Controle para a competitividade Prof. Dr

Apresentação em tema: "Controle para a competitividade Prof. Dr"— Transcrição da apresentação:

1 Controle para a competitividade Prof. Dr
Controle para a competitividade Prof. Dr. Fredrik Nilsson Porto Alegre, Brasil, julho de 2011

2 Temas Competitividade Como o controle afeta a competitividade?
A importância da estratégia A importância do controle de gestão A importância da TI A importância do controlador Fechamento

3 Países mais competitivos
Suíça Suécia Cingapura Estados Unidos Alemanha Japão Finlândia Holanda Dinamarca Canadá Fonte: Competitividade Global I Relatório do Fórum Econômico Mundial,

4 Líderes mundiais em inovação
Suécia Finlândia Estados Unidos Suíça Holanda Cingapura Canadá Reino Unido Noruega Nova Zelândia Fonte: Faculdade de Administração Europeia, Índice de Capacidade de Inovação

5 Empresas competitivas: Exemplos de empresas suecas

6 Criação de valor da perspectiva do acionista
Fonte:

7 Existem muitos stakeholders
GOVERNO MÍDIA COMUNIDADES CLIENTES CONCOR- RENTES A EMPRESA FORNECEDORES FINANCIA-DORES COLABORA-DORES GRUPOS DE INTERESSE ESPECIAL GRUPOS DE DEFESA DO CONSUMIDOR STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS STAKEHOLDERS PRIMÁRIOS Figura 1.2 Criando valor para os stakeholders Fonte: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison e Andrew C. Wicks Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press. Originalmente de uma conversa com Robert Phillips.

8 É possível controlar para a competitividade?
Fonte:

9 A cabine do Airbus A380 Fonte:

10 A coordenação é difícil…
CEO FUNÇÕES DO GRUPO PESQUISA CLIENTES REGIÕES Práticas Conta principal Centro de operações e competência UNIDADE DE NEGÓCIOS MULTIMÍDIA UNIDADE DE NEGÓCIOS SERVIÇOS GLOBAIS UNIDADE DE NEGÓCIOS SISTEMAS MÓVEIS CDMA UNIDADE DE NEGÓCIOS REDES JOINT VENTURES – SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS – ST-ERICSSON Fonte:

11 Um exemplo de um fabricante de classe mundial na Suécia e no Brasil
A coordenação de uma organização grande e complexa exige uma estratégia clara, governança e uma compreensão que transcenda todas as fronteiras funcionais e regionais. Em relação a uma série de aspectos, a Scania é a empresa líder de seu setor. Para manter essa liderança, os objetivos de negócio da empresa devem ser integrados à sua visão e missão. Eles devem ser transformados em diretrizes e metas concretas, tanto para a Scania, como um todo, como para suas várias unidades operacionais. Fonte: Relatório Anual da Scania, 2003, p. 11

12 Controle para a competitividade
Muitas pessoas contribuem para o sucesso das organizações hoje: não só os colaboradores, mas também as pessoas que trabalham para os fornecedores, as cadeias de varejo que comercializam os produtos da empresa e outras empresas parceiras. Como envolvemos a todos no trabalho da organização? Como utilizamos as suas habilidades e o seu entusiasmo? Como reunimos os esforços realizados nas várias partes da organização? O controle gerencial fornece as rotinas, as estruturas e os processos para tudo isso. Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49

13 Principais conceitos e relacionamentos
Estratégia O Controlador Controle gerencial Sistemas empresariais Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35

14 A importância da estratégia
Resumo da estratégia 2011 Reviravolta cultural através de uma orientação ao cliente e maior comprometimento Foco em operações aéreas Concentração no Norte da Europa Harmonização e desenvolvimento das ofertas aos clientes Competitividade em todas as partes do negócio ... são as bases de um crescimento rentável Fonte: SAS

15 Caso: Singapore Airlines
Relação custo-eficácia Excelência em serviços Consciência de rentabilidade arraigada Sinergias estratégicas Inovação total Design de serviço rigoroso Desenvolvimento holístico de RH Figura 1 Os cinco pilares que sustentam a excelência dos serviços da relação custo-eficácia da SIA Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35

16 Caso: Singapore Airlines (continuação)
Sistema de recompensa com base em desempenho Pressão entre pares para o desempenho Conceito de equipe Consciência de rentabilidade arraigada Diversificação relacionada Alta rentabilidade Inovação total Relação custo-eficácia Inteligência de concorrência, voos espiões Sinergias estratégicas Excelência em serviços Infraestrutura de suporte Desenvolvimento holístico de RH Design de serviço rigoroso Desenvolvimento da menina de Cingapura Clientes exigentes Mecanismo de feedback amplo Benchmarking contra os melhores da classe Figura 2 O sistema de atividade de autorreforço da Singapore Airlines para desenvolver sua excelência em serviços de relação custo-eficácia Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35

17 Congruência estratégica
Estratégia do Grupo Estratégia do Negócio Estratégia funcional Unidade de Negócio Estratégia A Unidade de Negócio Estratégia B Unidade de Negócio Estratégia C Estratégia de compras Estratégia de mercado Estratégia de P&D Estratégia de produção Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158

18 Caso: Volvo e Geely Matriz Volvo Geely
Estratégia do Negócio: Diferenciação Indicadores críticos de sucesso: Qualidade, segurança e inovação Estratégia do Negócio: Liderança em custos Indicadores críticos de sucesso: Baixo custo

19 Caso: Volvo e Geely (continuação) Li Shufu (Presidente da Geely Automoile Holding) diz: Continuamos a defender nosso princípio de que a Geely é a Geely e a Volvo é a Volvo Fonte:

20 Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo
Mudando a estratégia corporativa Potencial de sinergia Alto Baixo Compartilhamento de atividade A empresa agora A empresa na época Grau de diversificação Gerenciamento de carteira Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

21 Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo (continuação)
Mudando a estratégia do negócio Diferenciação de produto relativa Alto Baixo Diferenciação A empresa agora A empresa na época Nível de preços de produto relativo Liderança de custos Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

22 A importância do controle de gestão
“No ambiente empresarial atual, a estratégia é cada vez mais importante. Ainda assim, as pesquisas revelam que a maior parte das empresas fracassa na execução da sua estratégia. Por trás de um histórico abismal reside um fato inegável: muitas empresas continuam a usar processos gerenciais táticos, de cima para baixo, de motivação exclusivamente financeira e que foram concebidos para administrar as organizações do passado”. Robert S. Kaplan e David P. Norton “A execução de estratégias vencedoras é a chave do sucesso nos negócios. A melhor estratégia do mundo, no entanto, não tem valor a menos que possa ser implementada em circunstâncias competitivas em transformação. Controles efetivos – de contabilidade a orçamento e a medidas de desempenho – são ferramentas essenciais de implementação”. Robert Simons

23 Criação de valor no Século XXI
Figura 5.4 As maiores empresas dos EUA em ; valor em bilhões de US$ (contas anuais em 31/12/08 e valor de mercado em 27/03/09) de acordo com a lista das 500 da revista americana Fortune (2009). Vendas e valor de mercado mais altos: Exxon Mobile Valor de mercado “prêmio” Maior número de colaboradores: Wal-Mart Maior índice valor de mercado/vendas: Microsoft Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 186

24 Capital organizacional
Caso: Skandia Valor de mercado Capital financeiro Capital intelectual Capital humano Capital estrutural Capital de clientes Capital organizacional Capital de inovação Capital processual Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 556

25 Caso: Skandia (continuação)
Foco financeiro Despesas totais Renda prêmio Contribuição bruta Índice de despesas totais Índice de despesas administrativas Fluxo de caixa, seguro Resultados estatutários Resultados operacionais Retorno sobre o valor dos ativos líquidos Foco no cliente Índice de satisfação do cliente Novas vendas Prêmio por participação de mercado Barômetro do cliente Índice de lapso Esforço comercial Foco no processo Tempo médio de resposta Chamadas descontadas Tempo médio para lidar com casos completos Tempo médio de pagamentos não conciliados Foco humano Número de colaboradores Índice de apoio de decisão Número de dias de capacitação ao trabalho Foco na renovação e no desenvolvimento Número de novos produtos Prêmio de novos produtos Porção de atividades de interface de usuário gráfico Número de horas de desenvolvimento de TI Despesas de TI/despesas administrativas Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 557

26 Mudando as práticas de controle de gestão
Formulação de estratégia Metas, estratégias e políticas Controle de gestão Implementação de estratégia Controle de tarefa Desempenho eficaz e efetivo de tarefas individuais Nível estratégico Nível tático Nível operacional Figura 1.1 A relação entre formulação da estratégia, controle de gestão e controle de tarefa. (Fonte: Anthony e Govindarajan 2007 p. 7; diagrama modificado) Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 32

27 Estratégias pretendidas x realizadas
Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada Estratégia não realizada Estratégia emergente Figura 4.1 Estratégias pretendidas são parcialmente realizadas e as estratégias emergentes se desenvolvem. (Fonte: Mintzberg 1987 p.14) Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 139

28 Controle diagnóstico x interativo
Alta gerência Colaboradores em níveis inferiores da organização Informação sobre as estratégias pretendidas e os planos Informação sobre o resultado em relação às estratégias e aos planos Informação sobre as ameaças e oportunidades Informação sobre o domínio estratégico Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p Esta figura foi originalmente publicada por Simons, 1996, Levers of Control, p. 6

29 O pacote de controle de gestão
Figura Pacote de sistemas de controle de gestão. (Fonte: Malmi e Brown 2008 p. 291) Controles culturais Clãs Valores Símbolos Planejamento Controles cibernéticos Recompensa e remuneração Plane-jamento de longo alcance Plane-jamento de ações Orçamentos Sistemas de medições financeiras Sistemas de medições não financeiras Sistemas de medições híbridas Controles administrativos Estrutura de governança Estrutura organizacional Políticas e procedimentos Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 73

30 Caso: Handelsbanken Handelsbanken é um banco extremamente bem-sucedido
Sem orçamento Descentralização Acompanhamento rígido do desempenho

31 Caso: ACO Mapa estratégico (metas estratégicas)
Fatores críticos de sucesso Financeiro Métricas e metas Atividade/ iniciativa Clientes Processos Renovação e desenvolvimento Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 105

32 Caso: ACO (continuação)
Valor crescente da empresa Vendas em alta, principalmente na linha de novos produtos Rentabilidade Financeiro Clientes Processos Imagem positiva na mídia Incluída na linha de produtos das redes de varejo Os clientes reconhecem e gostam dos produtos da empresa Conhecer o mercado Desenvolver produtos próprios e licenciar outros Comprar produtos com custo e qualidade certos Criar demanda forte do que mais queremos vender Renovação e desenvolvimento Nova forma de atender às redes varejistas Marcas mais claras Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 107

33 A importância da TI Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis Sistemas integrados de TI ativados pela Internet Responsabilidade, direcionamento de atenção Apoio à decisão, sistemas integrados de TI Novo conceito Papel transformado Redução de custos Responsabilidade, direcionamento de atenção Apoio à decisão (solução de problemas) Figura Transformação possível do departamento de contabilidade e controladoria (com base em May, 2002) Fonte: Cieślak, 2011, The work of the accounting & controlling department and its drivers, Tese de doutorado, Universidade de Lund, p. 26

34 Integrando sistemas de controle
Controle de produção Controle de qualidade Controle de gestão Controle ambiental Controle de pessoal Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 69

35 Caso: O grande município Os desenvolvimentos em TI possibilitaram medir e monitorar de maneira significativa, além de coletar, armazenar e distribuir informações. Funções de busca, cubos e outros desenvolvimentos tiveram um grande impacto. Quem procura sempre alcança! Trata-se mais de um caso em que os desenvolvimentos em TI causam outros problemas. Temos bastante informação. Por isso devemos ser seletivos: quais desses indicadores podemos usar? E quanto posso incorporar? O que é essencial? Priorizar já era difícil no passado, e agora não se tornou mais fácil. Grande parte do nosso trabalho atualmente, como controladores, passa por ajudar os tomadores de decisão a selecionar as informações certas. Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49

36 A importância do controlador
(Número de fontes de informação) Assessoria ao negócio Alertas precoces Monitoramento ambiental Análise (ex.: aquisições) Comparativos dos principais índices Catalisador da adoção de medidas Parceiro de conversa/questiona pressupostos Monitorar e analisar variações Avaliação de rentabilidade consolidada Avaliação “tradicional” da rentabilidade Esclarecer estratégias Formular metas e relatórios Capacitação financeira Todas as informações pertinentes ao negócio Informações contábeis (interno) Analista Contador Educador Coach (Atenção aos processos de grupo) Análise pelo controlador Afetar o raciocínio dos outros Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 249

37 Fechamento Concorrência e orientação ao cliente
Demandas mais claras e numerosas – transparência e controle Desenvolvimento de TI que muda as condições de controle Estratégia O controlador Controle de gestão Sistemas empresariais Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35

38 Obrigado por sua atenção!
Prof. Dr. Fredrik Nilsson Departamento de Estudos de Administração Universidade Uppsala Box 513 SE Suécia Fone: +46 (18)