“Gestão orientada por processos” By CBilyk Tsiane Poppe Araújo Setembro/2009.

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1 “Gestão orientada por processos” By CBilyk Tsiane Poppe Araújo Setembro/2009

2 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

3 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

4 Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Ex: Atender ao Pedido do Cliente Conceito de Processos

5 Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Conceito de Processos Processos é o resultado da articulação de: Pessoas Instalações Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

6 Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Vendas Produção Finanças... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente... f ronteiras na Cadeia de Suprimentos Estratégico Planejamento Controle Operacional... fronteiras Hierárquicas... Processos cruzam... Conceito de Processos

7 CLIENTESFORNECEDORES RECEBIMENTO PRODUÇÃOVENDASEXPEDIÇÃO INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR O PROCESSO atividades A atividade deve agregar valor ao processo. Conceito de Processos

8 Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

9 Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente Conceito de Processos criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido

10 Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão Funcional Visão de Processo Conceito de Processos

11 Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Estratégias Itens de Controle E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes??? Conceito de Processos...

12 Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Introduzir Processar Enviar/Entregar Fornecedor Cliente

13 Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las Visão Tradicional X Visão por Processos

14 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

15 ATRIBUTOSVISÃO TRADICIONALVISÃO POR PROCESSO 1 - FocoChefeCliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comandoCliente - Fornecedor 3 - OrientaçãoHierárquicaProcesso 4 - Quem toma decisãoGerênciaTodos os participantes 5 - EstiloAutoritárioParticipativo Visão Tradicional X Visão por Processos 6- Objetivo Redução de CustosPrevenção de Custos

16 Visão Tradicional X Visão por Processos ProcessosTecnologia Pessoas Elementos que formam uma Organização ClienteCliente ProcessosTecnologia Pessoas ChefeChefe Qual o Foco???

17 Cria Valor Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas ClienteCliente Gera Custos ClienteCliente É Preciso definir um Caminho Equilíbio Desequilíbio Não sabem o que precisam fazer Não sabem como fazer Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas

18 Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000

19 Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; paradigma Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! Visão Tradicional X Visão por Processos

20 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

21 Entenda seus processos Faça um mapeamento através de fluxos Definir Processos Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Controlar Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os Tratar as Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades O PDCA na melhoria de processos empresariais. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar Criando um Sistema

22 SUB PROCESSO ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo

23 Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2323 4 Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo

24 Produção Equipe Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto CQ Inspecionar Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar criticamente Problemas? Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3 Principais Etapas da Gestão por Processos

25 Melhorar Manter Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA

26 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

27 Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Clarificação das Operações e das Responsabilidades Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos Construção da Memória Organizacional O que esperar da Gestão por Processos? Monitoramento de Indicadores de desempenho Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Mudanças Significativas

28 A Quinta Disciplina A arte de enxergar a floresta e não só as árvores Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

29 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

30 Desejo do cliente Cliente Satisfeito Permeabilidade dos Processos

31 Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão Funcional Visão de Processo Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Permeabilidade dos Processos

32 VISÃO FUNCIONAL Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações. Permeabilidade dos Processos

33 ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e Saídas Múltiplas Permeabilidade dos Processos

34 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

35 Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais.... Desafios da Gestão por Processos Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia

36 Qual o tamanho do seu muro???? Fases Grau de avanço Básico Eficiente Excelente Classe Mundial Descontrole Desafios da Gestão por Processos

37 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

38 Visão Missão Valores Estratégias Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos Requisitos Normativos DocumentaçãoTIRH Legislação Controle Integrando a GP

39 Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que afetam a qualidade Integração e uso da GP e os requisitos normativos

40 Critério 7 –Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

41 Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos

42 Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos

43 RESPONSABILIDADE DA direção GESTÃO DE RECURSOS GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO CLIENTECLIENTE REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO REQUISITOSREQUISITOS MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTECLIENTE SAÍDA MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO Integração e uso da GP e os requisitos normativos ENTRADA ISO-9000:2008

44 Treinamento Documentação Indicadores Controle Gestão por Processos Metodologia Auditorias Fornecedor Cliente Como usar a GP no dia-a-dia

45 Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

46 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

47 A importância de medir o desempenho dos Processos Influência na cultura de organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação Sistema de Indicadores

48 O Sistema de Indicadores e a GP - Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho Sistema de Indicadores

49 Cuidados com o Sistema de medição Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; Sistema de Indicadores

50 Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia. Conclusão