abordados durante o semestre letivo. Trata-se de material orientador dos principais tópicos do conteúdo programático, ficando o aluno responsável por sua complementação com informações fornecidas pelo professor em sala de aula e bibliografia sugerida. Trabalhos e complementos podem ser adquiridos: (requer senha) Objetivos Gerais Compreender e aplicar os conceitos fundamentais para a definição, seleção, gerenciamento, motivação e controle das atividades dos canais de distribuição. Resumo do conteúdo programático Conceitos e participantes dos canais de marketing Processos comportamentais nos canais de marketing Estratégias em canais de marketing O desenho do canal Gerenciamento de canais Método de avaliação A 1 : prova contendo 4 a 6 questões. A 2 : prova contendo de 4 a 6 questões. A 3: prova dissertativa contendo de 4 a 6 questões ou prova com questões de múltipla escolha Exercícios apresentados em aula poderão ter pontuações extras que serão somadas à nota da prova ou trabalho final, o que fará com que a nota final da avaliação tenha peso 10 (dez) excluindo a soma das pontuações atribuídas aos exercícios ou trabalhos. Somente fará jus aos pontos obtidos com esses exercícios, os alunos que assinarem a pauta de presença da avaliação final. Os trabalhos solicitados que exigirem pesquisa, dissertação, explanação ou qualquer outra forma por escrito, deverão ser apresentados digitados/datilografados em folha branca tamanho A4 e, de preferência, de acordo com as normas da ABNT. Os trabalhos que não atenderem a essa exigência não serão aceitos ou serão desconsiderados pelo professor para efeito de pontuação. Nenhum trabalho ou exercício será aceito fora da data limite para sua entrega. Faltas: Acompanhando o manual acadêmico, o professor não tem autonomia para abonar faltas. Bibliografia: ROSENBLOMM, Bert. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2001 KOTLER, Phillip. Administração de Marketing. Ed. Pretince Hal

2 Canal de Marketing e o Composto Mercadológico
Marketing Mix Estratégia de Produto Estratégia de Preço Estratégia de Comunicação Estratégia de Distribuição Estratégia de canal Gestão de Logística

3 CANAIS DE MARKETING A organização externa que a administração opera para alcançar seus objetivos de distribuição. Distribuição Física Canal de Distribuição Depósito da fábrica FABRICANTE Transporte Depósito (Centro de distribuição) ATACADISTA Transporte VAREJISTA Depósito Varejistas CONSUMIDOR FINAL

4 A Crescente Importância dos Canais de Marketing
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia

5 ... é uma estratégia de longo prazo ... geralmente exige uma estrutura
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia A estratégia de canal é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes já que ... ... é uma estratégia de longo prazo ... geralmente exige uma estrutura ... é baseada em pessoas e relacionamentos

6 Distribuidores Produtor
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia Distribuidores Varejistas Grandes atacadistas Poder econômico Produtor

7 Necessidade de reduzir custos de distribuição
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia

8 Participação nas prateleiras
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia Estratégias de canal Participação nas prateleiras Participação de Share Crescimento

9 Crescente papel da tecnologia
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing Necessidade de reduzir custos de distribuição Revalorização do crescimento Crescente papel da tecnologia

10 As Funções dos Canais de Marketing
Um canal de marketing movimenta mercadorias de produtores a consumidores. Ele supera os principais obstáculos de tempo e lugar que separam mercadorias e serviços daqueles que os usariam. O canal de distribuição desempenha muitas funções importantes:

11 As Funções dos Canais de Marketing
Distribuição física Informação Promoção Contato Adaptação Negociação Financiamento Risco

12 Fluxos nos Canais de Marketing
Fluxo do Produto Fluxo de Negociação Fluxo de Propriedade Fluxo de Informação Fluxo de Promoção

13 Fluxos nos Canais de Marketing
Os cinco fluxos no canal de marketing de uma cervejaria.

14 Eficiência Contatual Como a introdução de intermediários adicionais reduz o número de contatos
Quatro fabricantes contatam quatro varejistas indiretamente através de um intermediário atacadista Quatro fabricantes contatam quatro varejistas diretamente F V F V At Número de contatos necessários para todos os fabricantes contatarem todos os varejistas = (número de fabricantes) x (número de varejistas) = (4) x (4) = 16 contatos Número de contatos necessários para todos os fabricantes contatarem todos os varejistas = (número de fabricantes) + (número de varejistas) = (4) + (4) = 8 contatos

15 Estrutura do Canal Grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição. F C F V C F At V C F Ag At V C (dois níveis) (três níveis) (quatro níveis) (cinco níveis) Onde: Ag = agente At = atacadista C = consumidor F = fabricante V = varejistas

16 Fabricante Consumidores
Atacadistas Redes de lojas especializadas Redes de comércio em geral Lojas de departamentos Vendas por correio Supee-mercados Outros varejistas Consumidores 76% 24% 11% 27% 9% 8% 1% 20% Exemplo de canais de marketing para brinquedos

17 Fabricante Atacadistas Exemplo de canais de marketing para pisos frios
Comércio de massa Homecenters Comércio de materiais de construção Varejo especializado em pisos Empreiteiras Instaladores Instituições Consumidores

18 Representante dos fabricantes
Atacadistas Varejistas médios Grandes varejistas Pequenos varejistas Consumidores Exemplo de canais de marketing para produtos eletrônicos de consumo

19 Fornecedores de serviço
Exemplo de canais de marketing para serviços Fornecedores de serviço Varejo de serviço Agentes ou corretores Consumidores Comércio Instituições Governos

20 Agências de propaganda Armazéns
Estrutura Auxiliar Grupo de instituições (agentes facilitadores) que atende aos membros do canal ao desempenhar tarefas de distribuição. Transportadoras Seguradoras Agências de propaganda Armazéns Agentes Facilitadores

21 Visão geral dos participantes do canal Classificação dos participantes do canal
Todos os participantes do canal Eles executam funções de negociação ? Sim Não Organização contatual (canal de marketing) Agentes facilitadores Produtores e fabricantes Intermediários Usuários finais Empresas de transportes Empresas de armazenagem Agências publicitárias Instituições financeiras Seguradoras Emp de pesquisa de marketing Intermediários de atacado Intermediários de varejo Consumidores Indústrias Membros do canal Estrutura auxiliar Visão geral do canal

22 Conflitos nos Canais de Marketing
PROCESSOS COMPORTAMENTAIS NOS CANAIS DE MARKETING Conflitos nos Canais de Marketing Principais causas: Incongruências de papéis Escassez de recursos Diferenças de percepção Diferenças de expectativas Discordância de domínio da decisão Incompatibilidade de metas Dificuldades de comunicação

23 Conflito de Canal X Eficiência de Canal
Nível de Conflito Efeito Negativo – Eficiência Reduzida Eficiência de canal Sem Efeito – Eficiência Constante Eficiência de canal Nível de Conflito

24 Efeito Positivo – Eficiência Crescente
Eficiência de canal Efeito Positivo – Eficiência Crescente Nível de Conflito Curva Geral Eficiência de canal Nível de Conflito C1 C2

25 Administrando Conflito de Canal
Abordagens: Detectar o conflito de canal Auditoria do canal de marketing Conselhos consultivos de distribuidores

26 Poder no Canal de Marketing
As bases de poder para o Controle do Canal: Poder de recompensa Poder coercitivo Poder legítimo Poder referente Poder de especialista

27 Processos de Comunicação no Canal de Marketing
Problemas de comportamento nas comunicações do canal: Metas divergentes Diferenças de linguagem Diferenças de percepção Comportamento reservado Freqüência inadequada de comunicação

28 ESTRATÉGIA EM CANAIS DE MARKETING
Princípios gerais pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s) mercado(s)-alvo(s). Decisões básicas de distribuição Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa? Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ?

29 Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa?
Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ? A empresa tem que decidir se a realização de determinados objetivos de distribuição é crucial para seu sucesso no longo prazo. Se a resposta for afirmativa, então o papel da distribuição deveria ser tratado pelos mais altos níveis hierárquicos da organização, incluindo o presidente.

30 Produto Marketing Mix Preço Praça Promoção
Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa? Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ? Produto Preço Praça Promoção Marketing Mix

31 A ênfase na estratégia de distribuição deve ser aplicada se alguma das seguintes condições prevalecer: Quando a distribuição é a variável mais relevante para satisfazer às demandas do mercado-alvo. Existe uma paridade entre os concorrentes nas outras três variáveis do marketing mix. Existe um alto grau de vulnerabilidade, devido à negligência da distribuição pelos competidores. A distribuição pode fortalecer a empresa criando sinergia pelos canais de marketing.

32 Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa?
Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o do canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ? Desenhar o canal Alocar consciente e ativamente as tarefas de distribuição, na tentativa de desenvolver uma estrutura de canal eficiente.

33 A decisão de desenho do canal canal pode ser desdobrada em 7 fases:
(1) Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho de canal. A decisão de desenho do canal canal pode ser desdobrada em 7 fases: (2) Definir e coordenar os objetivos de distribuição. (3) Especificar as tarefas de distribuição. (4) Desenvolver alternativas de estrutura de canal. (5) Avaliar variáveis relevantes. (6) Escolher a “melhor” estrutura de canal. (7) Selecionar os membros do canal.

34 Gerenciamento de canal
Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa? Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ? Conjunto de atividades destinadas a assegurar a cooperação dos membros do canal em atingir os objetivos de distribuição da empresa Gerenciamento de canal

35 Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal
Motivação dos Membros do Canal Ações tomadas pelo fabricante para melhorar a cooperação dos membros do canal na implementação de seus objetivos de distribuição Atividades básicas para motivação do canal: Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal Oferecer apoio aos membros do canal que seja consistente com suas necessidades e problemas Proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder

36 Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal
Oferecer apoio aos membros do canal que seja consistente com suas necessidades e problemas Proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder Visão do intermediário: Ele não se considera um “elo da corrente”. Age principalmente como agente de compras para os fornecedores. Ele vende o que quiserem comprar. Vê os produtos que vende como uma “família de itens” – esforça-se para vender pedidos sortidos em vez de itens individuais. Não costuma manter registros de vendas separados por marcas vendidas, dificultando levantamentos do fabricante.

37 Programas cooperativos Parceria ou aliança estratégica
Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal Oferecer apoio aos membros do canal que seja consistente com suas necessidades e problemas Proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder Principais programas de apoio aos membros do canal: Programas cooperativos Parceria ou aliança estratégica Programação de distribuição

38 Programas cooperativos
Parceria ou aliança estratégica Programação de distribuição Alguns tipos de programas cooperativos: Propagandas cooperativas Pagamentos pela colocação de displays e extensões de prateleiras Concursos para compradores e vendedores Amostras grátis Garantia de venda Política privilegiada de devolução

39 Princípios básicos para a construção de parcerias de canal:
Programas cooperativos Parceria ou aliança estratégica Programação de distribuição Princípios básicos para a construção de parcerias de canal: Ambos os parceiros devem obter vantagem do relacionamento. Cada parte deve ser tratada com respeito. Prometa apenas o que pode ser entregue. Os objetivos específicos devem ser definidos antes do relacionamento ser firmado O esforço para o compromisso a longo prazo é importante para ambas as partes. Cada parceiro deve ter tempo para entender a cultura do outro. Cada parceiro deve desenvolver ‘campeões’ de relacionamentos. As linhas de comunicação devem estar abertas A melhor decisão é aquela tomada em conjunto. Preservar a continuidade do relacionamento.

40 As que oferecem concessões de preço aos membros do canal.
Programas cooperativos Parceria ou aliança estratégica Programação de distribuição (políticas de de canal) Conjunto abrangente de políticas para a promoção de um produto por meio do canal. Todas as opções de políticas disponíveis podem ser classificadas em três grandes grupos: As que oferecem concessões de preço aos membros do canal. As que oferecem assistências financeira. As que oferecem algum tipo de proteção aos membros do canal.

41 A tendência de os membros do canal evitarem direção centralizada
Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal Oferecer apoio aos membros do canal que seja consistente com suas necessidades e problemas Proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder Desafios para se manter a liderança: A tendência de os membros do canal evitarem direção centralizada Contratos rigorosos Política de recompensa e punição Planejamento global para todo o sistema (falta de flexibilidade do fabricante)

42 Como avaliar a performance do membro do canal ?
Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da empresa? Qual o papel que a distribuição deve ter no marketing mix ? Como o canal deve ser desenhado ? Quais os tipos de membros devem ser selecionados para o canal ? Como gerenciar o canal ? Como avaliar a performance do membro do canal ? Critérios de avaliação dos membros do canal: Desempenho de vendas Manutenção de estoque Habilidade de venda Imagem do fabricante diante dos membros do canal Concorrência Perspectivas gerais de crescimento

43 A N E X O 1 A N E X O S A N E X O 1 BLACK & DECKER CORPORATION
A Black & Decker Corporation, um dos maiores fabricantes de ferramentas elétricas do mundo, vende muitos de seus produtos por intermédio de atacadistas independentes (distribuidores industriais) que, por sua vez, vendem esses produtos para empreiteiros, fábricas, oficinas de assistência técnica, escolas, empresas públicas e outros segmentos do mercado industrial. As ferramentas para consumidores são vendidas por meio de varejistas, como lojas de ferragens, homecenters, hipermercados, lojas de auto-peças e outros, que compram esses produtos tanto diretamente da B&D quanto de atacadistas. Para que esses canais de marketing operem eficientemente, deve-se desempenhar várias tarefas que não envolvem negociação, tais como transporte, armazenagem, seguros, financiamentos e publicidade. Em muitos casos, é mais vantajoso para a B&D, bem como para seus distribuidores e revendedores, terceirizar essas tarefas por meio de agentes facilitadores (estrutura auxiliar), em vez de desempenha-las eles mesmos. Por exemplo, a B&D usa transportadoras comuns para levar suas ferramentas elétricas aos distribuidores industriais, em vez de manter uma frota própria de caminhões. Da mesma forma, ela confia em companhias comerciais de seguros para proteger-se de riscos enquanto os produtos estão em trânsito, em vez de tentar auto-assegurar-se. Às vezes, a B&D também usa agências de propaganda independentes para promover seus produtos, em vez de desenvolver os anúncios por conta própria. Os atacadistas e varejistas de suas ferramentas também usam agentes facilitadores para desempenhar algumas dessas tarefas em vez de tentar empreendê-las eles mesmos. Ao desenvolver a estrutura auxiliar pra desempenhar essas tarefas, o gerente do canal lida com agentes facilitadores que estão excluídos do processo de tomada de decisão do canal e que geralmente não têm tanto compromisso com o canal quanto os membros do canal. Assim a empresa de caminhões que transporta uma carga de ferramentas elétricas de uma fábrica da B&D para um distribuidor independente só está preocupada com a tarefa relativamente simples de mover os produtos de um ponto A para um ponto B. Além disso, o gerente do trade não tem que negociar ou lidar com eles na mesma base que com os membros do canal. Por exemplo, é bastante trabalhoso para a B&D convencer distribuidores industriais independentes (membros do canal) a estocar e promover suas ferramentas em detrimento dos produtos dos concorrentes. Ao desenvolver a estrutura do canal, a B&D também depara com questões difíceis, como a melhor escolha dos membros do canal, o papel de cada um na tomada de decisão, a forma como o controle será exercido, a maneira de avaliar desempenho e muitas outras questões. A N E X O 1

44 A N E X O 1 A N E X O 2 A) Efeito Negativo – Eficiência Reduzida
Exemplo de efeito negativo com eficiência reduzida quanto ao conflito de canais pode ser visto em situações como a seguinte: um grande atacadista (A) negocia produtos semelhantes de dois fabricantes (F1) e (F2). Em algum ponto, F1 nota que o atacadista reduziu de forma drástica as compras de seu produto. F1 preocupa-se com a redução e decide tentar recuperar o volume de vendas que tinha anteriormente com esse atacadista. Agora, F1 determinou um objetivo de distribuição de recuperar o volume prévio de A. O nível de investimento que F1 fez para alcançar esse objetivo determinará o nível de eficiência alcançado no canal. Suponha que F1, depois de falar com A, fique sabendo que este está tendo resultados muito bons com os produtos de F2 e sente que ele não pode comprar mais produtos de F1. F1 incomoda-se e ameaça cortar outras linhas de produtos que A ainda compra, e que lhe são Muito lucrativas. Suponha ainda que, mais adiante, A simplesmente decida reduzir suas compras de F1, como reação às ameaças de F1. Situação de conflito foi criada agora, cujo nível continua a crescer com cada ação subseqüente dos dois membros do canal. F1 não só acha necessário dedicar mais e mais esforços de vendas para conseguir que A ceda, mas também aumentar as despesas com propaganda para criar mais consumidores que pressionem A a comercializar a nova linha de produtos. Agora, ficou cada vez mais difícil para F1 distribuir produtos pelo canal. Quer dizer, F1 tem que usar níveis mais altos de investimentos (vendas personalizadas e propaganda) para fazer isso. Assim, do ponto de vista de F1, o nível de eficiência do canal declina; e à medida que o conflito fica mais intenso (movimento ao longo do eixo horizontal), o nível de eficiência de F1 continua declinando. A N E X O 1 B) Efeito Positivo – Eficiência Crescente Determinado atacadista acha que um fabricante, com o qual tinha mantido relação muito lucrativa, decidiu passar por cima dele com certos produtos e vendê-los diretamente aos varejistas. O atacadista, a princípio, reage furiosamente ao comportamento do fabricante. Mais adiante, e no final das contas, as sementes do conflito podem conduzir a uma situação de conflito que poderia afetar negativamente a eficiência do canal por uma ou ambas as partes. O conflito pode, porém, servir como um ímpeto para um deles ou ambos os membros do canal reavaliarem suas respectivas políticas. Por exemplo, o atacadista deveria superar sua raiva e focar-se em seu próprio desempenho e descobrir sua deficiência. O atacadista deveria achar que o nível anterior de esforços de vendas em relação a alguns dos produtos do fabricante não era tão alto quanto poderia ter sido. Dessa forma, ele poderia ver o comportamento do fabricante como plenamente justificável, dadas as circunstâncias, e tentar fazer algumas mudanças no sentido de realizar trabalho de vendas mais efetivo.   O fabricante pode também reexaminar suas políticas e descobrir que não está se esforçando o suficiente quanto ao apoio do atacadista. Deve decidir que tipos de esforços mais especiais e incentivos são necessários para manter o apoio ao atacadista. O resultado dessa reavaliação pelas duas partes poderia ser uma realocação de investimentos baseada nas vantagens comparativas de cada membro do canal para executar as tarefas de distribuição necessárias e alcançar seus respectivos objetivos de distribuição. A realocação de investimentos entre os dois membros do canal originadas da reavaliação poderão representar uma divisão melhor do trababalho, resultando em um aumento da eficiência de canal para um ou, possivelmente, para ambos os membros do canal.

45 A N E X O 1 A N E X O 3 A) Auditoria de Canal
Um caso de auditoria de canal marketing envolveu um grande fabricante de pneus. Uma das áreas fundamentais avaliada foi o suporte de promoção do fabricante pelos varejistas. Conclusão surpreendente nessa área, e que tinha potencial para gerar um conflito, envolveu o uso que o fabricante fazia do material promocional de ponto-de-venda. As percepções do fabricante e dos varejistas sobre o valor do material no ponto-de-venda eram muito diferentes. O fabricante percebia o material como importante e valioso suporte comercial para ajudar os varejistas a vender aos clientes que entravam em suas lojas. Já os varejistas achavam que isso era um lixo supérfluo e que não lhes ajudava a resolver seu principal problema de promoção, que era antes de tudo conseguir que os clientes entrassem nas lojas! Assim, eles estavam um pouco decepcionados com o fabricante, porque ele não fornecia suporte promocional para o que eles realmente precisavam. Essa diferença de percepção sobre a estratégia de promoção tinha plantado as sementes para uma situação de conflito. A advertência antecipada fornecida pela auditoria de canal, porém, permitiu que o fabricante fizesse as mudanças apropriadas e, assim, evitasse o conflito. A N E X O 1 B) Diferenças de percepção por parte de dois membros do canal de marketing Uma situação de diferenças de percepção de membros do canal envolveu um fabricante de macacos hidráulicos e um atacadista que detinha a distribuição exclusiva do produto. A primeira remessa do fabricante para o atacadista apresentou taxa de 100% de defeitos. O atacadista acabou tendo que aceitar de volta cada macaco vendido, O fabricante permitiu que o atacadista devolvesse os produtos e começou a trabalhar na correção dos defeitos. A partir de então, o fabricante tomou-se muito cauteloso, querendo ter certeza de que seus produtos estavam completamente livres de defeitos. Isso reduziu a velocidade de produção e resultou num prazo de entrega ao atacadista de nove a dez meses. O atacadista reclamou amargamente ao fabricante, dizendo que os clientes não estavam dispostos a esperar todo esse tempo. O fabricante respondeu que, se o atacadista não estivesse contente, ele poderia facilmente achar algum outro distribuidor, O atacadista reagiu processando o fabricante por lucros perdidos em pedidos não entregues no prazo combinado, O fabricante argumentou que, dadas as circunstâncias, um tempo de entrega de nove a dez meses era razoável. O atacadista afirmou que um período de aproximadamente 30 dias era o que se entende por um tempo de entrega “razoável”. O tribunal decidiu a favor do atacadista, baseado em uma testemunha especialista, que apoiou a percepção do atacadista de que 30 dias significava um tempo de entrega razoável.

46 A N E X O 4 A) Relevância da Distribuição à demanda do mercado-alvo. Nos EUA, as concessionárias GM estavam perdendo negócios para os concorrentes devido aos problemas no oferecimento de atendimento imediato. Era comum as concessionárias não terem peças em estoque para executar reparos. A GM sabia que o problema estava na inabilidade das concessionárias em prever adequadamente a demanda por peças e serviços. Através de uma ampla pesquisa de mercado, a GM pode entender a natureza da demanda e identificou que os clientes utilizavam as peças de reposição em duas situações distintas: em manutenções programadas e em reparos de emergência nas estradas. Em relação à primeira situação, o sistema de distribuição existente funcionava bem, pois as necessidades dos clientes variavam pouco, portanto, a demanda por peças podia ser antecipada e entregue regularmente. Na segunda situação, porém, o sistema estava desastrosamente inadequado, pois a demanda por reparos de emergência não podia ser prevista. Portanto, independentemente da quantidade estocada nas prateleiras das concessionárias e dos depósitos, quase sempre parecia haver falta de peças importantes. Finalmente, tendo entendido a natureza da demanda do mercado-alvo por peças nas situações de emergência, a GM foi capaz de desenvolver uma estratégia de distribuição que atendesse às necessidades de seus clientes. Trabalhando em conjunto com a FedEx, a GM abriu um depósito em Memphis onde mantinha em estoque a linha completa de peças de caminhão. Quando uma concessionária precisa de peças para reparos de emergência, ela simplesmente telefona para uma central de atendimento gratuito, que as despacha por via aérea. Freqüentemente, as peças são encaminhadas no mesmo dia, para que estejam à disposição da concessionária no final da tarde. Caso seja necessário, as peças também podem ser entregues na estrada, diretamente no local em que o veículo danificado encontra-se. Claramente um nível de alto atendimento ao cliente somente poderia ser proporcionado por meio de uma atenção meticulosa à estratégia de distribuição e do funcionamento perfeito do canal de mkt, resultante da percepção das necessidades do mercado-alvo. B) Negligência na distribuição e vulnerabilidade competitiva Michael Dell fundou a Dell Computers depois de passar por uma experiência frustrante quando tentava comprar equipamentos de revendedores que entendiam menos de computadores do que ele. Essa frustração induziu Dell a desenvolver um canal direto. Quando os clientes telefonavam, eles conseguiam obter um nível bem melhor de informação e orientação em comparação às lojas tradicionais de computadores, pois os funcionários que atendiam às chamadas telefônicas e muito bem informados sobre computadores e não atendentes de loja mal remunerados. O canal direto e a interação pessoal resultante habilitaram Dell a proporcionar computadores personalizados de alta performance, suporte técnico e outros serviços que adicionavam valor a um segmento de usuários de computadores pessoais sofisticados, que queria ser mais do que um cliente comum. A estratégia de distribuição direta da Dell não obteve sucesso apenas nos Estados Unidos, mas também em um grande número de países ao redor do mundo. De fato, as vendas internacionais cresceram de U$ 40 milhões em 1987 para mais de U$ 1 bilhão em 1995. A N E X O 1

47 A N E X O 5 Tarefas de distribuição para raquetes de tênis de alta qualidade voltadas a tenistas amadores sérios: Reunir informações sobre os padrões de compra do mercado-alvo; Promover a disponibilidade do produto no mercado-alvo; Manter estoques para garantir a disponibilidade no tempo certo; Compilar informações sobre as características do produto; Permitir a experimentação do produto; Vender bem mesmo na presença de produtos concorrentes; Processa e preencher pedidos específicos de clientes; Transportar o produto; Estruturar o fornecimento de crédito; Prestar serviços de garantia do produto; Prestar serviços de conserto e reparos; Estabelecer procedimentos para a devolução de produtos. Tarefas de distribuição para aço ou metal cujo objetivo de distribuição seja lidar com um mercado que tenha muitos pequenos clientes: Manter estoque prontamente disponível (especificado em termos de quantidade e tipo); Proporcionar entrega rápida (especificada em dias ou horas); Oferecer crédito; Prestar serviço de emergência; Oferecer funções de semifabricação, como cortar, laminar, furar, afilar, bobinar, rebobinar e nivelar; Incluir embalagem e manuseio especial; Prestar assistência técnica, como análise de problemas, seleção de produtos, aplicação e uso final do produto; Manter informações de mercado; Oferecer espaço para estocagem; Ter capacidade para absorve obsolescências; Processar pedidos e notas fiscais para muitas contas; Receber devoluções. A N E X O 1

48 A N E X O 6 Tipos de programas cooperativos fornecidos pelos fabricantes aos membros do canal. 1. Concessões e propaganda cooperativa. 2. Pagamentos pela colocação de displays, incluindo extensões de prateleira, displays de empilhamento, localizações privilegiadas, etc. 3. Concursos para compradores, vendedores, etc. 4. Concessões para várias funções de armazenagem. 5. Pagamento do espaço em vitrinas e dos custos de montagem. 6. Contratação de funcionários para conferência e reposição de estoque, para promoção de vendas nas lojas! 7. Demonstradoras. 8. Cuponagem. 9. Amostras grátis. 10. Garantia de venda. 11. Material promocional para vitrinas e interior das lojas. 12. Pesquisa local. 13. Divulgação de ofertas especiais aos consumidores. 14. Pré-etiquetagem. 15. Sistema de pedido automático. 16. Isenção dos custos de entrega às lojas ou aos atacadistas. 17. Estudos de vários tipos, como de contabilidade gerencial. 18. Políticas privilegiadas de devolução. 19. Contribuições às instituições de caridade escolhidas pelo pessoal de loja. 20. Contribuições para aniversários especiais. 21. Brindes e entretenimento aos compradores que visitam showrooms. 22. Treinamento de vendedores. 23. Pagamento pela reforma de loja. 24. Pagamento pela construção de novas lojas ou por melhorias. 25. Grande variedade de concessões promocionais. 26. Pagamento especial pela exclusividade. 27. Pagamento parcial do salário de vendedores. 28. Pagamento pelo tempo destinado ao atendimento dos vendedores do fabricante nas lojas ou nos 29. Atualizações dos preços de mercadorias estocadas nas lojas ou nos depósitos dos distribuidores. 30. Menção do nome da loja ou do distribuidor no material de propaganda do fabricante. A N E X O 1

49 A N E X O 1 A N E X O 7 - A Exemplos de opções de política de canal
Concessões de “preço” A. Estrutura de descontos: - descontos comerciais - descontos por quantidade - descontos para pagamento a vista - concessões de antecipação - frete pago - concessões de novos produtos, de displays e de propaganda (sem exigências de desempenho) - descontos sazonais B. Substitutos de descontos: - material de display - mercadorias pré-etiquetadas - programa de programa de estoque - programa de treinamento - programas de estocagem em prateleira - serviço de consultoria gerencial - programas de merchandising Assistência financeira A – Programas convencionais de empréstimos: - financiamentos a longo prazo - planos de estocagem - desconto de promissórias - financiamentos de contas a pagar - financiamentos de pagamentos parcelados para equipamentos - fiança de aluguel e de títulos de crédito B – Alongamento de prazos: - para compras sazonais - para compras especiais - para adiamento de pagamentos Medidas de proteção: A - Proteção de preço: - garantia de liberdade de preço - contratos de representação B – Proteção de estoque - venda em consignação - política liberal de devolução - programas de descontos - garantia de apoio a eventos de vendas - entrega por just in time C – Proteção territorial - distribuição exclusiva A N E X O 1

50 Política de canal usada pela empresa americana Baldor Eletric Company
A N E X O 7 - B Política de canal usada pela empresa americana Baldor Eletric Company BALDOR Política de Vendas do Distribuidor 1. Material de leitura e tabelas de preço fácil consulta – Qualquer material de leitura é especialmente preparado para facilitar a consulta. Você não vai-se perder nos catálogos e nas informações de preço da Baldor. 2. Política de preços estáveis — A Baldor não altera os preços a cada vez que há mudança na situação econômica do país. Os preços instáveis prejudicam tanto o fabricante quanto o distribuidor — também prejudicam os lucros! 3. Política de vendas bem-definida — Você sabe sobre o que estamos falando. A Baldor vende os produtos que fabrica — mas apenas seus distribuidores os revendem, inclusive aos usuários industriais (grandes ou pequenos) e aos pseudofabricantes de equipamentos originais (que utilizam motores em seus produtos). 4. Políticas de estocagem consistentes — Já aconteceu a você fazer a cotação de um item e ao receber a confirmação do pedido perceber que se trata de um item especial? Não há problema com os distribuidores da Baldor. 5. Representação consistente — Já ocorreu a você ter um bom relaciona­mento com um fabricante e depois, repentinamente, não encontrar a equipe de atendimento a que você estava habituado? Isso não ocorre com a Baldor. O turnover de seu pessoal é inferior a 25% da média do setor. A equipe que atende você hoje é formada pelas mesmas pessoas que estarão preocupadas com seu negócio amanhã. 6. Comunicações fáceis e rápidas — Todos na Baldor funcionam como distribuidores — você nunca tem a dificuldade de contratar o “homem do distribuidor”. Resultado: na Baldor você obtém respostas mais rápidas —não “lengalengas”. 7. Qualidade consistente — Com os motores e rebolos Baldor, você nunca fica embaraçado para explicar a seu cliente por que o mesmo modelo que comprou no ano anterior é agora mais leve, além de consumir menos energia elétrica. 8. Ampla linha de produtos — Nossos produtos estão adequados a suas necessidades e às de seus clientes, e não às do fabricante. Apoios de merchandising e de vendas - Os distribuidores da Baldor não fazem vendas sozinhos; obtêm ajuda onde é a mais necessário — direta­mente no ponto-de-venda! ______________________________________________ R.S. Boreham Jr. Presidente & Diretor Executivo A N E X O 1

51 A N E X O 8 A Questões-chaves para avaliar o desempenho de estoque dos membros do canal. Qual é o nível total do estoque do membro do canal ? Quanto espaço em prateleiras ou no chão está sendo destinado ao estoque ? Quanto espaço em prateleiras ou no chão existe no estoque do concorrente ? O que se pode concluir quando se comparam esses dados com as compras estimadas do mercado ? Qual as condições de estoque e das instalações de armazenamento ? Quanto estoque velho existe e que esforços têm sido feitos para movê-los ? Quão adequado é o controle de estoque do membro do canal e seu sistema de manutenção de registros ? A N E X O 1 A N E X O 8 B Questões-chaves para avaliar as perspectivas de crescimento dos membros do canal. O desempenho passado do membro do canal indica que as vendas dos produtos do fabricante tendem a atingir as vendas projetadas para a região, bairro ou área de mercado do membro ? O desempenho global do membro do canal tem estado de acordo com o nível geral de atividade de negócios na área A organização do membro do canal está expandindo-se ou mostrando sinais de melhoramento em suas instalações e em sua capitalização ? Os funcionários do membro do canal estão não somente crescendo em número, mas também tornando-se mais qualificados ? É provável que o membro do canal, e com ele a representação do fabricante na área, seja algum dia posto em risco por causa da qualidade de gestão, da idade, da saúde ou dos arranjos de sucessão da alta gerência do membro ? O membro do canal tem a adaptabilidade e a capacidade global de atender as expansões de mercado que possam ocorrer em sua área ? Quais são as estimativas do membro do canal de suas próprias perspectivas a médio e longo prazo ?

52 anexo Para análise Caso 01
Jorge Medeiros, dono da Medeiros Distribuidora (MD), atacadista de médio porte de materiais de encanamento, estava furioso. Ele havia acabado de falar pelo telefone com o gerente de vendas da Industrias Pollo, fabricante de uma linha muito lucrativa de torneiras de alta qualidade, que a MD já estava vendendo havia vários anos. “Aquele sujeito vai começar a vender diretamente para as grandes contas dos homecenters”, fumegou para seu filho Paulo. “Estamos trabalhando duro para estabelecer essa linha e agora, quando finalmente estamos conseguindo algum volume, a Pollo quer no cortar”. Quais as possíveis causas que estão por trás do conflito que parece estar emergindo nessa situação ? Caso 02 A Amoco, uma das maiores companhias norte-americana de distribuição de petróleo, tem forçado vários de seus postos de combustíveis independentes a se converterem, deixando de ser estações de serviço completo, que oferecem serviço de manutenção, para se tornar lojas de conveniência ou postos que vendem somente combustíveis. Portanto, a parte de manutenção – a mais lucrativa do negócios – já não estará mais disponível a esses donos de postos forçados à conversão. Os revendedores franqueados têm pouca escolha, a não ser aceitar as condições impostas pela Amoco, pois a companhia de distribuidora de petróleo geralmente possuiu o terreno e os edifícios do posto e oferece contratos de arrendamento de apenas três anos ou menos. Nessa situação aparentemente todo o poder concentra-se no produtor e em virtualmente nenhum nos franqueados. Qual a base de poder predominante no caso e quais os possíveis efeitos de longo prazo nas relações do canal ? Caso 03 A divisão Acura da Honda Motors Company alcançou um grande sucesso. Seu carro de luxo, o Legend, conquistou uma participação considerável do mercado de seus rivais europeus que estavam mais bem estabelecidos. No entanto, muitos dos franqueados da Acura não estão assim tão felizes. Quase a metade deles está perdendo dinheiro ou dificilmente faz algum lucro. O problema ? De acordo com os franqueados, o ultraconfiável Acura Legend não requer quase nenhum serviço. Conseqüentemente, uma das partes mais lucrativas do negócio de revenda de automóveis – a manutenção – estava sendo mito prejudicada. Os franqueados desejam saber como eles poderiam comunicar seu problema de maneira efetiva para a Acura, levando em conta o alto nível de sucesso alcançado pelo fabricante com o novo automóvel. Você acredita que os franqueados Acura têm problema de comunicação ? Se sim, de que tipo ? O que eles poderiam fazer ? anexo