Técnicas de negociação e resolução de conflitos

Técnicas de negociação e resolução de conflitos

Objectivos unidade curricular
Proporcionar aos estudantes a compreensão do fenómeno do conflito em ambiente de gestão, mais concretamente: 1. Reconhecer o conflito como parte integrante do desenvolvimento dinâmico da pessoa e do grupo onde se insere; 2. Conhecer técnicas e estratégias de resolução de conflitos; 3. Aprender a resolver conflitos, utilizando as técnicas mais adequadas para cada situação.

Programa unidade curricular
I Parte 1. Conceito de conflito 2. Evolução histórica no estudo do conflito nas organizações 3. Níveis, tipos e categorias de conflito 4. Estratégias de gestão do conflito 4.1. Vantagens e desvantagens de cada estratégia 5. A gestão do conflito e a personalidade 6. O conflito como processo 6.1. Antecedentes do conflito 7. A escalada do conflito 8. Vantagens e desvantagens do conflito

II Parte 1. A negociação enquanto forma de resolver, lidar e dirimir conflitos 1.1. Conceitos básicos 1.2. A preparação da negociação 1.3. Estratégias e tácticas competitivas 1.4 Estratégias e tácticas integrativas 1.5. Distorções perceptivas e enviesamentos cognitivos na negociação 1.6. A influência das características pessoais na negociação 2. Mediação 2.1. Mediação do processo 2.2. Mediação substantiva 3. Arbitragem

III Parte 1. O conflito versus a inteligência emocional 2. O conflito versus os estilos pessoais de comunicação

Avaliação unidade curricular
► A avaliação contínua terá duas componentes: 1. trabalho prático e apresentação do mesmo em sala de aula: 40% (10% apresentação oral; 30% trabalho escrito); 2. exame: 60% (nota mínima de 8 valores). A avaliação das duas componentes deverá resultar numa nota igual ou superior a 9,5 valores para que haja aprovação à unidade curricular.

Bibliografia BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL Cunha, M.P., Rego, A., Cunha, R.C. & Cabral-Cardoso, C. (2004). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: RH Editora, pp Dimas, I. (2007). (Re) pensar o conflito intragrupal: níveis de desenvolvimento e eficácia. Dissertação de doutoramento não publicada. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Ferreira, J.M., Neves, J. & Caetano, A. (2001). Manual de Psicossociologia das Organizações. Lisboa: McGraw-Hill. Jesuíno, J.C. (1992). A negociação: estratégias e tácticas. Lisboa: Texto Editora Lda. Robbins, S. P. (2005). Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall.

1. Conceito de conflito “processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu, 1997); “as pessoas estão em conflito quando as acções de uma interferem, obstruem ou, por qualquer modo, tornam o comportamento de outra pessoa menos eficaz” (Tjosvold, 1997); “tensão que um indivíduo ou grupo experimenta como consequência de percepcionar diferenças relativamente a outro indivíduo ou grupo (Dreu et al., 1999);

1. Conceito de conflito “interacção de pessoas interdependentes que percepcionam a existência de objectivos, desejos e valores opostos, e que encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na realização desses desideratos” (Putnam & Poole, 1987). Esta definição incorpora quatro ingredientes: interacção interdependência percepção incompatibilidade de objectivos. Questionável?

1. Conceito de conflito Definição simples e ampla : “processo que se inicia quando uma parte percepciona que a outra tem afectado negativamente, ou se presta a fazê-lo, algo que é importante para si” (Thomas, 1992).

2. Evolução histórica do estudo do conflito nas organizações
Três grandes linhas de investigação: a abordagem clássica; a perspectiva das relações humanas; a abordagem interaccionista. A abordagem clássica Taylor, Fayol, Weber conceptualizava o conflito como disfuncional conflito consequências negativas alcance dos resultados organizacionais possível num contexto de harmonia, cooperação

regras e procedimentos, níveis hierárquicos e canais de comando: inibem conflito Perspectiva das relações humanas finais dos anos 40 Elton Mayo emergência de conflitos é natural e inevitável procura das condições para a sua eliminação e regulação estilo de liderança participativo e democrático e o aumento da quantidade e da qualidade da comunicação: condição ausência de conflito

Abordagem interaccionista última metade do século XX equipas de trabalho: necessidade de cooperação e interacção Diversidade da força de trabalho conflito como fenómeno inevitável e necessário para maximizar os índices de produtividade, de criatividade e de inovação das equipas de trabalho necessidade absoluta do conflito e estímulo ao confronto como parte integrante da gestão de conflitos da resolução de conflitos para a gestão de conflitos

reconhecimento da existência de aspectos construtivos/funcionais e de aspectos destrutivos/disfuncionais nos conflitos

3. Níveis, tipos e categorias de conflitos
De acordo com o nível: intrapessoais; interpessoais; intragrupais; intergrupais; intraorganizacionais; interorganizacionais.

Matéria constituinte do conflito: conflitos de objectivos/interesses; conflitos cognitivos (ou de julgamento); conflitos normativos. conflitos de objectivos/interesses: uma das partes percepciona que os seus fins, interesses, objectivos ou satisfação de necessidades são incompatíveis com os da contraparte. conflitos cognitivos (ou de julgamento): advêm da divergência na avaliação cognitiva de dados empíricos ou factuais.

conflitos normativos: resultam de divergências quanto às formas apropriadas de comportamento. Uma outra taxonomia: conflitos cognitivos ou de tarefa; conflitos socio-emocionais.

4. Estratégias de gestão do conflito
Duas variáveis: desejo de satisfazer os interesses da contraparte (cooperação), desejo de satisfazer os interesses próprios (assertividade). Segundo Thomas (1992), cinco estratégias: evitamento, acomodação, competição/dominação, compromisso e colaboração. Estratégia de evitamento: indivíduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes.

Estratégia de acomodação: consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios. Estratégia de competição: reflecte a tentativa de satisfazer os interesses próprios sem a consideração dos interesses do outro. Estratégia de compromisso: representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Estratégia de colaboração: consiste na tentativa de satisfazer os interesses de ambas as partes.

Colaboração melhores resultados para ambas as partes a longo prazo. Tal sucede porque: promove uma solução mutuamente satisfatória e justa; os riscos de conflitos futuros são menores; a probabilidade de denúncia unilateral do acordo é menor; as possibilidades de cooperação vindoura são superiores; induz a troca de ideias; Promove o debate franco e aberto e a aprendizagem mútua.

Nem sempre é possível optar solução colaborativa ou nem sempre é a melhor solução: parco tempo disponível; contraparte responde competitivamente; não benéfica para a organização; satisfação e percepções de justiça numa das partes, mas não na outra; salutar a curto prazo, mas não a longo prazo.

dimensão distributiva: competição vs acomodação dimensão integrativa: Colaboração vs evitamento Vantagens e desvantagens estratégias gestão do conflito Evitamento Vantagens: economia de tempo;

estanca a escalada de conflito. Desvantagens: solução provisória. Apropriada quando: assunto é trivial; é impossível concretizar os interesses das partes; é necessário tempo; é necessário reduzir tensões .

Não é apropriada quando: problemas são difíceis e graves; assunto necessita de resolução simples ou solução urgente. acomodação Vantagens: encorajamento da cooperação futura. Desvantagens: exigências crescentes da outra parte.

É apropriada quando: se pretende obter algo em troca; é importante manter a harmonia e bom relacionamento; há receios de que a acção não seja ética; assunto é mais importante para a outra parte. Não é apropriada quando: problemas são complexos e graves; outra parte não actua de modo ético; outra parte assume uma postura dominadora.

competição Vantagens: estimular a criatividade e energizar as pessoas. Desvantagens: ressentimento do perdedor; dificulta negociações posteriores. É apropriada quando: uma solução impopular é necessária; assunto é de reduzida importância; prazo limite está prestes a expirar; decisão favorável à outra parte pode ser custosa para nós.

Não é apropriada quando: ambiente é aberto e participativo; o assunto é complexo; partes possuem idêntico poder; não é necessária solução rápida. compromisso Vantagens: soluções rápidas; democraticidade.

Desvantagens: nenhuma parte fica satisfeita; inviabiliza as soluções criativas para os problemas. Não é apropriada quando: as partes perfilham objectivos antagónicos ou mutuamente exclusivos; as partes detêm poderes equilibrados; o consenso não é expectável; é necessária uma solução temporária para problema complexo; existem prazos apertados para encontrar solução; os objectivos são moderadamente importantes; os esforços colaborativos ou competitivos falharam; outra parte é mais poderosa; problema é complexo e exige abordagem colaborativa.

colaboração Vantagens: partes lidam com problemas e não com os sintomas. Desvantagens: consome muito tempo. É apropriada quando: solução de longo prazo; assuntos complexos; se pretende melhorar as relações de trabalho; é necessário dar o exemplo; soluções criativas para os problemas;

é necessário empenhamento da outra parte na implementação. Não é apropriada quando: conflitos radicam em sistemas de valores opostos; tempo é escasso; contraparte actua competitivamente; conflito em causa é do tipo socioafectivo.

5. A gestão do conflito e a personalidade
Tipologia de orientações estratégicas transportas para a personalidade. Orientações estratégicas e comportamentos dependem das características de personalidade: Motivos Estados de espírito Tendência maquiavélica De factores culturais Das experiências em situações de conflito Da relação com o oponente Das características da situação, etc…

Pessoas com tendências maquiavélicas, baixa propensão para a confiança, elevada orientação cínica e propensão para o enviesamento atribucional hostil + orientações competitivas – orientações colaborativas. Extroversão, conscienciosidade, abertura e amabilidade + estilo colaboração. Pessoas com um locus de controlo externo experimentam mais conflito. Relação entre variáveis da personalidade e estilos de conflito escassa.

Rahim (1983) – mulheres mais estilos de colaboração, evitamento e compromisso e menos acomodação do que os homens. McIntyre (1991) - gestoras sexo feminino mais acomodação do que sexo masculino. Estudo mais recente (Cunha, Silva e Moreira, 2003) – mulheres mesmos estilos de gestão de conflitos que os homens. Mulheres utilizam menos a competição. Conclusão: os estudos não são conclusivos; as correlações ainda que significativas são frágeis. Uns estudos foram conduzidos em laboratório e outros no terreno, nas próprias organizações: fraqueza.

Motivos: mais motivados para o poder propendem para o estilo competitivo; afiliativos mais para a acomodação e orientados para o sucesso mais para a colaboração.

6. O conflito como processo
Antecedentes; Cognições, sentimentos e motivações; Intenções estratégicas e acções. Antecedentes do conflito 1. Escassez de recursos; 2. Interdependência das funções (a execução de uma tarefa condiciona ou está condicionada pela tarefa de outras); 3. conflitos de responsabilidades/funções; 4. diferentes interesses/objectivos; 5. complexidade organizacional; 6. posturas agressivas; 7. personalidades incompatíveis;

8. fracos desempenhos por parte dos indivíduos e da organização; 9. criticismos inadequados; 10. diferenças culturais; 11. diferenciação funcional e hierárquica; 12. políticas, regras e padrões não razoáveis e/ou ambíguos; 13. pressões de tempo; 14. estereótipos; 15. elevado número de participantes na decisão; 16. diversidade no local de trabalho; 17. emoções;

18. favoritismo; 19. sistemas de recompensas assentes numa lógica de soma nula; 20. clima de desconfiança; 21. baixo nível de coesão do grupo; 22. barreiras comunicacionais; 23. conflitos suprimidos ou não resolvidos; 24. estilos de liderança; 25. excessiva centralização da informação; 26. incumprimento de promessas.

Sentimentos, cognições e motivações Sentimentos comuns: o orgulho, a altivez, a ira, o medo, a culpa, o remorso, a tristeza, o desapontamento, a exaltação. sentimentos dependem : significado que a pessoa atribui aos acontecimentos; do historial do relacionamento com a contraparte; das predisposições de personalidade; das experiências de vida. Cognições: modo como cada parte concebe a outra; atribui causas aos respectivos comportamentos; interpreta a evolução do conflito, descortina potenciais soluções para o diferendo;

descortina potenciais soluções para o diferendo; avalia os seus argumentos e os da contraparte; interpreta o grau de justiça das acções das partes, etc. Motivações: modo como cada adversário deseja distribuir os resultados com o interlocutor.

7. A escalada do conflito Ocorre quando interacção entre as partes sofre mudanças no nível ou intensidade do conflito. do diferendo em assuntos substantivos passa-se para uma focalização em temas de natureza pessoal: “sobrevivência ao combate”. pensamento processa-se a duas “cores” apenas: “preta” e “branca”. A escalada reflecte-se: no aumento da quantidade de temas em disputa; no incremento da dimensão do diferendo; na hostilidade crescente; no recurso progressivo a objectivos e exigências mais ambiciosas; no uso crescente de tácticas coercivas;

7. A escalada do conflito no empobrecimento dos níveis de confiança mútua; na rigidificação das posições; na arregimentação de terceiras partes para tomarem partido.

8. Vantagens e desvantagens do conflito
Efeitos negativos do conflito 1. destrói a moral dos grupos e organizações; 2. induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro; 3. provoca decréscimo nos níveis de satisfação; 4. aumenta os níveis de tensão e de stress; 5. polariza os grupos e os indivíduos, aprofunda e dilata as diferenças; 6. obstrui a cooperação; 7. empobrece o processo de coordenação do trabalho; 8. suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;

9. cria suspeições, desconfianças e estereótipos negativos acerca dos outros; 10. desvia as energias das tarefas mais importantes; 11. torna a organização numa “arena política completa”; 12. gera um clima paranóico; 13. suscita distorção no fluxo de comunicação; 14. arruína a carreira das pessoas; 15. aumenta os níveis de absentismo e turnover; 16. reduz o empenhamento organizacional; 17. os líderes transitam de estilos de liderança participativa para estilos directivos; 18. provoca impasses e atrasos no processo decisório; 19. as pessoas não se empenham na implementação das decisões; 20. suscita a destruição do grupo.

Efeitos positivos 1. permite clarificar os assuntos e fomenta a compreensão dos argumentos da contraparte; 2. antídoto contra o pensamento grupal; 3. permite reconhecer problemas ignorados; 4. permite que os méritos de diferentes ideias, propostas e argumentos sejam testados; 5. conduz a novas abordagens ao problema; 6. faculta a partilha de pontos de vista e a compreensão dos valores e objectivos da contraparte; 7. pode induzir a motivação e energia necessárias á melhor execução das tarefas; 8. aumenta a probabilidade de surgirem ideias inovadoras e criativas;

9. facilita a inovação, a mudança e a adaptação; 10. aumenta a lealdade e a coesão no seio de cada grupo rival; 11. pode facilitar a lealdade e coesão no seio de cada grupo rival; 12. pode facilitar a integração de interesses opostos; 13. desafia o status quo; 14. permite libertar tensões; 15. se for construtivo, pode gerar maior aceitação dos acordos e das decisões; 16. fortalece as relações interpessoais quando e resolvido construtivamente; 17. reduz a preguiça social; 18. oportunidade para as pessoas formarem e expressarem as suas necessidades, opiniões e posições; 19. aprendizagem através do confronto de ideias; 20. pode melhorar a qualidade das decisões.

9. A negociação uma das formas possíveis de lidar e dirimir conflitos. processo através do qual as partes em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nas matérias alvo de desacordo ou dissensão. 9.1. Conceitos básicos inerentes à estrutura dos processos negociais melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN) alternativa mais favorável de que os negociadores dispõem, no caso de não alcançarem o acordo.

9. A negociação nível de aspiração
resultado que o negociador deseja idealmente atingir. ponto de resistência limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar. ponto de resistência representa um elemento crucial na preparação da negociação. ponto de resistência pode ser determinado pelo negociador em função: de palpites, de conjecturas de frágil suporte factual, de escolhas aleatórias, da simples vontade de alcançar um dado objectivo. deve ser gizado à luz da sua MAPAN.

9. A negociação amplitude de negociação zona definida pelos pontos de resistência dos negociadores. Ganhos relativos dos negociadores diferença entre o acordo inicial e os pontos de resistência. oferta inicial proponentes de ofertas iniciais elevadas tendem a obter resultados mais favoráveis. negociadores que apresentam ofertas iniciais elevadas e depois fazem concessões reduzidas comunicam firmeza. melhores resultados provêm de propostas iniciais elevadas seguidas de concessões moderadas.

9. A negociação 9.2. opções estratégicas dos negociadores Competição, colaboração, acomodação e evitamento. cruzamento de duas variáveis: grau de importância que o negociador atribui ao alcance dos resultados substantivos; grau de importância atribuído à relação com a contraparte. 9.3. A preparação da negociação Negligência a nível da preparação leva: dificuldades em responder e avaliar as ofertas e contrapostas do oponente;

9. A negociação perde flexibilidade negocial; parte para o diálogo com desconhecimento do interlocutor; faz propostas irrealistas; não consciencializa as suas próprias forças e fraquezas, nem as do oponente; aceita propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN e o seu ponto de resistência. A preparação envolve: as características do conflito, o negociador, a contraparte.

As estratégias competitivas fundamentais são:
9. A negociação 9.4. Estratégias e tácticas competitivas As estratégias competitivas fundamentais são: a) obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente; b) aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o oponente a baixar o seu ponto de resistência; c) transformar uma amplitude negativa em positiva, impelindo o oponente a baixar o seu ponto de resistência; d) aliciar o oponente, levando a crer que um determinado resultado é o melhor que ele pode alcançar.

9. A negociação 9.5. Estratégias e tácticas integrativas Para que o processo negocial suscite soluções mutuamente satisfatórias: primeiro, é necessário identificar e definir o problema, de um modo que seja claro, despersonalizado; segundo, é fulcral que a definição do problema seja apartada da procura de soluções; terceiro, é crucial que os negociadores descortinem os seus reais interesses e necessidades; quarto, após terem acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objectivos mútuos, as partes necessitam de gerar soluções integrativas.

- escalada irracional; - mito da soma fixa; - ancoragem e ajustamento;
9. A negociação 9.6. Distorções perceptivas e enviesamentos cognitivos na negociação Os erros cometidos resultam do facto de os indivíduos recorrerem a heurísticas, isto é, atalhos cognitivos ou regras expeditas que simplificam o processo de tomada de decisão. Erros: - escalada irracional; - mito da soma fixa; - ancoragem e ajustamento; - enquadramento; - disponibilidade de informação; - ignorância do ponto de vista dos outros;

9. A negociação - excesso de confiança; - a maldição do vencedor; - a lei dos pequenos números; - enviesamento auto-favorável; - desvalorização reactiva; - conflito ilusório.

9. A negociação 9.7. A influência das características pessoais na negociação Sexo Não se dispõe de uma evidência inequívoca de relação entre o sexo dos negociadores e a eficácia negocial. Não se pode concluir, com base científica, que os homens tendam a maximizar os ganhos e as mulheres a privilegiar as relações interpessoais. Maquiavelismo Sujeitos com elevadas cotações em maquiavelismo recorrem mais à manipulação e a mentira durante as negociações.

9. A negociação Complexidade cognitiva – capacidade de diferenciar e integrar conceitos. Negociadores com maior profundidade cognitiva diferenciariam mais alternativas e integrariam mais informação – não há confirmação desta hipótese. Empatia – capacidade de adoptar a perspectiva do outro. Os negociadores tiram partido da sua capacidade empática para persuadir os oponentes e chegar a um acordo perto dos seus limites.

9. A negociação Orientação interpessoal – maior sensibilidade ao comportamento dos outros e ajustamento do nosso comportamento às variações de comportamento dos outros. Pode ser importante na negociação.

10. A mediação e a arbitragem
Utilização de uma terceira instância. Mediação versus arbitragem: controlo da solução final Mediação controlo continua nas mão dos negociadores; arbitragem decisão final tomada pela instância arbitral. Arbitragem aproxima-se da solução judicial; mediação não é vinculativa. 10.1. Mediação Forma mais frequente de intervenção de terceiros numa situação de conflito. Associada a conflitos intergrupais, envolvendo responsáveis do mesmo nível hierárquico.

Mediadores não dispõem de poder formal. A sua acção limita-se: aprofundamento de pontos discordantes; identificação de áreas de compromisso; encorajamento das partes na realização de concessões. Várias fases: 1. Conquista da confiança de ambas as partes e inteiramento da natureza e causas do conflito – mediação centrada no processo; 2. Identificação de soluções – mediação centrada no conteúdo. Nem sempre se chega a esta fase – facilitador do processo.

Facilitação do processo No mínimo o papel de mediação limita-se a um efeito de presença. Podem adoptar papéis mais activos. Podem usar o humor. Papel a nível do equilíbrio do poder dos participantes. Podem pressionar relativamente ao tempo. Podem ajudar a melhorar as atitudes dos negociadores uns em relação aos outros. Podem ajudar a melhorar a comunicação.

Mediação substantiva Quando existe uma alternativa viável Papel mediador: identificar causas dos bloqueios e recorrer a tácticas para as neutralizar e superar. Causas que podem dificultar as concessões: excesso de confiança; receio de “perder a face”; questões de princípio. Excesso de confiança Táctica: persuadir os negociadores a serem mais realistas, informando-os sobre os limites precisos da outra parte; Fixar prazos para testar a flexibilidade dos participantes.

receio de “perder a face” Mediador pode tomar a iniciativa de proposta de concessões, por forma a que nenhuma das partes dê a parte de fraco; Transmissão de sugestões de uma das partes à outra, mas de forma disfarçada. questões de princípio Reformulação das questões em jogo; Contorno da questão. Quando não existe uma alternativa viável Mediador pode exercer pressão para que cada uma das partes altere os limites mínimos.

Outros procedimentos: Separação das partes; Texto único.

Qualidades do mediador: Integridade e imparcialidade; Competência técnica e confiança nos processos de negociação colectiva; Fé no voluntarismo; Crença nos valores e potencialidades humanas; Sentido prático; Capacidade para distinguir o possível do desejável; Empenhamento pessoal e determinação;

Sentido de modéstia; Assertividade para persuadir as parte; Competências de escuta activa. Condições que reforçam a eficácia da mediação Conflito mais moderado do que intenso; Partes motivadas e empenhadas na resolução do problema; Recursos não excessivamente limitados; Partes com idêntico poder; Existe a alternativa da arbitragem, caso não se chegue a acordo.

Arbitragem voluntária versus arbitragem vinculativa. Arbitragem voluntária versus mediação: principal diferença – arbitragem árbitro limita-se a pronunciar-se a favor de uma posição, mediação mediador é solicitado a colaborar na sua procura. Vantagens arbitragem: solução clara para os conflitos; redução dos custos da negociação.

Inconvenientes: Efeito de congelação e efeito narcótico – as partes antecipam que o conflito será alvo de arbitragem e não se empenham no acordo negociado. Efeito de favoritismo – árbitros podem favorecer uma parte em detrimento da outra; parcialidade. Efeito de não aceitação das decisões – a arbitragem pode levar a um menor empenhamento e consequente não aceitação das decisões devido à sua imposição.

11. O conflito versus a inteligência emocional
Indivíduos emocionalmente inteligentes: √ usam a razão para compreender as emoções; √ recorrem às emoções para interpretar a envolvente e tomar decisões. Inteligência emocional √ capacidade para conciliar emoções e razão. Inclui características como: Capacidade de avaliação dos estados de espírito próprios e alheios; Regulação das emoções; Uso inteligente das emoções.

11. O conflito versus a inteligência emocional
Empatia – uma das facetas mais proeminentes da inteligência emocional. Capacidade de compartilhar os sentimentos de outrem e fazer simbiose mental com ela. A inteligência emocional pode ser um factor chave para a gestão do conflito. O tacto emocional pode evitar a escalada do conflito; ajuda-nos a optar por estilos de gestão do conflito apropriados à situação; pode facilitar a negociação, a mediação e a arbitragem.

11. O conflito versus a comunicação
A escuta activa Implica fazer perguntas inteligentes, ter espírito aberto e compreensivo, não interromper, procurar fazer sugestões. Genericamente as pessoas não sabem escutar. eficácia/compreensão das palavras depende mais do modo como são escutadas do que como são proferidas; Pensamento muito mais rápido do que a nossa capacidade de falar.

“Escutar envolve muito mais do que ouvir uma mensagem. Ouvir é simplesmente a componente física do escutar” Kreitner e Kinicki (1998) Escutar é o processo de descodificar e interpretar activamente as mensagens verbais; Escutar requer atenção cognitiva e processamento de informação; Ouvir não requer nenhum destes pressupostos.

Como melhorar o processo de escuta: demonstrar interesse e concentração na mensagem; mostrar interesse genuíno na pessoa e ideias; actuar com empatia; afastar o desconforto gerado pelos silêncios; ser cuidadoso com a semântica;

controlar os filtros emocionais acerca da outra pessoa; evitar ideias pré-concebidas; cultivar uma mente aberta; colocar questões corteses e assertivas; prestar atenção à ideia que está a ser transmitida; focalizar a atenção no mais importante.

Estilos Pessoais de Comunicação Estilo assertivo defende a esfera individual, de forma directa, aberta e honesta, sem abusar da esfera individual do interlocutor; considera incorrecto violar os nossos direitos, assim como os dos outros. Estilo agressivo comunica fazendo ameaças e ataques pessoais; resulta de sentimentos de vulnerabilidade e de falta de autoconfiança.

Estilo passivo comporta-se tímida e retraidamente; tem dificuldade em defender os seus interesses, em comunicar o que pensa e em discordar dos outros; sente-se incompreendida. Esta tipologia é especialmente apropriada para situações que envolvem alguma dose de conflito.

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