REVISÃO SISTEMAS ORGANIZACIONAIS POFESSOR: MARCUS SOEIRO.

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1 REVISÃO SISTEMAS ORGANIZACIONAIS POFESSOR: MARCUS SOEIRO

2 É um subsistema do sistema social que visa atingir Objetivos, previamente determinados e periodicamente revistos pelos centros de decisão através da utilização racional de recursos materiais e de pessoas que inseridas num meio cultural próprio desenvolvem as atividades que lhes forem confiadas. Organização

3 Dirigir recursos humanos, técnicos, materiais, e financeiros,integrados em unidades organizacionais dinâmicas que atinjam os seus objetivos para a satisfação daqueles que desejam servir e com um alto grau de senso de realização por partes daqueles que prestam serviço. Gestão

4 Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem um desenvolvimento interno e externo. Sistema

5 -Atitudes -Motivação -Conflitos -Liderança -Mudança -Valores -Comunicação Comportamento Organizacional Determinantes

6 Econômicas – produção e comercialização de bens e serviços (bancos e empresas); Governamentais – prestação de serviços públicos (escolas, hospitais, etc.); Não governamentais – fornecimento de serviços sem fins lucrativos (IPSS, ONG, ONGD); Sociais – satisfação de necessidades de cultura, diversão, convivência, e ajuda mutua (clubes, associações de socorros mútuos); Tipos de Organizações

7 Segurança – protegem as pessoas e os seus bens contra os riscos de vida em sociedade (polícia, forças armadas, bombeiros); Religiosas – satisfação das necessidades de culto (igrejas, sinagogas, mesquitas); Tipos de Organizações

8 Funções de Gestão: -Estabelecimento de objetivos (planejar); -Avaliação de resultados (controlar); -Motivar(dirigir); -Comunicar; -Organizar atividades e funções (planejar/ controlar/dirigir/organizar). Elementos das Organizações

9 Clientes – distribuidores e utilizadores dos bens e serviços. Fornecedores – fornecimento de materiais, equipamentos e trabalho. Concorrentes – de produtos idênticos ou diferentes direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s). Componente Sócio-Política – legislação aplicável á organização e aos seus produtos, as relações com os sindicatos Ambiente das Organizações

10 Tomada de Decisão na Organização

11 -Devem existir valores, objetivos e prioridades bem identificados; -Devem ser conhecidos todos os fatores relevantes no meio; -Deve-se ordenar as preferências segundo um certo princípio de utilidade; -Deve-se escolher a opção mais útil.

12 Indivíduo Racional – define e avalia com detalhe qualquer situação; Indivíduo Irracional – influenciado pelas suas motivações subconscientes; Indivíduo Administrativo – que procura compromissos rápidos; Indivíduo Criador – domina as ações e transformas em situações de desenvolvimento Tomada de Decisão na Organização

13 Representam as atividades que os gestores realizam para aumentar o seu poder, utilizando-o de forma eficiente para atingir os seus objetivos e ultrapassar resistências e oposições, sejam estas internas ou externas. Política Organizacional

14 É um processo que os gestores utilizam para estabelecer uma estrutura de relações funcionais que permite aos membros da empresa interagir e cooperar para alcançarem determinados objetivos. Na organização, os gestores fazem o desenho da estrutura da empresa de acordo com as várias áreas funcionais e com as tarefas que cada indivíduo realiza. Organizar

15 Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta. Indicadores

16 Perceber os fatores motivacionais e sua influência no comportamento dos trabalhadores é um trabalho árduo e incessantemente discutido. A administração motivacional é complexa pelo fato de que cada indivíduo possui interesses e fatores motivadores diferentes. A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Motivação

17 Ao liderar, os gestores não só transmitem uma visão clara para os indivíduos seguirem, mas também proporcionando-lhes condições para que estes assumam um papel no alcance dos objetivos. A liderança depende do uso do poder, da influência, da visão, da persuasão e da comunicação de forma a coordenar o comportamento dos indivíduos e dos grupos para que as suas atividades e esforços atuem em harmonia. Liderar

18 No controle, os gestores avaliam até que ponto a empresa está a atingir os seus objetivos e intervêm na manutenção e no aumento da performance. Por exemplo, os gestores supervisionam a performance dos indivíduos, de departamentos e da organização como um todo para verificar se estão a atingir os níveis de performance desejados. Controlar

19 Implementação estratégica.

20 Interação entre os objetivos Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente, no sentido da estratégia para o operacional: 1- Objetivos estratégicos: confundem-se com as políticas ou diretrizes. São objetivos de longo prazo que cobrem toda a organização; 2- Objetivos táticos: são de médio prazo e abrangem cada unidade ou departamento da organização; 3- Objetivos operacionais: referem-se às atividades de curto prazo e à execução de tarefas de rotina. Podem ser considerados como detalhamento dos objetivos táticos.

21 Implementação estratégica. Uma vez definidos claramente os objetivos e identificadas as estratégias próprias para cada um deles, inicia-se a fase de planejamento da implementação das estratégias, levando em conta os três planos principais: estratégico, tático e operacional. Compreendendo que o processo de implementação do plano estratégico é um processo de gestão de mudança. Conforme Chiavenato & Sapiro (2003) assinala, há oito situações a serem cumpridas pelo gestor:

22 Implementação estratégica. 1. Estabelecer senso de urgência: antecipar-se às crises e oportunidades, estabelecendo-se prazos para a realização dos objetivos definidos; 2. Formar uma forte coalizão: incentivar grupos de colaboradores a atuarem como equipe, e com autoridade para liderar mudanças; 3. Criar uma clara visão de negócios: direcionar o esforço da mudança, sensibilizando toda a organização para a compreensão desta nova visão; 4. Comunicar a visão compartilhada: ensinar novas percepções, promovendo processos de mudanças de comportamento (de cultura organizacional);

23 Implementação estratégica. 5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que dificultam a mudança. Tratar o risco como fator inerente ao processo de aplicação de idéias inovadoras a fim de possibilitar o desenvolvimento de ações não convencionais; 6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas vitórias; 7. Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a credibilidade nascente, promovendo mudanças mais profundas; 8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional, visando desenvolver a liderança para se criar quadros de sucessão.

24 Implementação estratégica. Visando a implementação estratégica o gestor deve em relação a só próprio: -Apreciar a sua competência, conhecendo os seus pontos fortes e pontos fracos; -Aproveitar as oportunidades para melhorar as suas capacidades; -Ser objetivo e construtivo; -Acompanhar as suas decisões e as ações executadas pelos seus subordinados; -Fazer utilização apropriada dos recursos que tem á sua disposição; -Não aceitar um cargo que sinta não poder assumir. -Ter em consideração os interesses e ambições dos outros elementos que compõem a organização, e os interesses da sociedade em geral.

25 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação à organização : Usar da melhor forma as suas capacidades e experiência profissional para contribuir para o desenvolvimento da organização; Não envolver qualquer tipo de actividade que coloque em risco a organização; Definir e participar nas políticas da organização, cumprindo e fazendo cumprir; Definir a estrutura organizacional; Cuidar dos recursos da organização; Manter o sigilo profissional em relação a assuntos considerados confidenciais para a organização.

26 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação aos outros : Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos seus deveres e dos seus direitos; Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho dos seus subordinados; Prestar orientação e suporte aos seus subordinados; Estar atento às condições e ambiente de trabalho; Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos; Tomar sempre em consideração as idéias, sugestões, problemas e necessidades dos seus subordinados; Assegurar que qualquer ação disciplinar seja sempre corretiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas envolvidas.

27 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação aos outros : Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos seus deveres e dos seus direitos; Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho dos seus subordinados; Prestar orientação e suporte aos seus subordinados; Estar atento às condições e ambiente de trabalho; Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos; Tomar sempre em consideração as idéias, sugestões, problemas e necessidades dos seus subordinados; Assegurar que qualquer ação disciplinar seja sempre corretiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas envolvidas.

28 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

29 "Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores" (Japan Productivity Center for Social – Economics Developement).

30 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE A produtividade pode ser conceituada como a razão entre as saídas geradas (output) e os recursos consumidos (input), a produtividade em termos de volume de produção, pode ser também definida, segundo Severiano Filho (1999) como a relação entre o volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter esta produção, sendo. Para este autor, pode-se dizer que mensurar produtividade significa medir a eficiência do processo produtivo, donde se conclui que:

31 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Onde output é uma medida da quantidade de trabalho realizado numa atividade (por exemplo, número de itens carregados ou peso carregado) e Input é uma medida do recurso consumido para realizar o trabalho (por exemplo, homem-hora ou hora-máquina).

32 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PRINCIPAIS FATORES QUE DETERMINAM A PRODUTIVIDADE DE UMA EMPRESA: -Relação capital-trabalho – Ex.: Investimentos e substituição de equipamentos -Relação capital-trabalho (indica o nível de investimento em equipamentos, máquinas e instalações) – Ex.: Investimentos e substituição de equipamentos -A escassez de alguns recursos –Ex.: Energia elétrica -Mudanças na mão de obra Ex.: Grau de instrução necessário -Mudanças na mão de obra (decorrentes de alterações do processo produtivo) – Ex.: Grau de instrução necessário -Inovação e tecnologia – Ex: Pesquisa e desenvolvimento P&D -Restrições legais – Ex: Impostos, proteção ambiental -Fatores gerencias – Ex: Capacitação dos gestores -Qualidade de vida – Ex: Cultura do ambiente em que a empresa se situa.

33 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE (capacidade para produzir) PRODUTIVIDADE PARCIAL (relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos – recursos, utilizados). Pode ser Pode ser: -Produtividade do Capital, -Produtividade da Mão-de-obra, -Produtividade de Matérias-primas Outros.

34 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Exemplo: Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 hora/mês. Solução: Mão-de-obra (input) 350 homens. 170 hora/mês. 12 mês/ano Input = 350 x 170 x 12 = 714.000 homens.hora/ano Output = $70.000.000,00/ano

35 A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que a fábrica comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? Solução: Mão-de-obra (input) = 714.000 homens.hora/ano Output = 1.400.000 t/ano AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

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37 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO PRODUTIVIDADE TOTAL (PT) Relação entre a medida do output gerado entre dois instantes e, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes e a preços do instante inicial. Relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preços do instante inicial.

38 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Exemplo: No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação. Solução: Input de Janeiro – I jan = 800 homens.hora Output de Janeiro – O jan = 1.250 unidades PT jan = 1.250 / 800 = 1,56 unidades/homem.hora Para fevereiro, tem-se: PT fev. = 1.100 / 700 = 1,57 unidades/homem.hora A variação de produtividade foi: PT = 1,57 / 1,56 = 1,006, ou seja, aumentou 0,6% PT = 1,57 / 1,56 = 1,006, ou seja, aumentou 0,6%

39 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE FIM......................................................................

40 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE