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ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA Luis Eduardo R. Caracik Outubro, 2007.

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1 ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA Luis Eduardo R. Caracik Outubro, 2007

2 RESUMO E OBJETIVOS Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional. Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional. Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções. Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções. Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados. Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados. Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos. Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos.

3 A ERA PÓS MODERNA: Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão: Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão:

4 PILARES DA MODERNIDADE A fé absoluta na razão A fé absoluta na razão A fé no progresso tecnológico A fé no progresso tecnológico A fé na ciência A fé na ciência A fé no homem autônomo e auto-suficiente A fé no homem autônomo e auto-suficiente Individualismo se sobrepondo à individualidade Individualismo se sobrepondo à individualidade

5 SUICÍDIO SOCIAL E CISÃO DA ALMA: Sensação de abandono e fatalismo cínico Sensação de abandono e fatalismo cínico Desaparecimento do idealismo Desaparecimento do idealismo Desamparo e descrença no próprio esforço Desamparo e descrença no próprio esforço Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral Isolamento Isolamento SIR ARNOLD TOYNBEE

6 NA ERA MODERNA: As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, a consumidoras de produtos feitos por outros As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, a consumidoras de produtos feitos por outros A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste. A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste.

7 PILARES DA ERA PÓS MODERNA: A dimensão intelectual: Anseio pela verdade A dimensão intelectual: Anseio pela verdade A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia A dimensão ética: Anseio por bondade A dimensão ética: Anseio por bondade A dimensão espiritual: Desejo pela unidade A dimensão espiritual: Desejo pela unidade Paulette A. A. de Melo FGV

8 NA ERA PÓS MODERNA: A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências Paulette A. A. de Melo FGV

9 NA ERA PÓS MODERNA O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea. O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea. É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas Paulette A. A. de Melo FGV

10 ESTRATÉGIA FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER AUTO LIMITAR-SE AUTO LIMITAR-SE SER DIFERENTE E INOVADOR SER DIFERENTE E INOVADOR CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

11 RESULTADO: Uma posição única (Singularidade) Uma posição única (Singularidade) Posição sustentável (Perenidade) Posição sustentável (Perenidade) Criação contínua de valor Criação contínua de valor

12 TER CLARA A DIFERENÇA: Eficácia operacional Eficácia operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Posicionamento estratégico Posicionamento estratégico Criar uma posição competitiva única e sustentável Criar uma posição competitiva única e sustentável Fonte: Porter

13 A ESTRATÉGIA INTEGRA A CULTURA ORGANIZACIONAL Conhecimento Atitude Comportamento Comportamento de grupo Tempo Esforço VALOR

14 Aprender é mudar Controle de processos Melhoramento de processo: Evolução da estratégia 1 2- Novo nível de performance Inovação

15 Organização Matricial Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Sistemas Função Finanças Função Vendas

16 Transformando a matriz em processos dinâmicos Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Sistemas Função Finanças Função Vendas

17 Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Sistemas Função Finanças Função Vendas Transformando a burocracia em processo

18 Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Sistemas Função Finanças Função Vendas Transformando Gerentes em Líderes

19 Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Vendas Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc Colocando os processos fim no centro do cenário

20 Origem do comando Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Gerência de Função Função Marketing Função Produção Função Vendas Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc Transformando a burocracia em processo

21 Função Suprimentos Fornecedore s Clientes Função Marketing Função Produção Função Vendas Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc Liderança Transformando a burocracia em processo

22 Sub- sistema Fornecedore s Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc Liderança Sub- sistema Transformando a burocracia em processo

23 DIFERENÇAS NOTÁVEIS: Organização Hierárquica Organização Hierárquica Profissional com foco na função Profissional com foco na função Limitado pela função e normas Limitado pela função e normas Movido pelo chefe Movido pelo chefe Pouca iniciativa e criatividade Pouca iniciativa e criatividade Voltado para competição interna Voltado para competição interna Comunicação vertical Comunicação vertical Ascensão hierárquica Ascensão hierárquica Comportamento guiado por normas Comportamento guiado por normas Organização por processos Organização por processos Profissional com foco no processo Profissional com foco no processo Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão Movido pelo cliente e mercado Movido pelo cliente e mercado Muita iniciativa e criatividade Muita iniciativa e criatividade Voltado para competição externa Voltado para competição externa Comunicação vertical e horizontal Comunicação vertical e horizontal Ascensão por resultados Ascensão por resultados Comportamento guiado por valores Comportamento guiado por valores

24 O PROCESSO DE LIDERANÇA É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957) É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957) O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança (Greenleaf, 1970) O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança (Greenleaf, 1970) Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos (Rauch & Behling, 1984) Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos (Rauch & Behling, 1984) Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento (Hosking, 1998) Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento (Hosking, 1998)

25 O PROCESSO DE LIDERANÇA Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos (Jacobs & Jacques, 1990) Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos (Jacobs & Jacques, 1990) Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação (Schein, 1992) Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação (Schein, 1992) Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso(Drath & Palus, 1994) Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso(Drath & Palus, 1994) Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados (Richards & Engle, 1996) Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados (Richards & Engle, 1996) Liderança é um fenômeno psico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados (Jansen Q. Ferreira, 2007) Liderança é um fenômeno psico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados (Jansen Q. Ferreira, 2007)

26 AUSÊNCIAS NOTÁVEIS NOS CONCEITOS: Autoridade Autoridade Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo Confiança Confiança Integridade Integridade

27 AS QUATRO COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO LÍDER Atrair a atenção Atrair a atenção Dar significado às coisas Dar significado às coisas Inspirar confiança Inspirar confiança Ter auto-controle Ter auto-controle Warren Bennis, Managing The Dreams

28 TENDÊNCIAS CONDICIONANTES PARA A LIDERANÇA (CCL, 2007) Interesse por, e compreensão de novas tecnologias Interesse por, e compreensão de novas tecnologias Multiplicação de desafios complexos Multiplicação de desafios complexos Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade Inovação Inovação Liderança virtual Liderança virtual Colaboração Colaboração Autenticidade Autenticidade Liderar para a longevidade Liderar para a longevidade Compreender negócios globais em mercados locais Compreender negócios globais em mercados locais Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito

29 Executivo de Nível 5 Líder Eficaz Gerente Competente Membro Colaborador da Equipe Individuo Altamente Capacitado A EVOLUÇÃO DO LÌDER

30 Pessoas Disciplinadas Pensamento Disciplinado Ação Disciplinada Lideranca Nivel 5 Primeiro Quem.. Depois o Quê Enfrentar a Verdade Conceito do Porco-Espinho Cultura da Disciplina Aceleradores Tecnológicos CONSTRUÇÃO RUPTURA Fonte: Jim Collins, 2002 Good to Great

31 Atividade em que se é singular A Atividade que o apaixona profundamente Modelo de lucro O CONCEITO DE PORCO ESPINHO

32 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÌDER Gera resultados extraordinários. É um catalisador de inovações e de evolução dos liderados Gera resultados extraordinários. É um catalisador de inovações e de evolução dos liderados Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso. Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso. Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar. Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar. Jim Collins,2002 Good to Great

33 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte. Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte. Jim Collins, 2002, Good to Great


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